Kako objašnjavate kada stvari ne idu po planu?
Ili još bolje,
kako objašnjavate kada drugi uspevaju da ostvare ciljeve
koji su po svim pretpostavkama bili nemogući?
Na primer:
Zašto je Epl tako inovativan?
Godinu za godinom, godinu za godinom,
oni su inovativniji od svoje konkurencije.
A ipak, to je samo računarska kompanija.
Oni su baš kao i svi drugi.
Imaju podjednak pristup istim talentima,
istim agencijama, istim konsultantima, istim medijima.
Onda, zbog čega se čini da oni imaju nešto drugačije?
Zbog čega je Martin Luter King
vodio Pokret za građanska prava?
On nije bio jedini čovek
koji je patio u Americi bez građanskih prava.
A sigurno nije bio jedini dobar govornik u to vreme.
Zašto on?
I zašto su baš braća Rajt
bila u stanju da razviju leteću spravu kojom upravlja čovek
kada je svakako bilo drugih timova koji su bili kvalifikovaniji,
s većim budžetima
a ipak nisu uspeli da polete
već su ih u tome braća Rajt pobedila.
Postoji još nešto u ovoj jednačini.
Pre oko tri i po godine
došao sam do jednog otkrića,
i to otkriće je suštinski promenlo
moj pogled na to kako svet funkcioniše.
Čak je duboko uticao na način
na koji sam ja funkcionisao u svetu.
Kako se ispostavlja - postoji šablon -
sve velike i inspirativne vođe
i organizacije bilo gde u svetu,
bilo da se radi o Eplu ili Martinu Luteru Kingu ili braći Rajt,
svi oni misle, delaju i komuniciraju na potpuno isti način.
A taj način je potpuno suprotan svima drugima.
Ja sam ga samo kodirao.
A to je verovatno najjednostavnija ideja na svetu.
Zovem je zlatni krug.
Zašto? Kako? Šta?
Ova mala ideja objašnjava
zašto su neke organizacije i neke vođe
u stanju da inspirišu onda kada drugi nisu.
Dopustite da vam u kratkim crtama objasnim pojmove.
Svaka pojedina osoba, svaka pojedina organizacija na ovoj planeti
zna šta radi, 100 posto.
Neke od njih znaju i kako to rade,
bilo da to nazivaju postavkom razlikujuće vrednosti
ili sopstvenim procesom ili svojim jedinstvenim predlogom prodaje.
Ali veoma, veoma malo ljudi ili organizacija
zna zašto rade to što rade.
I pod "zašto" ne mislim na "da bi se zaradilo".
To je rezultat. To je uvek rezultat.
Pod "zašto", mislim: šta je vaša svrha?
Šta je vaš cilj? U šta verujete?
Zbog čega vaša organizacija postoji?
Zbog čega ustajete ujutro iz kreveta?
I zašto bi bilo ko mario za to?
Pa, kao rezultat toga, način na koji razmišljamo, delamo, komuniciramo,
usmeren je spolja ka unutra.
To je očigledno.
Idemo od najjasnijih stvari ka manje jasnim.
Ali, inspirisane vođe i inspirisane organizacije,
bez obzira na svoju veličinu i industriju u kojoj su,
misle, delaju i komuniciraju
od središta ka spolja.
Daću vam jedan primer.
Ja koristim Epl zato što se lako koristi i svako može da ga shvati.
Kada bi Epl bio kao i svi ostali,
njihova marketinška poruka bi mogla glasiti ovako.
"Mi pravimo odlične računare.
Oni su prelepog dizajna, jednostavni za korišćenje
i prilagođeni korisniku.
Želite li da ga kupite?"
Meh.
I to je način na koji većina nas komunicira.
Tako se obavlja veći deo marketinga i prodaje.
I to je način na koji većina nas međusobno komunicira.
Kažemo šta radimo, po čemu smo drugačiji ili po čemu smo bolji
i očekujemo nekakvo ponašanje, kupovinu, glas, nešto tako.
Ovo je naša nova advokatska kancelarija.
Imamo najbolje advokate i najveće klijente.
Uvek se zalažemo za klijente koji rade sa nama.
Ovo je naš novi automobil.
Ima odličnu potrošnju. Ima kožna sedišta.
Kupite naš automobil.
Ali, ništa od toga ne inspiriše.
Evo kako Epl u stvari komunicira.
"Sve što radimo,
radimo da bismo menjali status quo.
Verujemo da se može drugačije razmišljati.
Status quo menjamo
kroz stvaranje prelepo dizajniranih proizvoda
koji su jednostavni za upotrebu i prilagođeni korisniku.
Igrom slučaja - bavimo se proizvodnjom vrhunskih računara.
Želite li da kupite jedan?"
Potpuno drugačije, zar ne?
Spremni ste da od mene kupite računar.
A sve što sam uradio jeste promena redosleda datih informacija.
Time je dokazano da ljudi ne kupuju ono šta radite;
ljudi kupuju ono zbog čega to radite.
Ne kupuju ono šta radite; kupuju ono zbog čega to radite.
Ovo objašnjava zbog čega svaka osoba u ovoj prostoriji
nema ništa protiv da kupi računar od Epla.
Ali, isto tako komotno bi se osećala i da kupi MP3 od Epla ili telefon od Epla,
ili DVR od Epla.
Ali, kao što sam već rekao, Epl je samo računarska kompanija.
Ne postoji ništa što ih strukturno izdvaja od njihove konkurencije.
Svi njihovi konkurenti su podjednako kvalifikovani
da naprave sve nabrojane proizvode.
To su i pokušali.
Pre nekoliko godina, Gateway je izbacio flat screen televizore.
Oni su potpuno kvalifikovani za proizvodnju flat screen televizora.
Pravili su flat screen monitore godinama.
Niko nije kupio niti jedan.
Dell je počeo sa prodajom MP3 plejera i PDA uređaja.
Njihovi proizvodi su vrhunskog kvaliteta.
I mogu da osmisle sasvim dobar dizajn za svoje proizvode.
Ipak, niko nije kupio nijedan.
Zapravo, sada ne možemo ni da zamislimo da kupimo MP3 plejer od kompanije Dell.
Zbog čega biste kupovali MP3 od računarske kompanije?
Ali, mi to činimo svakog dana.
Ljudi ne kupuju ono što radite; ljudi kupuju ono zbog čega radite.
Cilj nije da poslujete
sa svima kojima je potrebno ono što vi imate.
Cilj je da poslujete sa onim ljudima
koji veruju u ono u šta vi verujete.
I evo ga najbolji deo priče.
Ništa od ovoga što sam vam ispričao nije moje mišljenje.
Sve ovo je zasnovano na principima biologije.
Ne psihologije, biologije.
Ako posmarate presek ljudskog mozga, odozgo na dole,
videćete da je ljudski mozak zapravo podeljen u 3 glavna dela
koji su u savršenoj korelaciji sa zlatnim krugom.
Naš najnoviji mozak, naš homosapienski mozak,
naš neokorteks,
korespondira sa "šta" nivoom.
Neokorteks je odgovoran za sve naše racionalne i analitičke misli
kao i za jezik.
Dve središnje sekcije čine naš limbički mozak.
A naš limbički mozak je odgovoran za sva naša osećanja,
kao što su poverenje i lojalnost.
Takođe je odgovoran i za sveukupno ljudsko ponašanje,
svako donošenje odluka,
ali ne poznaje jezik.
Drugim rečima, kada komuniciramo spolja ka unutra
da, ljudi mogu razumeti velike količine komplikovanih informacija
kao što su činioci, dobiti, činjenice i brojke.
Samo to ne pokreće ponašanje.
Onda kada komuniciramo iznutra ka spolja,
direktno se obraćamo onom delu mozga
koji kontroliše ponašanje,
a onda dozvoljavamo ljudima da racionalizuju to
kroz opipljive stvari koje govorimo i činimo.
Odatle dolaze instinktivne odluke.
Znate, kao što ponekad možete dati nekome sve podatke, činjenice i brojke,
a oni će reći, "Razumem sve činjenice i detalje,
ali nekako ne osećam da je to prava stvar."
Zbog čega bismo koristili taj glagol, "ne osećam"?
Zato što deo mozga koji kontroliše donošenje odluka
ne upravlja jezikom.
I najbolje što možemo sklepati je: "Ne znam. Nekako ne osećam da je to to."
Ili ponekad kažete da se vodite svojim srcem,
ili da vas vodi vaša duša.
Pa, ne bih da vas razočaram,
ali to nisu delovi ti tela koji kontrolišu vaše ponašanje.
Sve to se dešava ovde u vašem limbičkom mozgu,
delu mozga koji upravlja donošenjem odluka, a ne i jezikom.
Ali ako ne znate zašto radite to što radite,
a ljudi reaguju na to zašto se nešto radi,
kako onda uopšte pridobiti ljude
da glasaju za vas ili da kupe nešto od vas,
ili još bitnije, da budu verni
i da žele da budu deo onoga što vi radite.
Da ponovim, cilj nije prodati nešto ljudima kojima je to potrebno;
cilj je prodati ljudima koji veruju u ono u šta vi verujete.
Cilj nije samo zaposliti ljude
kojima je posao potreban;
već zaposliti ljude koji veruju u ono u šta vi verujete.
Uvek kažem da, znate već, ako zaposlite ljude
samo zato što umeju da obavljaju posao, oni će raditi za vaš novac,
ali ako zaposlite ljude koji veruju u ono šta i vi,
oni će raditi za vas sa krvlju, znojem i suzama.
A najbolji primer za to nalazimo u radu braće Rajt.
Većina ljudi ne zna za Semjuela Pirponta Lenglija.
No, početkom 20. veka,
trka za razvoj leteće sprave kojom bi upravljao čovek
bila je u centru pažnje.
Svako je pokušavao.
A Semjuel Pirpoint Lengli je imao sve ono što smatramo
receptom za uspeh.
Mislim na to da uvek kada pitamo,
"Zašto je vaš proizvod ili vaša kompanija doživela neuspeh?"
odgovori su uvek ista kombinacija ista 3 činioca,
manjak kapitala, pogrešni ljudi, loši uslovi na tržištu.
Uvek su te tri iste stvari u pitanju, pa hajde da istražimo to.
Semjuelu Pirpont Lengliju
je Odsek za rat isplatio 50.000 američkih dolara
da bi konstruisao tu "leteću mašinu".
Novac nije bio problem.
Bio je profesor na Harvardu
a radio je na institutu Smitsonian, te je bio izuzetno dobro povezan.
Poznavao je sve velike umove toga doba.
Zaposlio je najbolje stručnjake
koje se novcem mogu platiti.
A tržišni uslovi bili su fantastični.
The New York Times pratio ga je svuda.
I svi su ga bodrili.
Kako onda da nikada niste čuli za Semjuela Pirpont Lenglija?
Nekoliko stotina milja dalje, u Dejtonu u Ohaju,
su Orvil i Vilbur Rajt,
koji nisu imali ništa od onog što se smatra receptom za uspeh.
Nisu imali novac.
Svoj san su gradili sa novcem zarađenim u radnji za bicikle.
Niti jedna osoba u timu braće Rajt nije imala fakultetsko obrazovanje,
pa čak ni Orvil ni Vilbur.
A New York Times ih nije pratio nigde.
Razlika leži u tome,
što su Orvil i Vilbur vođeni vizijom,
svrhom, verovanjem.
Verovali su da ako bi uspeli da konstruišu ovu leteću mašinu,
da bi taj izum promenio tok sveta.
Semjuel Pirpont Lengli je bio drugačiji.
On je želeo da bude bogat i želeo je da bude poznat.
On je jurio rezultat.
On je jurio bogatstvo.
Pazite sad šta se desilo.
Ljudi koji su verovali u san braće Rajt
radili su sa njima uz krv, znoj i suze.
Članovi drugog tima radili su samo za platu.
A oni pričaju anegdote o tome kako su braća Rajt svaki put
sa sobom nosili pet kompleta delova,
zato što bi se toliko puta srušili
pre nego što bi se vratili kući na večeru.
I konačno, 17. decembra 1903,
braća Rajt su poletela po prvi put,
i niko nije bio prisutan da to doživi.
Za to se saznalo nekoliko dana kasnije.
A dalji dokaz da je Lengli bio motivisan pogrešnim stvarima,
jeste to što je dao otkaz onog dana kada su braća Rajt imala svoj prvi let.
Mogao je da kaže,
"To je neverovatan izum, momci,
i ja ću vaš izum dodatno unaprediti", ali nije.
Nije bio prvi, nije se obogatio,
nije postao slavan, pa je odustao.
Ljudi ne kupuju ono šta radite; oni kupuju ono zbog čega radite.
A ako govorite o onome u šta verujete,
privući ćete one koji veruju u isto ono u šta vi verujete.
Ali, zašto je važno privući one koji veruju u ono u šta sami verujemo?
U pitanju je nešto što zovemo zakonom difuzije inovacija.
A ako ne poznajete teoriju, definitivno poznajete terminologiju.
Prva dva i po procenta naše populacije
jesu naši inovatori.
Sledećih 13,5 procenata naše populacije
jesu rani prihvatioci.
Sledeća 34 procenta jeste rana većina,
kasna većina i oni koji kasne.
Jedini razlog zbog čega ovi ljudi kupuju digitalne telefone
jeste taj što se više ne mogu kupiti roto-telefoni.
(Smeh)
Svi se u različitim trenucima nalazimo na različitim mestima ove skale,
ali ono što nam zakon difuzije inovacija govori
jeste da ako hoćete uspeh na masovnom tržištu
ili masovno prihvatanje neke ideje,
ne možete to ostvariti
dok ne dosegnete ovaj prelaz
između 15 i 18 procenta penetracije tržišta.
I onda sistem funkcioniše.
Volim da pitam kompanije: "Koji procenat kupaca ste ostvarili?"
A one vole da odgovore ponosno, "O, pa već oko 10 odsto".
Pa, svako se može spotaći na 10 posto kupaca.
Svi mi imamo tih 10 procenata koji naprosto "kapiraju".
To je kao onaj instinktivni osećaj, "O, oni jednostavno kapiraju".
Problem je u sledećem: kako naći one koji kapiraju
pre nego što poslujete s njima, nasuprot onima koji ne kapiraju?
Dakle, govorim o ovom malom prostoru između,
koji morate popuniti,
"prevazići rascep", kako bi to rekao Džefri Mur.
Zato što, znate, rana većina neće probati nešto
dok neko drugi to već nije probao.
A ovi drugi, inovatori i rani prihvatioci,
oni su vrlo slobodni u donošenju tih intuitivnih odluka.
Oni su mnogo slobodniji u donošenju onih intuitivnih odluka
koje proizlaze iz njihovih ličnih uverenja o svetu,
a ne jednostavno iz dostupnosti proizvoda na tržištu.
To su oni koji su stajali u redu šest sati
kako bi kupili iPhone čim bi se pojavio,
iako su mogli da ušetaju u radnju sledeće nedelje
i uzmu jedan sa police.
Ovo su ljudi koji su potrošili 40.000 dolara
na TV sa ravnim ekranom, onda kada su se tek pojavili,
iako je tehnologija izrade bila ispod standarda.
I da se zna, oni nisu kupovali televizore
zbog odlične tehnologije.
Oni su to učinili za sebe.
Zato što su hteli da budu prvi.
Ljudi ne kupuju ono šta radite; oni kupuju ono zbog čega to radite.
A ono što radite jednostavno dokazuje to u šta verujete.
Činjenica je, ljudi će raditi ono što potvrđuje njihova uverenja.
Razlog zbog kog je ta osoba kupila iPhone
tokom prvih šest sati prodaje,
i stajala u redu šest sati
jeste njen pogled na svet,
i kako želi da je svi vide.
Oni su bili prvi.
Ljudi ne kupuju ono šta radite; oni kupuju ono zbog čega to radite.
Dopustite da vam predočim poznati primer,
jedan poznat neuspeh i jedan poznat uspeh
zakona difuzije inovacija.
Najpre, poznati neuspeh.
U pitanju je komercijalni primer.
Kao što smo ranije utvrdili,
recept za uspeh čine novac, pravi ljudi i pravi uslovi na tržištu.
Onda bi trebalo da uspete.
Pogledajte TiVo.
Od kada se TiVo pojavio, pre oko osam ili devet godina,
do dana današnjeg,
oni su jedinstven najkvalitetniji proizvod na tržištu,
kapa dole, tu nema spora.
Bili su izuzetno dobro finansirani.
Uslovi na tržištu su bili fantastični.
Mislim, TiVo koristimo kao glagol.
Stalno tivujem stvari na svom đubretu od Time Warner DVR-a.
(Smeh)
Ali, TiVo predstavlja komercijalni neuspeh.
Nikada nisu zaradili novac.
I kada su krenuli sa inicijalnom javnom ponudom,
cena njihove akcije je bila oko 30 ili 40 dolara
a onda se stropoštala i nikada nije trgovana iznad 10.
Ustvari, mislim da nije trgovana za više od šest, izuzev u par navrata.
A to je zato što je TiVo, kada je lansirao svoj proizvod,
rekao sve što je imao da kaže.
Rekli su, "Imamo proizvod koji pauzira žive TV programe,
preskače reklame, premotava unazad emisije koje idu uživo
i pamti vaše gledalačke navike
čak i bez vašeg zahteva".
Cinična većina je rekla,
"Ne verujemo.
Nije nam potrebno. Ne sviđa nam se.
Plašite nas".
A šta bi bilo da su rekli,
"Ako ste osoba
koja voli da ima potpunu kontrolu
nad svakim aspektom svog života,
o, onda mi imamo pravi proizvod za vas.
Pauzira žive TV programe, preskače reklame,
pamti vaše gledalačke navike, itd, itd."
Ljudi ne kupuju ono što radite; nego ono zbog čega to radite.
A ono šta radite jednostavno služi kao dokaz onoga u šta verujete.
Sad ću vam dati jedan uspešan primer
zakona difuzije inovacija.
U leto 1963,
250.000 ljudi se pojavilo na šetalištu u Vašingtonu
da čuje govor dr. Kinga.
Niko nije poslao pozivnice,
nije postojao veb-sajt za potvrdu datuma.
Kako se to postiže?
Pa, dr. King nije bio jedini čovek u Americi
sa izvrsnim govorničkim sposobnostima.
On nije bio jedini čovek u Americi
koji je patio u Americi bez civilnih prava.
U stvari, neke njegove ideje su bile loše.
Ali, on je imao dar.
On nije išao unaokolo govoreći ljudima šta je potrebno promeniti u Americi.
On je išao unaokolo i govorio ljudima u šta veruje.
"Ja verujem. Ja verujem. Ja verujem",
govorio je ljudima.
A ljudi koji su verovali u ono u šta je on verovao
preuzeli su njegov pokret i učinili ga svojim,
i pričali su ljudima.
A neki od ovih ljudi su stvorili mehanizme
prenošenja priče još većem broju ljudi.
I pogledajte,
250.000 ljudi se pojavilo
pravog dana, u pravi čas,
da čuje njegov govor.
Koliko se ljudi pojavilo zbog njega?
Nula.
Došli su zbog sebe.
Zbog svojih uverenja o Americi
oni su putovali u autobusu osam sati,
kako bi stajali u usijanom Vašingtonu u sred avgusta.
Zbog onog u šta su verovali, a nije bio u pitanju sukob crnih i belih.
25 odsto publike su bili belci.
Dr. King je verovao da postoje dve vrste zakona na ovom svetu,
oni koje je stvorio viši autoritet
i oni koje je stvorio čovek.
I tek kada se svi zakoni koje je stvorio čovek
usaglase sa zakonima koje je stvorio viši autoritet
živećemo u pravednom svetu.
Samo je slučajno Pokret za građanska prava
bio savršen za to da mu pomogne
u oživljavanju njegovog pokreta.
Mi nismo pratili njega, već same sebe.
I usput budi rečeno, on je održao govor "Ja imam san",
a ne "Ja imam plan".
(Smeh)
Slušajte političare sada sa njihovim sveobuhvatnim planovima u 12 tačaka.
Oni nikoga ne inspirišu.
Zato što postoje vođe i postoje oni koji vode.
Vođe imaju poziciju moći ili autoriteta.
Ali oni koji vode jesu oni koji nas inspirišu.
Bilo da su to pojedinci ili organizacije,
mi pratimo one koji vode,
ne zato što moramo,
već zato što hoćemo.
Mi pratimo one koji vode, ne zbog njih,
već zbog sebe samih.
I oni koji započnu jedno "zašto"
jesu oni koji imaju sposobnost
da inspirišu one oko sebe
ili da nađu one koji će ih inspirisati.
Hvala vam najlepše.
(Aplauz)