Wie erklären Sie es sich,
wenn Dinge anders laufen als erwartet?
Oder besser, wie erklären Sie es sich,
wenn andere Leute Dinge hinkriegen, die scheinbar
allen Annahmen widersprechen?
Zum Beispiel:
Warum ist Apple so innovativ?
Jahr um Jahr, wieder und wieder
sind sie innovativer als all ihre Wettbewerber.
Dabei sind sie nur eine Computer Firma.
Sie sind doch genau wie alle anderen.
Sie haben den gleichen Zugang zu den gleichen Talenten,
Agenturen, Beratern, Medien.
Warum dann scheint es,
als hätten sie etwas anderes?
Warum führte Marin Luther King die Bürgerrechtsbewegung an?
Er war nicht der Einzige,
der unter einem Amerika ohne Bürgerrechte litt,
und nicht der einzige große Redner seiner Zeit.
Warum also er?
Und wie bewerkstelligten die Gebrüder Wright
kontrolliert gesteuerte, bemannte Motorflüge,
obwohl es ganz sicher andere Teams gab,
die besser qualifiziert und besser finanziert waren?
und die bemannte Motorflüge nicht hinbekamen
und von den Wright-Brüdern geschlagen wurden.
Hier ist etwas anderes im Spiel.
Vor ungefähr dreieinhalb Jahren machte ich eine Entdeckung.
Diese Entdeckung veränderte von Grund auf
meine Sicht darauf, wie ich dachte, dass die Welt funktionierte.
Und sie änderte grundlegend die Art,
wie ich mich in ihr verhalte.
Wie sich herausstellte, gibt es ein Muster.
Alle großen und inspirierenden Führungspersonen und Organisationen
egal ob Apple, Martin Luther King oder die Gebrüder Wright,
sie alle denken, handeln und kommunizieren auf dieselbe Weise.
Und die ist das komplette Gegenteil von allen anderen.
Ich habe das entschlüsselt
und es ist wahrscheinlich die einfachste Idee der Welt.
Ich nenne sie den goldenen Kreis.
Warum? Wie? Was?
Diese winzige Idee erklärt,
warum einige Organisationen und Führungspersonen
inspirierend sind und andere nicht.
Lassen Sie mich die Begriffe definieren.
Jede einzelne Person, jede Organisation auf diesem Planeten
weiß, was sie tut, zu 100 Prozent.
Einige wissen, wie sie es tun,
ob sie es nun ihr differenziertes Werteversprechen
oder ihr Alleinstellungsmerkmal nennen.
Aber nur sehr, sehr wenige Menschen oder Organisationen wissen,
warum sie tun, was sie tun.
Und ich meine nicht, um Profit zu machen.
Das ist ein Ergebnis.
Mit „warum“ meine ich: Was ist Ihr Zweck?
Was wollen Sie bewirken? Was sind Ihre Glaubenssätze?
Wofür existiert Ihr Unternehmen?
Warum stehen Sie morgens früh auf?
Und warum sollte sich irgendwer dafür interessieren?
Wir denken, handeln und kommunizieren von außen nach innen.
Es ist offensichtlich.
Wir gehen vom Greifbarsten hin zum am wenigsten Greifbaren.
Aber inspirierte Führungspersönlichkeiten
und inspirierte Organisationen,
unabhängig von ihrer Größe, unabhängig von ihrem Geschäft,
denken, handeln und kommunizieren alle von innen nach außen.
Ich nehme mal Apple als Beispiel,
da das leicht zu verstehen und für alle nachvollziehbar ist.
Wenn Apple einfach wie alle anderen wäre,
dann würde eine Werbebotschaft von ihnen vielleicht so klingen:
„Wir machen großartige Computer.
Sie sind hübsch designed, einfach zu bedienen
und benutzerfreundlich.
Wollen Sie einen?“ Nee.
Aber so wird das meiste Marketing gemacht,
der meiste Vertrieb.
So kommunizieren die meisten von uns untereinander.
Wir erzählen, was wir machen, wieso wir besser sind
und erwarten dann ein bestimmtes Verhalten,
einen Kauf, eine Stimme.
Hier ist unsere neue Kanzlei.
Wir haben die besten Anwälte, die größten Klienten.
Wir bringen immer Leistung, machen Sie Geschäfte mit uns.
Hier, unser neues Auto!
Geringer Benzinverbrauch und Ledersitze. Kaufen Sie unser Auto!
Aber das ist nicht inspirierend.
Jetzt kommt, wie Apple wirklich kommuniziert:
„Bei allem was wir tun, glauben wir daran,
dass der Status quo in Frage gestellt werden muss.
Wir glauben daran, anders zu denken.
Wir stellen den Status quo in Frage,
indem wir unsere Produkte schön,
einfach zu bedienen und nutzerfreundlich machen.
Dadurch machen wir zufällig super Computer.
Wollen Sie einen?“
Vollkommen anders, oder? Jetzt wollen Sie einen.
Ich habe nur die Reihenfolge der Informationen geändert.
Das beweist, dass Leute nicht kaufen, was Sie tun,
sondern warum Sie es tun.
Leute kaufen nicht, was Sie tun, sondern warum.
Das erklärt, warum jeder in diesem Raum
sich damit wohlfühlt, einen Computer von Apple zu kaufen.
Aber wir fühlen uns auch wohl,
wenn wir einen MP3-Player, ein Telefon
oder einen digitalen Videorekorder von Apple kaufen.
Aber wie gesagt, Apple ist nur eine Computerfirma.
Es gibt nichts, was sie strukturell vom Wettbewerb unterscheidet.
Ihre Wettbewerber sind qualifiziert, die gleichen Produkte herzustellen.
Sie haben es sogar versucht.
Gateway brachte Flachbildfernseher raus.
Sie waren hervorragend dafür qualifiziert.
Sie produzierten schon seit Jahren Flachbildmonitore.
Aber keiner kaufte einen.
Dell brachte MP3-Player und PDAs auf den Markt:
Das waren Produkte erstklassiger Qualität,
perfekt designte Produkte.
Aber keiner kaufte sie.
Wir können uns nicht mal vorstellen,
einen MP3-Player von Dell zu kaufen.
Warum auch von einer Computerfirma?
Aber wir tun es jeden Tag.
Menschen kaufen nicht, was Sie tun, sondern, warum.
Ziel ist nicht, mit allen Geschäfte zu machen,
die brauchen, was Sie haben.
Ziel ist es, mit allen Geschäfte zu machen,
die glauben, was Sie glauben.
Und jetzt kommt das Beste:
Nichts von dem, was ich erzähle, ist meine Meinung.
Es basiert alles auf den Grundsätzen der Biologie.
Nicht Psychologie, Biologie.
Wenn Sie einen Querschnitt des menschlichen Gehirns betrachten,
von oben nach unten, sehen Sie, dass das Gehirn
in drei Teile aufgeteilt ist,
die genau dem Goldenen Kreis entsprechen.
Unser jüngstes Gehirn, unser Homo-Sapiens-Gehirn,
unser Neocortex,
entspricht der „Was“-Ebene.
Der Neocortex ist verantwortlich
für alle unsere rationalen und analytischen Gedanken
sowie die Sprache.
Die beiden mittleren Teile bilden unser limbisches Gehirn.
Unser limbisches System ist verantwortlich für all unsere Gefühle
wie Vertrauen und Loyalität.
Es ist auch verantwortlich für alles menschliche Verhalten,
jede Entscheidungsfindung,
und beinhaltet keine Sprache.
Anders gesagt: Wenn wir von außen nach innen kommunizieren,
verstehen die Leute zwar große Mengen
komplizierter Informationen wie Daten und Fakten.
Die lenken nur eben nicht das Verhalten.
Wenn wir von innen nach außen kommunizieren,
können wir direkt zu dem Teil des Gehirns sprechen,
der das Verhalten kontrolliert,
und ermöglichen den Leuten,
das mit unseren greifbaren Aussagen zu rationalisieren.
So entstehen Bauchentscheidungen.
Manchmal können Sie jemandem alle Daten und Fakten geben
und er sagt, „Ich weiß, was die Fakten besagen,
aber es fühlt sich einfach nicht richtig an.”
Warum dieses Verb, „fühlen“?
Weil der Teil des Gehirns für Entscheidungsfindung
nicht für Sprache zuständig ist.
So ist das Beste, was uns einfällt: „Es fühlt sich nicht richtig an.“
Manchmal sagen Sie auch, Sie folgen Ihrem Herzen
oder hören auf Ihre Seele.
Leider sind das keine Körperteile,
die Ihr Verhalten bestimmen.
Das passiert alles in Ihrem limbischen System,
dem Teil des Gehirns, der die Entscheidungsfindung kontrolliert.
Aber wenn Sie nicht wissen, warum Sie tun, was Sie tun,
und Leute darauf reagieren, warum Sie tun, was Sie tun --
wie bewegen Sie die Leute dann dazu,
für Sie zu stimmen, etwas von Ihnen zu kaufen oder,
noch wichtiger, loyal zu sein
und Teil dessen sein zu wollen, was Sie tun?
Ziel ist nicht, an die zu verkaufen, die brauchen, was Sie haben,
sondern an die, die glauben, was Sie glauben.
Ziel ist nicht einfach, Leute einzustellen,
die einen Job brauchen;
es ist, die Leute einzustellen, die glauben, was Sie glauben.
Wenn Sie Leute nur einstellen,
weil sie einen Job können, dann arbeiten sie für Ihr Geld,
aber Leute, die glauben, was Sie glauben,
die arbeiten mit Blut, Schweiß und Tränen für Sie.
Und es gibt kein besseres Beispiel dafür als die Wright-Brüder.
Die meisten Menschen kennen Samuel Pierpont Langley nicht.
Damals, Anfang des 20. Jahrhunderts,
war die Arbeit an bemannten Motorflügen das Internet von heute.
Alle haben sich daran versucht.
Und Samuel Pierpont Langley hatte das,
was wir als Erfolgsrezept betrachten würden.
Wenn man jemanden fragt
“Warum ist Ihr Produkt oder Ihre Firma gescheitert?“,
dann zählen die Leute immer wieder die gleichen drei Dinge auf:
zu wenig Kapital, die falschen Leute, schlechte Marktbedingungen.
Es sind immer die gleichen drei Dinge. Schauen wir uns die mal an.
Samuel Pierpont Langley
erhielt 50.000 Doller vom Kriegsministerium,
um diese Flugmaschine zu bauen.
Geld war also kein Thema.
Er hatte eine Stelle in Harvard
und am Smithsonian Institut, war extrem gut vernetzt,
kannte alle großen Denker seiner Zeit.
Er stellte die schlauesten Köpfe ein,
die er für Geld bekommen konnte.
Und die Marktbedingungen waren fantastisch.
Die New York Times folgte ihm überall hin.
Und jeder unterstützte Langley.
Wie kommt es dann, dass Sie noch nie von dem Mann gehört haben?
Einige hundert Meilen entfernt, in Dayton, Ohio,
hatten Orville and Wilbur Wright
nichts von dem,
was wir ein Erfolgsrezept nennen würden.
Sie hatten kein Geld.
Sie finanzierten ihren Traum mit den Erlösen ihres Fahrradgeschäfts.
Keiner im Team der Wright-Brüder
hatte einen Collegeabschluss,
nicht mal Orville oder Wilbur.
Die New York Times folgte ihnen nirgendwohin.
Der Unterschied:
Orville und Wilbur wurden von einem Zweck angetrieben, einer Überzeugung.
Sie waren überzeugt, dass,
wenn sie diese Flugmaschine bauen könnten,
das den Lauf der Welt verändern würde.
Samuel Pierpont Langley war anders.
Er wollte reich sein und berühmt sein.
Er verfolgte das Ergebnis. Den Reichtum.
Und sehen Sie, was passierte.
Die Leute, die an den Traum der Wright-Brüder glaubten,
arbeiteten mit ihnen mit Blut und Schweiß und Tränen.
Die Anderen arbeiteten für ihren Scheck.
Es heißt, dass die Brüder jedes Mal, wenn sie loszogen,
fünf Sätze Ersatzteile mitnahmen,
weil sie so oft abstürzen würden,
bevor sie zum Essen nach Hause kämen.
Und, schließlich, am 17. Dezember 1903,
hoben die Wright-Brüder ab.
Niemand war da, um es mitzuerleben.
Es wurde erst einige Tage später bekannt.
Ein weiterer Beweis dafür, dass Langley
von den falschen Dingen motiviert wurde:
Als die Wright Brüder abhoben, gab er auf.
Er hätte sagen können:
„Das ist eine unglaubliche Entdeckung,
lasst uns das weiterentwickeln.“ Aber das tat er nicht.
Er war nicht der Erste, wurde nicht reich
und nicht berühmt; also gab er einfach auf.
Die Menschen kaufen, warum sie etwas tun.
Und wenn Sie darüber reden, was Sie glauben,
ziehen Sie diejenigen an, die dasselbe glauben.
Aber warum ist es wichtig, diejenigen anzuziehen?
Wegen der Diffusionstheorie der Innovation.
Falls Sie die nicht kennen, dann zumindest ihre Bedeutung.
Die ersten zweieinhalb Prozent unserer Bevölkerung
sind unsere Innovatoren.
Die nächsten dreizehneinhalb Prozent sind unsere frühen Anwender.
Die nächsten 34 Prozent sind die frühe Mehrheit,
die späte Mehrheit und die Nachzügler.
Diese Menschen kaufen nur Tastentelefone,
weil man keine mehr mit Wählscheibe bekommt.
(Lachen)
Wir alle sind zu verschiedenen Zeiten an verschiedenen Stellen der Skala,
aber die Diffusionstheorie zeigt,
dass Sie, wenn Sie Erfolg bei der Masse wollen
oder dass die Masse eine Idee akzeptiert,
Sie das nicht schaffen, bevor Sie den Kipp-Punkt
zwischen 15 und 18 Prozent Marktdurchdringung erreichen.
Und dann kippt das System.
Ich frage Unternehmen gerne nach ihrer Erfolgsquote im Neugeschäft.
Sie sagen dann stolz: „10 Prozent!“
Aber über 10 Prozent kann man stolpern.
Alle haben 10 Prozent, die „es verstehen“. So beschreiben wir sie.
Das ist wie ein Bauchgefühl: „Oh, die haben es verstanden.“
Das Problem ist: Wie machen wir die ausfindig,
die es verstehen, bevor wir Geschäfte mit ihnen machen?
Da kommt das hier ins Spiel, diese kleine Lücke,
die Sie schließen müssen:
Jeffrey Moore nennt das „die Kluft überqueren“.
Denn die frühe Mehrheit wird nichts ausprobieren,
bevor es nicht jemand anders getan hat.
Und diese Leute, die Innovatoren und die frühen Anwender,
fühlen sich wohl mit diesen Bauchentscheidungen.
Sie fühlen sich wohler mit den intuitiven Entscheidungen,
die von dem bestimmt werden, was sie über die Welt glauben,
und nicht davon, welches Produkt verfügbar ist.
Das sind die, die sechs Stunden angestanden haben,
um ein iPhone zu kaufen, als es rauskam,
obwohl sie die Woche drauf eins aus dem Regal hätten kaufen können.
Das sind die Leute, die 40.000 Dollar für Flachbildfernseher ausgaben,
als sie neu waren,
obwohl die Technologie unterdurchschnittlich war.
Im übrigen taten sie das auch nicht für großartige Technologie.
Sie taten das für sich selbst.
Weil sie die Ersten sein wollten.
Menschen kaufen nicht, was Sie tun, sondern warum.
Und was Sie tun, beweist, was Sie glauben.
Tatsächlich tun Menschen Dinge,
die beweisen, woran sie glauben.
Der Grund dafür, dass Menschen in den ersten sechs Stunden
nach Erscheinen ein iPhone kauften,
dafür sechs Stunden anstanden,
war ihre Weltanschauung
und wie sie selbst gesehen werden wollten.
Sie waren die Ersten.
Menschen kaufen nicht, was Sie tun, sondern, warum.
Ich nenne Ihnen ein Beispiel,
einen berühmten Misserfolg und einen berühmten Erfolg
der Diffusionstheorie der Innovation.
Zuerst der berühmte Misserfolg.
Ein kommerzielles Beispiel.
Wir haben gesagt, das Rezept für Erfolg besteht aus Geld,
den richtigen Menschen, den richtigen Marktbedingungen.
Dann sollte es klappen.
Sehen Sie sich TiVo an.
Seit der Festplattenrekorder von TiVo vor acht, neun Jahren rauskam,
ist er das qualitativ hochwertigste Produkt auf diesem Markt.
Hände runter, da gibt’s keine Diskussion.
Sie waren extrem gut finanziert,
die Marktbedingungen fantastisch.
Wir nutzen TiVo sogar als Verb!
Ich tivo die ganze Zeit Zeug auf meinem miesen Time Warner Rekorder.
Aber kommerziell ist TiVo ein Fehlschlag.
Sie haben nie Geld gemacht.
Beim Börsengang lag ihre Aktie
bei 30 oder 40 Dollar,
stürzte dann ab und wurde nie über 10 Dollar gehandelt.
Ich glaube, sie wurde sogar nie über sechs gehandelt,
mit Ausnahme einiger kleiner Spitzen.
Als TiVo ihr Produkt rausbrachten,
erzählten sie uns, was sie alles hatten:
„Wir haben ein Produkt, das laufendes Fernsehen anhalten,
Werbung überspringen, das laufende Programm zurückspulen
und Ihre Fernsehgewohnheiten speichern kann,
ohne, dass Sie dafür etwas tun müssen.“
Und die zynische Mehrheit sagte:
„Glauben wir nicht.
Brauchen wir nicht. Wir mögen das nicht.
Das macht uns Angst.“
Was, wenn sie gesagt hätten:
“Sind Sie der Typ, der gern die komplette Kontrolle
über jeden einzelnen Bereich seines Lebens hat?
Dann haben wir das perfekte Produkt für Sie!
Es hält das Live-Fernsehen an, überspringt Werbung,
speichert Ihre Vorlieben, usw.“
Menschen kaufen nicht, was Sie tun, sondern warum Sie es tun.
Und was Sie tun, dient als Beweis für das, was Sie glauben.
Jetzt kommt ein erfolgreiches Beispiel für die Diffusionstheorie der Innovation.
Im Sommer 1963
kamen 250.000 Menschen zur Nationalpromenade in Washington, D.C.,
um Dr. King sprechen zu hören.
Sie hatten keine Einladungen verschickt
und es gab keine Website, um das Datum herauszufinden.
Wie macht man das?
Dr. King war nicht der einzige großartige Redner in Amerika.
Er war nicht der Einzige,
der unter einem Amerika ohne Bürgerrechte litt.
Und einige seiner Ideen waren schlecht.
Aber er hatte eine Begabung.
Er lief nicht rum und erzählte, was sich in Amerika ändern müsste.
Er lief herum und erzählte, an was er glaubte.
„Ich glaube. Ich glaube. Ich glaube”,
sagte er zu den Leuten.
Und Menschen, die dasselbe glaubten,
machten sich seine Sache zu eigen und erzählten anderen davon.
Und einige dieser Menschen schafften Strukturen,
um die Botschaft mit noch mehr Leuten zu teilen.
Und, wer hätte das gedacht, 250.000 Menschen kamen
am richtigen Tag, zur richtigen Zeit, um ihn sprechen zu hören.
Und wie viele davon kamen seinetwegen?
Genau null.
Sie kamen für sich selbst.
Das, was sie über Amerika glaubten,
brachte sie dazu, acht Stunden mit dem Bus zu reisen,
um mitten im August in der Hitze in Washington zu stehen.
Das, was sie glaubten,
und dabei ging es nicht um schwarz gegen weiß.
25 Prozent des Publikums waren weiß.
Dr. King glaubte, es gebe zwei Arten von Gesetzen auf der Welt;
jene, die von einer höheren Autorität und jene, die von Menschen gemacht wurden.
Und erst, wenn alle Gesetze, die von Menschen gemacht wurden,
mit denen der höheren Autorität übereinstimmen,
würden wir in einer gerechten Welt leben.
Die Bürgerrechtsbewegung bot ihm einfach die perfekte Gelegenheit,
sein Anliegen mit Leben zu füllen.
Wir folgten ihm nicht seinetwegen, sondern unseretwegen.
Im Übrigen sagte er „Ich habe einen Traum“ -
nicht „Ich habe einen Plan“.
(Lachen)
Hören Sie nur all den Politikern mit ihren 12-Punkte-Plänen zu.
Die inspirieren niemanden.
Es gibt die in Führungspositionen und die, die führen.
Erstere besitzen eine Position der Macht oder Autorität.
Aber die, die führen, inspirieren uns.
Egal ob Einzelpersonen oder Organisation;
wir folgen denen, die führen, nicht, weil wir es müssen,
sondern weil wir es wollen.
Wir folgen denen, die führen, nicht um ihretwillen,
sondern um unseretwillen.
Und es sind diejenigen, die mit dem „Warum“ starten,
die die Fähigkeit haben,
diejenigen um sie herum zu inspirieren
oder andere zu finden, die sie inspirieren.
Vielen Dank.
(Applaus)