Я буду говорити про просту правду у лідерстві
в 21-му сторіччі.
У 21-му сторіччі нам потрібно поглянути --
і це як раз те, до чого я спонукатиму вас сьогодні --
на те, як у наші шкільні роки
нас навчали рахувати.
Але я насправді вважаю, що прийшов час подумати, а що ми взагалі рахуємо.
Тому що те, що ми рахуємо
має велике значення.
Дозвольте почати з невеличкої історії.
Це Ван Куач.
Вона приїхала до цієї країни у 1986 році з В'єтнаму.
Вона змінила своє ім'я на Вівіан.
тому що вона хотіла інтегруватися в наше суспільство.
Її перша робота була у мотелі у центрі міста
у Сан-Франциско в якості покоївки.
Трапилося, що я купив цей мотель.
десь за 3 місяця після того, як Вівіан почала там працювати.
Так Вівіан і я працюємо разом вже 23 роки.
З юнацьким ідеалізмом 26-річної людини
у 1987
я започаткував свою власну компанію і назвав її Joie de Vivre (Радість Життя),
дуже непрактична назва,
тому що я насправді хотів створити радість життя.
І цей перший мотель, що я купив,
був непримітним мотелем з погодинною оплатою
у місті Сан-Франциско.
В процесі роботи з Вівіан,
я звернув увагу на те, що вона мала цю саму joie de vivre
і це проявлялося в її роботі.
Мені зробилося цікаво:
Як хтось може знаходити задоволення
у прибиранні туалетів в якості професії?
Тож я провів деякий час з Вівіан, і я побачив, що
що радість вона знаходила не у прибиранні туалетів.
Її робота, її ціль та її покликання
полягали не у тому, щоб стати кращою у світі прибиральницею туалетів.
Що мало значення для Вівіан - так це той емоційний зв'язок,
що вона створювала з її колегами та нашими клієнтами.
Що надавало їй натхнення і змісту,
це був той факт, що вона дбала про людей,
які були далеко від свого дому.
Тому що Вівіан знала, що це означає - бути далеко від дому.
Цей дуже людяний урок,
більше, ніж 20 років тому,
був дуже корисний для мене впродовж
останнього економічного спаду, що ми мали.
Під час обвалу Інтернет-ринку і 11-го вересня 2001 року
готелі у бухті Сан-Франциско
втратили рекордний відсоток своїх доходів
в історії Американських готелів.
Ми були найбільшим оператором готелів у бухті Сан-Франциско,
і тому ми були особливо вразливими.
Але ж саме у цей час,
пам`ятаєте, ми припинили їсти картоплю-фрі у цій країні.
Ну, не зовсім так. Авжеж ні.
Ми почали їсти "картоплю свободи".
Ми почали бойкотувати усе французьке.
Ім'я моєї компанії - французьке Joie de Vivre.
Тож я почав отримувати листи
з таких місць як Алабама та Округ Оріндж,
які сповіщали мене про те, що вони мають намір бойкотувати мою компанію
тому що вони вважали, що ми були французькою компанією.
І я відповідав на ці листи, говорячи, "Зачекайте хвилинку. Ми не французи.
Ми - американська компанія. Наш головний офіс - У Сан-Франциско."
І я отримував короткі відповіді: "О, це ще гірше."
(Сміх)
Одного дня,
коли я почувався трохи депресивно і не дуже "joie de vivre",
я заглянув до місцевої книгарні, за рогом від нашого офісу.
І я одразу пішов до секції з бізнес-книгами
у пошуках бізнес-рішення.
Але, з огляду на мій спантеличений стан, я опинився
у відділі з книгами із самовдосконалення, досить швидко.
Саме тоді я заново познайомився
з ієрархією потреб Абрахама Маслоу.
Ще у коледжі я проходив курс психології,
і ми вивчали цього хлопця, Абрахама Маслоу,
як і багато з нас знайомі з його "ієрархією потреб".
Але ж коли я просидів 4 години у тій книгарні,
весь післяобідній час, читаючи Маслоу,
Я насправді зрозумів дещо, що
характерно для більшості лідерів.
І один з найпростіших фактів у бізнесі
яким ми часто нехтуємо.
А саме те, що ми всі - люди.
І кожний з нас, незалежно від нашої ролі у бізнесі,
має власну ієрархію потреб
на роботі.
Тож по мірі того, як я став читати більше Маслоу,
я став усвідомлювати, що
Маслоу - пізніше у житті -
хотів взяти ієрархію для окремої особистості
та застосувати її до колективу,
до організації, а також конкретно до бізнесу.
Але на жаль, він помер у 1970.
Тож він не мав можливості здійснити цю мрію до кінця.
У тому обвалі Інтернет-ринку я усвідомив,
що моя роль у житті - це доробити справу Маслоу.
І те, що я зробив декілька років назад - я
взяв 5-рівневу піраміду потреб
і зробив з неї те, що я називаю Трансформаційною пірамідою,
що містить виживання, успіх і трансформацію.
Це фундаментальна основа не тільки для бізнесу, це фундаментальна основа для життя.
І ми почали задавати самі собі питання
про те, як ми працюємо для досягнення
найвищих потреб, трансформаційних потреб
для ключових працівників у компанії.
Ці три рівні ієрархічних потреб
насправді співвідносяться з п'ятьма рівнями
ієрархії потреб Маслоу.
Але ж коли ми почали працювати
над досягненням вищих потреб наших працівників і клієнтів,
я усвідомив, що у нас немає апарату для їхнього виміру.
Не було показників, які б повідомили нас, чи у нас все добре.
Тож ми почали ставити перед собою питання:
яка менш очевидна метрика
може бути застосована для оцінки
почуття сенсу наших працівників
або виміру рівня емоційного зв'язку між нами та нашими клієнтами?
Наприклад, ми почали питати своїх працівників,
чи розуміють вони місію компанії,
чи вірять вони в неї,
чи можуть вони впливати на неї,
і чи відчувають вони, що їхня робота є частиною цієї віри?
І ми почали питати наших клієнтів,
чи вони відчувають емоційний зв'язок з нами,
в один з семи різних способів.
Дивовижно, але постановка цих питань
сконцентрувала нашу увагу на вищих рівнях піраміди,
і ми усвідомили, що ми створили більше лояльності.
Лояльність клієнтів злетіла до небес.
Ротація кадрів знизилася
до 1/3 від середнього показника по індустрії.
Впродовж п'ятирічного падіння Інтернет ринку
ми виросли у розмірах втричі.
Коли я почав проводити час з нашими лідерами на місцях
і питати у них, як вони маються у скрутний час,
те, що я чув у відповідь знов і знов
було, що вони управляють лише тим, що вони можуть виміряти.
Те, що ми в змозі виміряти - це той відчутний матеріал,
на самому дні піраміди.
Вони навіть не бачать невідчутного матеріалу
вище у піраміді.
І я почав задавати собі питання:
Що я можу зробити, щоб лідери почали оцінювати нематеріальні речі?
Якщо нас як лідерів навчили керувати лише тим, що можна виміряти,
і усе, що ми можемо виміряти - це матеріальні речі у житті,
ми пропускаємо багато речей на вершині піраміди.
Я почав досліджувати багато матеріалів.
І я знайшов дослідження, яке говорить, що
94%
бізнес-лідерів у всьому світі
вірять, що саме нематеріальні речі відіграють найбільшу роль у їхньому бізнесі,
такі речі, як інтелектуальна власність,
корпоративна культура, лояльність до бренду.
При цьому, лише 5% тих самих лідерів
насправді мали засоби для виміру цих нематеріальних речей.
Тож ми як лідери розуміємо
важливість нематеріальних речей,
але не маємо уяви про те, як їх вимірювати.
Тож ось одна цитата Ейнштейна:
"Не все, що можна порахувати, має значення,
і не все, що має значення, можна порахувати".
Ненавиджу сперечатися з Ейнштейном,
але якщо найбільш цінне
у нашому житті і бізнесі
не може бути виміряно чи оцінено,
чи не приречені ми провести наше життя
у вимірах тільки очевидних речей?
Саме таким питанням я задавався,
і воно змусило мене закинути на тиждень посаду головного виконавчого директора
і полетіти на піки Гімалаїв.
Я полетів до місця, що було оточено таємницями впродовж сторіч,
місце, яке деякі називають Шангрі ла.
Воно просунулося з рівня виживання у піраміді
до рівня трансформаційної
рольової моделі для всього світу.
Я поїхав до Бутану.
Король-тінейджер Бутану був також допитливим чоловіком,
це було ще у 1972,
коли він зійшов до трону
через 2 дні після смерті батька.
У 17-річному віці він почав задавати такі питання
які ви очікували б від людини-новачка.
У подорожі Індією
на початку свого правління
індійський журналіст спитав його
про ВВП Бутану,
його розмір.
І король відповів у такий спосіб,
який трансформував нас десятиріччя опісля.
Він сказав наступне: "Чому ми всі так одержимі
і фокусуємося на валовому внутрішньому продукті?
Чому ми не дбаємо про
валове національне щастя?"
По-суті, король запропонував нам розглянути
альтернативну дефініцію успіху,
ту, що стала відомою під абревіатурою
GNH, або Валове Національне Щастя.
Більшість світових лідерів не звернули на це увагу,
а ті, хто звернули, подумали, що це лише "Буддійська економіка".
Але король мав це на увазі серйозно.
І це був по визначний момент,
тому що уперше світовий лідер
- за останні 200 років -
запропонував
що нематеріальна суть щастя --
пам'ятаймо, що іншим лідером 200 років тому,
був Томас Джефферсон з Декларацією Незалежності --
тож 200 років опісля
цей король пропонував, що нематеріальна суть щастя
- це те, що ми повинні вимірювати,
і те, що ми повинні цінити
як керівники.
У наступні три десятиріччя в якості короля,
цей король насправді почав вимірювати
і керувати рівнем щасливості у Бутані.
Включаючи, зовсім нещодавню трансформацію країни з
абсолютної монархії до конституційної
без кровопролиття та переворотів.
Бутан, для тих, хто не знає,
це наймолодша демократія у світі
Я провів деякий час з людьми у русі GNC,
і мав дійсно розібратись, що вони насправді роблять.
І я провів деякий час з прем'єр-міністром країни.
Під час обіду, я задав йому зухвале питання.
я спитав,
"Як ви можете створити і вимірювати
щось, що випаровується,
іншими словами, щастя?"
Він дуже мудрий чоловік, і він відповів,
"Слухайте, ціль Бутана - не створювати щастя.
Ми створюємо умови для того, щоб щастя з`являлося.
Іншими словами, ми створюємо сферу проживання для щастя".
Вау. Це дуже цікаво.
Він також сказав, що за цим мистецтвом стоїть наука.
І вони дійсно створили 4 необхідні основи,
9 ключових індикаторів
і 72 різноманітних метрики
що допомагають вимірювати їхнє GNH.
Насправді, одним з цих ключових індикаторів є:
Як Бутанці відчуваються з приводу
того, як вони проводять час кожного дня?
Це гарне питання. Як ви почуваєтеся з
цього приводу?
Час - один з найдефіцитніших ресурсів
в сучасному світі.
Але ж, звичайно,
цей маленький нематеріальний шматочок інформації
не враховується при підрахунку нашого ВВП.
Після мого тижня у Гімалаях,
я насправді почав уявляти
те, що я називаю емоційним урівноваженням.
Воно фокусується на чомусь, що я прочитав давно,
у автора на ім'я Раввін Хіман Шехтель.
Як багато з вас знають про нього? Хоч хтось?
В 1954 він написав книгу "Справжнє Задоволення від Життя".
і він запропонував, що щастя
не означає мати, що ти хочеш,
Навпаки, це означає хотіти те, що ти маєш.
Іншими словами, я думаю, що бутанці вірять,
щастя дорівнює бажанню того, що ти маєш --
уявіть подяку --
поділену на мати, що хотіти --
винагороду.
Бутанці не перебувають на такому собі тренажері бажань,
фокусуючись постійно на тому, чого у них немає.
Їхня релігія, їхня ізоляція,
їхня глибока повага до їхньої культури
і зараз принципи їхнього GNH руху
все це сприяло появі відчуття вдячності
за те, що у них є.
Як багато з нас, ТЕДстерів у цій аудиторії,
проводить більше часу
у нижній частині цього рівняння - у знаменнику?
Ми - культура з акцентом на нижню частину,
більше, ніж в одному сенсі.
(Сміх)
Реальність наступна - у Західних країнах
ми досить часто фокусуємося на переслідуванні щастя
неначебто щастя - це щось, що існує ззовні --
об'єкт, який нам слід отримати, чи, мабуть, багато об'єктів.
Якщо ви заглянете до словника,
різні словники визначають переслідування
як "гонитва з ворожістю".
Ми переслідуємо щастя з ворожістю?
Гарне запитання. Але знову до Бутану.
Бутан на півночі і півдні межує з
38% населення земної кулі.
Чи може ця маленька країна,
як старт-ап в зрілій індустрії,
бути іскрою, що впливає
на 21 сторіччя
середнього класу Китаю та Індії?
Бутан створив цілу експортну категорію,
нову глобальну валюту благоденствування.
Є 40 країн у світі сьогодні,
які досліджують свої власні GNH.
Можливо, ви чули, цієї осені,
Ніколя Саркозі у Франції,
оприлюднив результати 18-місячного дослідження
що виконали два Нобелівські лауреати з економіки,
що фокусувалася на щасті і добробуті у Франції.
Саркозі припустив, що
світові лідер повинні зупинити
короткозоре фокусування на ВВП
і розглянути новий індекс -
те, що деякі французи називають "joie de vivre"-індексом.
Мені це до вподоби.
Можливість для сумісного брендінгу.
Тільки три дні тому, тут на ТЕДі
ми мали телеміст з Девідом Камероном,
потенційно наступним прем`єр-міністром Великобританії,
який приводив цитату з однієї з моїх улюблених промов усіх часів,
поетичного спічу Роберта Кенеді 1968 року,
де він відмітив, що ми
короткозоро сфокусовані на неправильних речах,
і що ВВП - це недоречна метрика.
Є підстави вірити, що ми спостерігаємо зрушення з місця.
Я взяв цю цитату Роберта Кеннеді
і зробив її балансом для сьогодняшнього моменту.
Це збірка низки речей,
які Роберт Кеннеді сказав у цій цитаті.
ВВП враховує усе починаючи із забруднення повітря
до руйнування наших червоних лісів.
Але він не враховує здоров'я наших дітей
чи чесність наших публічних чиновників.
Якщо ви подивитесь на ці дві колонки,
чи не відчуваєте ви, що настав час для нас
почати розробляти новий спосіб виміру,
новий спосіб уявляти,
що ж насправді важливо для нас?
(Аплодисменти)
Звичайно, Роберт Кеннеді запропонував наприкінці своєї промови саме це.
Він сказав, що ВВП "вимірює усе,
окрім того, що робить життя вартим".
Вау.
Як ми це зробимо?
Дозвольте запропонувати одну річ, яку ми зможемо почати робити
через 10 років, хоча б у цій країні.
Чому, в біса, у Америці
ми робимо перепис населення у 2010.
Ми витрачаємо 10 млрд. доларів на цей перепис.
І ми запитуємо 10 простих питань - усе просто.
Але усі ці речі - матеріальні.
Про демографію.
Про те, де ви мешкаєте, із скількома людьми ви живете,
про те, чи володієте ви домом чи ні.
Все.
Ми не питаємо про значимі метрики.
Ми не запитуємо важливих питань.
Ми не запитуємо нічого про нематеріальні речі.
Аб Маслоу сказав давно
щось, що ви вже чули, але не усвідомлювали, що це були його слова.
Він сказав, "Якщо єдиний інструмент, що ви маєте - це молоток,
усе починає виглядати як цвях".
Ми були введені в оману нашим інструментом.
Вибачте мені за такий вислів.
(Сміх)
Ми були введені в оману нашим інструментом.
ВВП був нашим молотком.
І нашим цвяхом були моделі успіху
індустріальної ери 19-го і 20-го сторіч.
При цьому, 64%
світового ВВП сьогодні
генерується нематеріальної сферою, яку ми називаємо сферою послуг,
індустрією послуг - моєю індустрією.
І тільки 36% ВВП - у матеріальних галузях
виробництва та сільського господарства.
Мабуть, настав час, для того щоб ми мали більший набір інструментів, вірно?
Мабуть настав час завести набір інструментів, який
враховує не тільки те, що можна просто порахувати, матеріальні речі,
але і те, що ми найбільше цінимо,
нематеріальні речі.
Мабуть, я належу до допитливого виду головних виконавчих директорів.
Я також був допитливим студентом економіки у коледжі.
І я навчився, що економісти вимірюють усе
в матеріальних одиницях виробництва та споживання
начебто кожна з цих матеріальних одиниць
одна й та ж сама.
Але ж вони різні.
Як лідери ми повинні зрозуміти,
що ми можемо насправді впливати
на якість цієї одиниці виробництва
за допомогою створення умов
для наших працівників жити за їхнім покликанням.
Насправді, у випадку з Вівіан,
її одиниця виробництва
- це не години, що вона відпрацьовує.
Це нематеріальний позитивний вплив, який вона робить.
протягом цієї години роботи.
Це Дейв Аррінгдейл, який
є гостем у мотелі Вівіан протягом багатьох років.
Він зупинявся там сотню разів.
в останні 20 років.
Він лояльний до мотелю через зв'язок що
Вівіан та її колеги побудували з ним.
Вони створили місце щастя для Дейва.
І він мені говорить, що він завжди може покластися
на Вівіан і інших людей тут,
які зроблять так, щоб він почувався вдома.
Чому ж
бізнес-лідери та інвестори,
досить часто, не бачать зв'язку
між створенням нематеріального
щастя для працівників
і створенням матеріальних
фінансових прибутків у їхньому бізнесі.
Нам не потрібно вибирати між
натхненими працівниками і значними прибутками
Ми може мати ці дві речі одночасно.
Насправді, натхнені працівники, досить часто,
допомагають отримати значні прибутки, так.
Тож що потрібно світу зараз -
на мою думку,
це бізнес-лідери і політичні лідери,
які знають, що рахувати.
Ми рахуємо числа.
Ми розраховуємо на людей.
Насправді важливо, щоб ми користувалися числами
щоб справді враховувати наших людей.
Я навчився цьому від покоївки у мотелі
і короля країни.
Що ви можете почати
рахувати сьогодні,
Яку єдину річ ви можете почати вимірювати сьогодні
яка б була насправді важливою у вашому житті,
чи це річ у вашій роботі, чи у бізнесі?
Дуже дякую.
(Аплодисменти)