Kako razložite,
ko se stvari ne odvijajo, kot to predvidevamo?
Ali bolje, kako si razložite,
kadar so drugi sposobni doseči stvari,
ki so domnevno v nasprotju z vsemi predvidevanji?
Na primer:
Zakaj je Apple tako inovativen?
Leto za letom, za letom, za letom,
so bolj iznajdljivi, kot vsi njihovi tekmeci.
A vendar so le računalniško podjetje.
So povsem podobni vsem ostalim.
Imajo enak dostop do enakih talentov,
enakih agencij, enakih svetovalcev, enakih medijev.
Zakaj se torej zdi,
da imajo oni nekaj, česar drugi nimajo?
Zakaj je Martin Luther King
vodil gibanje za državljanske pravice?
Ni bil edini človek,
ki je trpel v Ameriki pred uvedbo državljanskih pravic.
Gotovo tudi ni bil edini veliki govorec tistega časa.
Zakaj torej on?
Kako to, da sta brata Wright
bila sposobna izvesti nadzorovan polet človeka z motorno napravo,
ko so gotovo obstajale druge ekipe, ki so bile
bolje kvalificirane, bolje financirane,
a kljub temu niso bile sposobne izvesti poleta človeka z motorno napravo,
in brata Wright sta jih prehitela.
Tu se dogaja nekaj drugega.
Pred približno tremi leti in pol
sem nekaj odkril.
To odkritje je temeljito spremenilo
moj pogled na način, za katerega sem mislil, da po njem deluje svet.
Celo način, kako delujem v tem svetu,
se je korenito spremenil.
Kot kaže, obstaja vzorec.
Kot kaže, vsi veliki in navdihujoči voditelji
in organizacije tega sveta,
bodisi Apple ali Martin Luther King ali brata Wright,
vsi razmišljajo, delujejo in komunicirajo
na popolnoma enak način.
In ta način je popolnoma drugačen
od načina vseh ostalih.
Jaz sem ga le ubesedil.
Verjetno gre za najbolj preprosto
zamisel na svetu.
Poimenoval sem jo zlati krog.
Zakaj? Kako? Kaj?
Ta preprosta ideja razloži,
zakaj so nekatere organizacije in nekateri voditelji
v stanju navdihniti, medtem ko druge oziroma drugi niso.
Dovolite, da na hitro razložim izraze.
Sleherni posameznik kot tudi sleherna organizacija na planetu
ve, kaj počne.
Stoodstotno.
Nekateri vedo, kako to počno,
ali to imenujete strategija diferenciacije vrednosti,
edinstvene značilnosti produkta ali strategijo osredotočenja.
Vendar zelo, zelo malo ljudi ali organizacij
ve, zakaj počno, kar počno.
In z »zakaj« ne mislim »zaradi dobička«.
To je rezultat. To je vedno rezultat.
Z »zakaj« mislim: Kaj je vaš namen?
Čemu služite? V kaj verjamete?
Čemu vaša organizacija obstaja?
Zakaj se zjutraj dvignete iz postelje?
In zakaj bi moralo biti komurkoli mar?
Posledično je način našega razmišljanja, našega ravnanja,
našega komuniciranja od zunaj navznoter.
Očitno je. Gremo od najjasnejše zadeve k najmanj oprijemljivi.
Vendar navdihnjeni voditelji
in navdihnjene organizacije,
ne glede na svojo velikost in ne glede na vrsto industrije,
vsi razmišljajo, ravnajo in komunicirajo
od znotraj navzven.
Naj vam dam primer.
Uporabljam Apple, ker jih je enostavno razumeti in vsak zadevo dojame.
Če bi bil Apple kot vsi ostali,
bi se njihovo reklamno sporočilo lahko glasilo takole:
»Proizvajamo krasne računalnike.
So lepo oblikovani, enostavni za uporabo
in so uporabniku prijazni.«
Bi kupili kakšnega? Ne.
Vendar je to način, kako večina nas komunicira.
Na tak način poteka večina trženja. Na tak način poteka večina prodaje.
In na tak način poteka večina medosebne komunikacije.
Povemo, kaj počnemo, na kakšen način se razlikujemo ali na kakšen način smo boljši,
in pričakujemo določen odziv,
nakup, privolitev, nekaj takega.
Tu je naša nova odvetniška pisarna.
Imamo najboljše odvetnike z najpomembnejšimi strankami.
Vedno izpolnimo pričakovanja naših strank.
Tu je naš novi avto.
Ima majhno porabo. Opremljen je z usnjenimi sedeži. Kupite naš avto.
Vendar to ne navdihuje.
Tu je način, kako Apple resnično komunicira:
»Pri vsem, kar počnemo,
verjamemo, da lahko spremenimo status quo.
Verjamemo v drugačno razmišljanje.
Način, kako izzivamo status quo,
je ustvarjanje izdelkov, ki so privlačno oblikovani,
enostavni za uporabo in uporabniku prijazni.
Kot po naključju ustvarjamo izvrstne računalnike.«
Bi kupili enega?
Popolnoma drugače, kajneda? Pripravljeni ste kupiti računalnik od mene.
Vse, kar sem storil, je, da sem obrnil vrstni red informacij.
To nam dokazuje, da ljudje ne kupujejo tistega, kar delate,
ljudje kupujejo »zakaj« to počnete.
Ljudje ne kupujejo, kaj delate; kupujejo, zakaj to delate.
To nam razloži, zakaj
je popolnoma vsaki osebi v tem prostoru
nadvse sprejemljiva misel, da kupi Applov računalnik.
Vendar smo enako voljni
kupiti Applov MP3-predvajalnik ali Applov telefon,
ali Applov DVR.
A kot sem omenil že prej, Apple je le računalniško podjetje.
Ničesar ni, kar bi jih strukturno razlikovalo
od kateregakoli njihovega tekmeca.
Vsi njihovi tekmeci so enako kvalificirani za proizvodnjo vseh teh izdelkov.
Pravzaprav so poskusili.
Pred nekaj leti je Gateway dal na tržišče TV aparate s ploščatim zaslonom.
Za to so vrhunsko kvalificirani.
Leta dolgo so proizvajali monitorje s ploščatimi zasloni.
Nihče jih ni kupil.
Dell se je pojavil z MP3-predvajalniki in dlančniki.
Tudi oni proizvajajo visoko kakovostne izdelke.
Tudi njihovi izdelki so povsem lepo oblikovani.
A vendar jih nihče ni kupil.
Če se zdaj o tem pogovarjamo, si niti zamisliti ne moremo,
da bi kupili Dellov MP3-predvajalnik.
Le kdo bi kupil MP3-predvajalnik od proizvajalca računalnikov?
A to počnemo vsak dan.
Ljudje ne kupujejo, kaj delate; kupujejo, zakaj to delate.
Cilj ni poslovati
z vsakomer, ki potrebuje, kar imate.
Cilj je poslovati s tistimi ljudmi,
ki verjamejo v to, kar verjamete sami.
In najboljše pri tem ...
Nič od tega, kar vam pravim, ni moje mnenje.
Vse to je utemeljeno z načeli biologije.
Ne psihologije, biologije.
Če gledate prerez človeških možganov od zgoraj navzdol,
vidite, da so človeški možgani dejansko razdeljeni
na tri glavne dele,
ki popolnoma sovpadajo z zlatim krogom.
Naši najnovejši možgani, možgani homo sapiensa,
naš neokorteks,
sovpada z nivojem "Kaj?".
Neokorteks je odgovoren za naše celotno
racionalno in analitično razmišljanje
ter jezik.
Srednja dva predela predstavljata naše limbične možgane.
Naši limbični možgani so odgovorni za vse naše občutke,
kot sta zaupanje in zvestoba.
Prav tako so odgovorni za človekovo vedenje,
odločanje
in nimajo sposobnosti predstave jezika.
Z drugimi besedami: če komuniciramo od zunaj navznoter,
da, ljudje so sposobni razumeti velikanske količine zapletenih informacij,
kot so funkcije, prednosti in dejstva ter številke.
Vendar to ne določa vedenja.
Kadar lahko sporočamo od znotraj navzven,
neposredno nagovarjamo tisti del možganov,
ki nadzira vedenje,
in potem dovolimo ljudem, da stvari razumsko opredelijo
z oprijemljivimi stvarmi, ki jih povemo in počnemo.
Od tu prihajajo odločitve »iz želodca«.
Veste, včasih lahko posredujete nekomu
vsa dejstva in številke
in rekli bodo: »Poznam vsa dejstva in podrobnosti,
vendar nimam pravega občutka.«
Zakaj bi uporabili glagol »občutiti«?
Zato, ker tisti del možganov, ki upravlja z odločanjem,
ne upravlja z jezikom.
In najboljše, kar zmoremo, je: »Ne vem, nimam pravega občutka.«
Ali včasih pravite, da sledite srcu
ali da vas vodi duša.
Nerad vam povem, da to niso drugi deli telesa,
ki obvladujejo vaše vedenje.
Vse to se dogaja tu, v vaših limbičnih možganih,
tistem delu možganov, ki upravlja z odločanjem in ne z jezikom.
A če ne veste, zakaj počnete, kar počnete,
in se ljudje odzivajo na to, zakaj počnete, kar počnete,
kako lahko potem sploh pripravite ljudi,
da vas podpirajo ali kupijo kaj od vas
Ali, bolj pomembno, da bodo zvesti
in želeli biti del tega, kar počnete vi.
Da ponovim: cilj ni zgolj prodajati ljudem, ki potrebujejo, kar imate,
temveč prodajati ljudem, ki verjamejo, kar verjamete sami.
Cilj ni zgolj zaposliti ljudi,
ki potrebujejo službo;
cilj je zaposliti ljudi, ki verjamejo, kar verjamete vi.
Vedno pravim: veste,
če zaposlite ljudi le zaradi tega, ker znajo opraviti delo, delajo za vaš denar.
Vendar če zaposlite ljudi, ki verjamejo, kar verjamete vi,
bodo delali za vas in ob tem točili solze in potili krvavi pot.
In ni ga boljšega primera za to
kot brata Wright.
Večina ljudi ne ve za Samuela Pierponta Langleyja.
Svoj čas na začetku dvajsetega stoletja
je bilo prizadevanje za motoriziran človeški polet enako kot spletno podjetništvo današnjega dne.
Vsakdo se je poskusil v tem.
In Samuel Pierpont Langley je imel domnevno
vse, kar bi lahko imenovali recept za uspeh.
Tudi danes, kadar vprašate ljudi:
»Zakaj je propadel vaš izdelek ali zakaj je propadlo vaše podjetje?«
vam ljudje dajo vedno enako različico
istih treh dejavnikov:
premalo kapitala, napačni ljudje, slabe tržne razmere.
Vedno so iste tri reči. No, pa raziščimo to.
Samuelu Pierpontu Langleyju
je vojno ministrstvo dalo 50.000 dolarjev,
da pride do dna temu letečemu stroju.
Denar ni bilo vprašanje.
Imel je položaj na Harvardu
ter delal na Inštitutu Smithsonian in imel izredne veze.
Poznal je vse velike ume tistega časa.
Najel je najboljše možgane,
ki se jih je dalo dobiti za denar.
In tržne razmere so bile fantastične.
New York Times mu je sledil na vsakem koraku.
In vsi so navijali za Langleyja.
Kako potem to, da še nikoli niste slišali za Samuela Pierpont Langleyja?
Nekaj sto milj stran v Daytonu v Ohiu,
Orville in Wilbur Wright
nista imela ničesar, čemur bi lahko rekli
recept za uspeh.
Nista imela denarja.
Svoje sanje sta financirala z izkupičkom iz svoje prodajalne koles.
Nihče iz ekipe bratov Wright ni imel
več kot srednješolsko izobrazbo,
niti Orville ali Wilbur.
In New York Times jima ni sledil nikamor.
Razlika je bila,
da je Orvilla in Wilburja gnal cilj,
namen, gnalo ju je prepričanje.
Verjela sta, da če jima uspe
dognati delovanje letečega stroja,
da bo to spremenilo tok sveta.
Samuel Pierpont Langley je bil drugačen.
Želel je biti bogat in želel je biti slaven.
Prizadeval si je za rezultat.
Prizadeval si je za bogastvo.
In glej in se čudi, kaj se je zgodilo.
Ljudje, ki so verjeli v sanje bratov Wright,
so delali z njima, točili solze in potili krvavi pot.
Ostali so delali le za denar.
Krožijo tudi zgodbe, kako sta brata Wright vsakič, ko sta šla na teren,
vzela pet kompletov delov,
kajti tolikokrat sta strmoglavila,
preden sta se vrnila na večerjo.
In končno sta 17. decembra 1903
brata Wright poletela,
pa niti ni bilo nikogar poleg, da bi bil priča temu.
O tem smo slišali nekaj dni pozneje.
Nadaljnji dokaz, da je bil Langley
motiviran z napačnimi vzgibi,
je dejstvo, da je isti dan, ko sta brata Wright poletela, odnehal.
Lahko bi rekel:
»To je osupljivo odkritje fanta,
izboljšal bom vajino tehnologijo,« vendar tega ni storil.
Ni bil prvi, ni obogatel,
ni postal slaven in je odnehal.
Ljudje ne kupujejo, kaj delate; kupujejo, zakaj to delate.
In če govorite o tem, kaj verjamete,
boste pritegnili tiste, ki verjamejo, kar verjamete sami.
Toda zakaj je pomembno, da pritegnete tiste, ki verjamejo, kar verjamete sami?
To je nekaj, kar se imenuje zakon širjenja inovacij.
Če ne poznate zakona samega, vam je gotovo znano izrazoslovje.
Dvainpol odstotka prebivalstva
predstavlja naše inovatorje.
Naslednjih 13,5 odstotka prebivalstva
so zgodnji posvojitelji.
Sledi jim 34 odstotkov zgodnje večine,
pozna večina in naši zamudniki.
Edini razlog, da ti ljudje kupujejo telefone s tipkovnico,
je ta, da se tistih z vrtečo ploščo nad številčnico ne dobi več.
(Smeh)
Vsi zavzemamo različna mesta ob različnih trenutkih na tej osi,
vendar je to, kar nam zakon širitve inovacij pove,
da če želite širok tržni uspeh
ali množično sprejetje neke zamisli,
tega ne morete doseči,
dokler ne dosežete kritične točke
med 15 in 18 odstotki tržnega deleža.
In takrat se sistem prevesi.
Rad vprašam poslovneže: »Kolikšen je tržni delež vašega novega posla?«
In radi vam s ponosom povedo: »Okoli deset odstotkov!«
No, lahko se spotaknete ob deset odstotkov strank.
Vsi imamo okoli deset odstotkov tistih, ki »dojamejo«.
Saj jih opisujemo tako, kajneda?
Podobno je tistemu občutku v želodcu, »No, saj so dojeli.«
Problem je, kako najti tiste, ki dojamejo stvar,
še preden se spustite v posel z njimi, in ne s tistimi, ki ne dojemajo?
Gre za to tu, to majhno vrzel,
ki jo morate zapolniti,
kot pravi Jeffrey Moore: »Prečenje prepada.«
Poglejte, zgodnja večina
namreč ne bo poskusila nečesa,
dokler nekdo drugi
tega ni poskusil pred njimi.
In ti ljudje, inovatorji in zgodnji posvojitelji,
nimajo težav s sprejemanjem odločitev iz »želodca«.
Lažje sprejemajo tovrstne intuitivne odločitve,
ki so osnovane na njihovem prepričanju o svetu
in ne zgolj na tem, kateri izdelki so razpoložljivi.
To so tisti ljudje, ki so šest ur stali v vrsti,
da bi kupili iPhone v trenutku, ko se je pojavil,
ko bi z lahkoto zakorakali v trgovino teden pozneje
in ga kupili s police.
To so tisti ljudje, ki so plačali 40.000 dolarjev
za TV sprejemnik s ploščatim zaslonom, ko so se prvič pojavili,
čeprav je bila tehnologija pod standardom.
In mimogrede: tega niso storili,
ker bi bila tehnologija tako veličastna.
To so storili zase.
Zato, ker so hoteli biti prvi.
Ljudje ne kupujejo, kaj delate; kupujejo, zakaj to delate.
To, kar počnete,
zgolj dokazuje, kar verjamete.
Pravzaprav bodo ljudje počeli stvari,
ki potrjujejo, kar verjamejo.
Razlog, zakaj je nekdo kupil iPhone
v prvih šestih urah
in zavoljo tega stal v vrsti šest ur,
je njegova predstava o svetu
in način, kako bi želel, da ga drugi vidijo.
Bili so prvi.
Ljudje ne kupujejo, kaj delate; kupujejo, zakaj to delate.
Naj vam dam slaven primer,
»slaven« propad in slavno zmago
zakona širitve inovacije.
Najprej »slaven« propad.
Gre za tržni primer.
Kot smo rekli ravnokar:
recept za uspeh so denar, pravi ljudje in prave tržne razmere.
Prav. Potem bi morali biti uspešni.
Poglejte TiVo.
Odkar se je pojavil TiVo, pred kakšnimi osmimi ali devetimi leti,
do današnjega dne,
predstavlja edini tovrstni izdelek najvišje kakovosti na tržišču.
O tem ni dvoma, ni kaj.
Bili so izredno dobro financirani.
Tržne razmere so bili čudovite.
Saj besedo TiVo uporabljamo kot glagol.
Sam neprestano »tivam« zadeve na svoji kripi videorekorderski.
Vendar TiVo s tržnega vidika predstavlja polomijo.
Nikoli niso nič zaslužili.
Ko so se pojavile njihove delnice,
so bile vredne 30 ali 40 dolarjev.
Po tem je vrednost strmo padla in se ni več dvignila nad deset.
Pravzaprav dvomim, da dosežejo več kot šest,
razen nekaj malih konic.
Kajti, ko je TiVo ponudil svoj izdelek,
so nam povedali vse, kar zmore.
Rekli so: »Imamo izdelek, ki lahko da na pavzo prenos v živo,
preskoči reklame, lahko »nazaj prevrti« oddaje v živo
ter si zapomni vaše gledalske navade,
ne da bi vas moral za to vprašati.«
In cinična večina je odgovorila:
»Ne verjamemo vam.
Ne potrebujemo tega. Ni nam všeč.
Strašite nas.«
Kaj, ko bi rekli:
»Če ste človek, ki
želi imeti popolni nadzor
nad slehernim vidikom svojega življenja,
fant, imamo izdelek točno za vas.
Lahko da na pavzo prenos v živo,
si zapomni vaše gledalske navade itn. itn.«
Ljudje ne kupujejo, kaj delate; kupujejo, zakaj to delate.
In kar počnete, je le
dokaz za to, kar verjamete.
Zdaj mi dovolite, da vam dam primer uspeha
zakona širjenja inovacij.
Poleti leta 1963,
se je pojavilo 250.000 ljudi
v parku v Washingtonu,
da bi slišali govor dr. Kinga.
Niso razposlali vabil
in ni bilo spletne strani, da bi preverili datum.
Kako naredite to?
No, dr. King ni bil edini
veliki govorec v Ameriki.
Ni bil edini v Ameriki, ki je trpel
v obdobju pred uvedbo državljanskih pravic.
Pravzaprav je imel nekaj slabih idej.
Vendar je imel dar.
Ni šel naokoli in govoril ljudem, kaj bi bilo treba spremeniti v Ameriki.
Šel je naokoli in govoril ljudem, v kar je verjel.
»Verjamem. Verjamem. Verjamem,«
je govoril ljudem.
In ljudje, ki so verjeli, kar je verjel,
so prevzeli njegov cilj in si ga postavili kot svojega
in ga delili z ljudmi.
Nekateri od teh ljudi so osnovali strukture,
da bi širili besedo med še več ljudi.
In glej in se čudi,
250.000 ljudi se je pojavilo
na pravi dan ob pravem času,
da bi slišali njegove besede.
Koliko njih se je pojavilo zaradi njega?
Niti eden.
Pojavili so se zaradi sebe.
Zaradi tega, kar so verjeli o Ameriki,
kar jih je pripravilo do tega, da so potovali po osem ur z busom,
da so stali na soncu v Washingtonu sredi avgusta.
Šlo je za to, kar so verjeli in ni bilo o črnih proti belim.
25 odstotkov poslušalcev je bilo belih.
Dr. King je verjel, da
sta dve vrsti zakonov na tem svetu,
tisti, ki so postavljeni od neke višje avtoritete,
in tisti, ki jih je postavil človek.
In šele, ko bodo zakoni človeka
v skladu z zakoni, postavljenimi s strani višje avtoritete,
bomo živeli v pravičnem svetu.
Slučajno se je zgodilo, da je gibanje za državljanske pravice
nudilo popolno osnovo, ki mu je pomagala,
da oživi svoje stremljenje.
Sledili smo mu. Ne zavoljo njega, temveč zavoljo sebe.
In mimogrede: Imel je govor »Sanjam ...«
in ne »Načrtujem ...«.
(Smeh)
Poslušajte politike danes, z njihovimi razumljivimi 12-točkovnimi načrti.
Nikogar ne navdihnejo,
saj so voditelji in so tisti, ki vodijo.
Voditelji zavzemajo položaje moči
ali avtoritete.
Vendar nas tisti, ki vodijo, navdihujejo,
bodisi so to posamezniki ali organizacije,
sledimo tistim, ki vodijo,
ne, ker moramo,
temveč, ker tako želimo.
Sledimo tistim, ki vodijo, ne zavoljo njih,
temveč zavoljo sebe.
In tisti, ki začnejo z »zakaj«
imajo sposobnost,
da navdihnejo tiste okoli sebe
ali najdejo tiste, ki navdihnejo njih.
Hvala lepa.
(Aplavz)