Jag kommer att prata om den enkla sanningen om ledarskap
på tvåtusentalet.
På tvåtusentalet, behöver vi faktiskt titta på --
och det som jag uppmanar er att tänka på idag --
är att gå tillbaks till vår skoltid
när vi lärde oss att räkna.
Men jag tror faktiskt det är dags för oss att tänka på vad vi räknar.
För det vi faktiskt räknar
räknas verkligen.
Låt mig börja med att berätta en liten historia.
Det här är Van Quach.
Hon kom till det här landet från Vietnam 1986.
Hon ändrade sitt namn till Vivian
för att hon ville passa in här i USA.
Hennes första jobb var på ett motell i centrala
San Fransisco där hon jobbade som städerska.
Jag råkade köpa det motellet
ungefär tre månader efter det att Vivian började jobba där.
Så Vivian och jag har faktiskt jobbat tillsammans i 23 år.
Med den ungdomliga idealismen hos en 26-åring,
1987,
startade jag mitt företag och jag kallade det för Joie de Vivre,
ett väldigt opraktiskt namn,
för jag ville försöka skapa livsglädje.
Och detta första hotel som jag köpte, ett motell,
var ett billigt motell ingen ville kännas vid
i centrala San Fransisco.
Då jag tillbringade tid med Vivian,
såg jag att hon hade en sorts glädje
inför sitt arbete.
Det fick mig att att fundera och undra:
Hur kunde någon faktiskt finna glädje
i att städa toaletter för sin försörjning?
Så jag tillbringade tid med Vivian, och jag såg att
hon inte fann glädje i att städa toaletter.
Hennes jobb, hennes mål och mening
var inte att vara den bästa toalettstädaren här i världen.
Vad som räknas för Vivian var den känslomässiga kopplingen
hon skapade med sina kollegor och våra gäster.
Och det som inspirerade henne och gav mening
var det faktum, att hon tog hand om människor
som befann sig långt hemifrån.
För Vivian visste hur det var att befinna sig långt hemifrån.
Den väldigt mänskliga lärdomen,
för över 20 år sedan,
tjänade mig väl under den senaste
ekonomiska nedgången vi hade.
I kölvattnet av IT krashen och 9/11,
gick San Fransiscobuktens hotel
igenom den procentuellt största intäktsnedgången
i den amerikanska hotellbranschens historia.
Vi var den största hotellägaren i området,
så vi var speciellt utsatta.
Men det var också då,
om ni minns då det här landet slutade äta French fries (Pommes frites).
Eller, inte direkt. Naturligtvis inte.
Vi började faktiskt äta "freedom fries" (frihets frites).
Och vi började faktiskt bojkotta allt franskt.
Tja, namnet på mitt företag, Joie de Vivre.
Så jag började få brev
från platser som Alabama och Orange County
där de meddelade att de skulle bojkotta mitt företag
för att de trodde vi var ett franskt företag.
Och jag skrev tillbaks till dem, jag sade, "Vänta lite. Vi är inte franska.
Vi är ett amerikanskt företag. Vi har vår bas i San Francisco."
Och jag fick ett strävt svar, "Åh, det är värre."
(skratt)
Så en dag
då jag kände mig lite deprimerad och saknade livsglädje,
hamnade jag i en lokal bokhandel runt hörnet från vårt kontor.
Och jag hamnade först i affärsboksdelen av bokhandeln
jag letade efter en affärslösning.
Men i mitt förvirrade tillstånd, hamnade jag
väldigt snabbt i självhjälpsavdelningen.
Och det var där jag åter bekantade mig med
Abraham Maslows behovshierarki.
Jag tog en psykolgikurs på universitetet,
och jag lärde mig om den här killen, Abraham Maslow,
många av oss känner till hans "behovshierarki:"
Men som jag satt där i fyra timmar,
hela eftermiddagen och läste Maslow,
så kände jag faktiskt igen någonting
som är sant för de flesta ledare.
Och en av den enklaste sanningarna inom affärsvärlden
det är något vi ofta försummar.
Och det är att vi alla är mänskliga.
Och var och en av oss, oavsett vår roll inom affärsvärlden,
har faktiskt en hierarki av behov
på arbetsplatsen.
Så då jag läste mer av Maslow,
började jag faktiskt att inse att,
Maslow, senare i sitt liv,
ville ta hierarkin för individer
och tillämpa den på grupper,
för organisationer och specifikt för affärsvärlden.
Tyvärr, dog han för tidigt 1970.
Så han kunde inte riktigt realisera den drömmen.
Så under IT kraschen insåg jag
att min livsuppgift var att kanalisera Abe Maslow.
Och det är vad jag gjorde för några år sedan
när jag tog den hierarkiska behovspyramiden med dess fem nivåer
och omformade den till vad jag kallar en förändringsspyramid,
vilken består av överlevnad, framgång och förändring.
Den är inte bara grundläggande inom affärsvärlden, den är grundläggande i livet.
Och vi började fråga oss själva
hur vi faktiskt tog itu med
de högre behoven, dessa förändringsbehov
för vårt företags nyckelanställda.
De här tre nivåerna av de hierarkiska behoven
relaterar faktiskt till de fem nivåerna
i Maslows hierarkiska behov.
Men då vi började fråga oss själva hur vi tog itu
med våra anställdas och kunders högre behov,
insåg jag att vi inte hade några mätverktyg.
Vi hade ingenting som faktiskt kunde säga oss om vi gjorde rätt.
Så vi började fråga oss själva:
Vilka typer av mindre uppenbara mätverktyg
skulle vi kunna använda för att faktiskt utvärdera
våra anställdas känsla av meningsfullhet,
eller våra kunders känsla av samhörighet med oss?
Till exempel, så började vi fråga vår personal,
om de förstår företagets målsättning,
och om de kände att de trodde på den,
kan de faktiskt påverka den,
och känner de faktiskt att deras arbete inverkar på den.
Och vi började fråga våra kunder,
om de kände en känslomässig samhörighet med oss,
på ett av sju olika möjliga sätt.
Mirakulöst nog, då vi ställde dessa frågor
och började uppmärksamma den övre delen av pyramiden,
fann vi att vi skapade större lojalitet.
Våra kunders lojalitet sköt i höjden.
Vår personalomsättning föll
till en tredjedel av branchgenomsnittet.
Och under den femåriga IT kraschen,
tredubblade vi vår storlek.
När jag sedan sökte mig ut och började tillbringa tid med andra ledare
och frågade dem hur de klarade sig genom den perioden,
berättade de om och om igen
att de bara styr vad de kan mäta.
Och vad de kan mäta är det konkreta, gripbara sakerna
på botten av pyramiden.
De såg inte ens det ogripbara
högre upp i pyramiden.
Så jag började ställa mig själv en fråga:
Hur kan vi få ledare att börja uppskatta det ogripbara?
Om vi som ledare bara får lära oss att styra vad vi kan mäta,
och allt vi kan mäta är livets konkreta aspekter,
då missar vi en hel massa saker i pyramidens topp.
Så jag satte faktiskt igång och studerade ett antal saker.
Och jag fann en undersökning som visade
att 94 procent
av världens affärsledare
är övertygade om att det ogripbara är viktigt för deras bransch,
saker som immaterialrätt,
företagskulturen, märkeslojalitet.
Och trots det, hade bara fem procent av dessa ledare
faktiskt en metod för att mäta det ogripbara inom sin bransch.
Så som ledare, förstår vi
att det ogripbara är viktigt,
men vi har ingen aning om hur vi faktiskt kan mäta det.
Så här är ytterligare ett citat från Einstein:
"Inte allting som kan räknas räknas,
och inte allting som räknas kan räknas."
Jag avskyr att säga emot Einstein,
men om det som är mest värdefullt
i vårt liv och i vår bransch
faktiskt inte kan räknas eller värderas,
kommer vi inte då att tillbringa våra liv
fast med att mäta det triviala?
Det var den sortens tunga fråga kring vad som räknas
som fick mig att ta av chefshatten i en vecka
och flyga till Himalayas toppar.
Jag flög till en plats som varit höljd i mystik i århundraden,
en plats som en del kallar Shangri la.
Den är faktiskt förflyttad från överlevnadsgrunden i pyramiden
för att bli en förändringens
förebild för världen.
Jag åkte till Bhutan.
Den tonåriga bhutanesiska kungen var också en märklig man,
men det här var redan 1972,
då han intog tronen
två dagar efter att hans far avled.
Vid 17 års ålder, började han ställa den sortens frågor
man förväntar sig av någon med ett oerfaret sinne.
Under en resa genom Indien,
i början av hans regerande som kung,
frågade en indisk journalist honom
om Bhutans BNP,
storleken på Bhutans BNP.
Och kungen svarade på ett sätt som
faktiskt har förvandlat oss fyra årtionden senare.
Ha sade följande: Han sa: "Varför är vi så fixerade
och fokuserade på bruttonationalprodukten?
Varför bryr vi oss inte mer om
bruttonationallyckan?"
I själva verket, bad oss kungen att överväga
en annan definition på framgång,
vad som sedan blivit känt som
BNL, eller bruttonationallycka.
De flest av världens ledare märkte ingenting
och de som gjorde det trodde att detta bara var "buddhistisk nationalekonomi."
Men kungen var allvarlig.
Och detta var ett ögonblick värt att notera,
för det här var den första av världens ledare
på nästan 200 år
som föreslog
att den ogripbara lyckan -
jämför med en ledare för 200 år sedan,
Thomas Jefferson med frihetsdeklarationen -
200 år senare,
väcker denna kung tanken att den ogripbara lyckan
är något vi borde mäta,
och att det är något vi faktiskt borde värdera
som regeringstjänstemän.
De följande tre dussinet år som kung,
började denna kung faktiskt mäta
och styra kring lycka i Bhutan.
Inklusive, helt nyligen, att ta sitt land
från att ha varit en absolut monarki till att bli en konstitutionell monarki
helt utan blodspillan, ingen kupp.
Och Bhutan, för de som inte känner till det,
är världens yngsta demokratin, bara två år.
Så då jag tillbringade tid med ledare i BNL rörelsen,
började jag faktiskt förstå vad de gjorde.
Och jag fick tillbringa tid med premiärministern.
Vid middagen frågade jag honom en oförsynt fråga.
Jag frågade honom,
"Hur kan man skapa och mäta
någon som försvinner,
det vill säga lycka?"
Och han som är en väldigt klok man sa,
"Hör här, målet för Bhutan är inte att skapa lycka.
Vi skapar förutsättningar för lycka.
Med andra ord skapar vi en miljö för lycka:"
Wow. Det är intressant.
Och han sa att de har vetenskap bakom konsten.
Och de har faktiskt skapat fyra grundpelare,
nio nyckelindikatorer
och 72 olika mätinstrument
som faktiskt hjälper till att faktiskt mäta deras BNL.
Faktum är att en av dessa nyckelindikatorer är:
Hur känner bhutaneserna inför
hur de tillbringar sin tid varje dag?
Det är en bra fråga. Hur känner du inför
hur du tillbringar din tid varje dag"
Tid är en av de minst tillgängliga resurserna
i den moderna världen.
Trots det, naturligtvis,
är den lilla ogripbara informationen
inte inräknad i våra BNP beräkningar.
Så när jag tillbringade min vecka i Himalaya,
började jag faktiskt föreställa mig
vad jag kallar en känslomässig ekvation.
Och den fokuserar på något jag läste för länge sedan
av en kille som heter Rabbi Hyman Schachtel.
Hur många känner till honom? Någon?
1954, skrev han en bok som heter "Livets verkliga njutning:"
Och han föreslår att lycka
inte handlar om att ha vad du vill ha.
Istället, handlar det om att vilja ha vad du har.
Med andra ord, jag tror att bhutaneserna är övertygade om
att lycka är lika med att vilja ha vad du har -
föreställ dig tacksamhet -
delat med att ha vad du vill ha -
tillfredsställelse.
Bhutans befolkning befinner sig inte i något ekorrhjul drivet av ambition,
ständigt fokuserande på vad de inte har.
Deras religion, deras isolering,
deras djupa respekt för sin egen kultur
och nu principerna bakom deras BNL rörelse
har alla främjat utvecklingen av en känsla av tacksamhet
för vad de faktiskt har.
Hur många av oss här, som TEDare i publiken,
lägger mer av vår tid
på den nedre halvan av denna ekvationen, på nämnaren?
Vi är en baktung kultur
på mer än en sätt.
(skratt)
Sanningen är att, västerländska länder
ofta fokuserar på jakten mot lycka
som om lycka är något vi måste finna -
ett objekt som vi förväntas få tag på, eller kanske många objekt.
När faktum är att, om man tittar i en ordbok,
så definieras ofta jakt
som att "jaga med fiendskap."
Jagar vi lycka med fiendskap?
Bra fråga. Men tillbaks till Bhutan.
Bhutan gränsar faktiskt i norr och söder
till 38 procent av världens befolkning.
Kan denna lilla nation,
som en uppstickare i en mogen bransch,
bli gnistan som faktiskt påverkar
tvåtusentalets
medelklass i Kina och Indien?
Bhutan har faktiskt skapat den ultimata exportvaran,
en ny global valuta för välfärd.
Och det finns 40 länder världen runt som idag
ser över sin egen BNL.
Ni har kanske hört, i höstas,
Nicolas Sarkozy i Frankrike,
som tillkännagav resultatet av en 18-månader lång studie
av två nobelpristagare i ekonomi,
som fokuserade på lycka och välfärd i Frankrike.
Sarkozy föreslår att
världens ledare borde sluta
att närsynt fokusera på BNP
och överväga ett nytt index,
vad Frankrike kallar ett "joie de vivre index."
Det gillar jag.
Möjligheter till samordning av varumärken.
Och för bara tre dagar sedan, tre dagar sedan här på TED,
fick vi faktiskt se an samsändning av David Cameron,
kanske blivande brittisk premiärminister,
som faktiskt citerade en av mina alla tiders favorittal,
Robert Kennedys poetiska tal från 1968
när han föreslår att vi
närsynt fokuserar på fel saker
och att BNP är ett missriktad mätinstrument.
Så det antyder att drivkraften förskjuts.
Jag har tagit Robert Kennedys citat,
och jag har faktiskt omvandlat det till ett nytt bokslut, bara för ett ögonblick.
Detta är faktiskt en samling av saker
som Robert Kennedy sa i det citatet.
BNP räknar allt från luftföroreningar
till skövlingen av redwoodträd.
Men det räknar faktiskt inte våra barns hälsa
eller hederligheten hos våra ämbetsmän.
Då du ser dessa två kolumner,
får det inte dig att känna att det är dags
att vi börjar fundera ut ett nytt sätt att räkna,
ett nytt sätt att faktiskt föreställa oss
vad som är viktigt för oss i livet?
(applåder)
Åtminstone Robert Kennedy föreslog precis det i slutet av sitt tal.
Han sa BNP "mäter kort och gott allting,
utom det som gör livet värt att leva."
Wow.
Så hur gör vi det?
Låt mig bara nämna en sak vi kan börja göra
om tio år, åtminstone i det här landet.
Hur tusan kommer det sig att USA
gör en folkundersökning 2010.
Vi lägger 10 miljarder dollar på folkundersökningen.
Och vi ställer 10 enkla frågor - det är enkelt.
Men alla de frågorna är gripbara.
De handlar om befolkningsstatistik.
De handlar om var du bor, hur många människor du bor med,
och om du äger ditt hem eller inte.
Det är ungefär det hela.
Vi ställer inte frågor om meningsfull information.
Vi ställer inte de viktiga frågorna.
Vi ställer inte frågor om något ogripbart.
För länge sedan sa Abe Maslow
något du hört förut, men du insåg inte att det var han.
Han sa, "Om det enda verktyg du har är en hammare,
börjar allting att se ut som spik."
Vi har låtit oss luras av vårt verktyg.
Om ni ursäktar uttrycket.
(skratt)
Vi har låtit oss luras av vårt verktyg.
BNP har varit vår hammare.
Och vår spik har varit en 1800- och 1900-tals
industriell modell för framgång.
Och ändå, 64 procent
av världens BNP idag
består av den ogripbara bransch vi kallar tjänster,
tjänstesektorn, min bransch.
Och bara 36 procent består av gripbara bransher
som tillverkning och odling.
Så det kanske är dags att vi skaffar oss en större verktygslåda, eller hur.
Kanske det är dags att vi skaffar oss en verktygslåda som,
inte bara räknar vad som är lätt att räkna, det gripbara i livet,
utan också faktiskt räknar det vi värderar högst,
saker som är abstrakta.
Jag antar att jag är en märklig vd.
Jag var också en märklig ekonomistudent.
Och jag lärde mig att ekonomer mäter allting
i konkreta produktions- och konsumtionsenheter
som om var och en av de konkreta enheterna
är precis detsamma.
De är inte detsamma.
Faktum är att, som ledare, behöver vi lära oss
att vi faktiskt kan påverka
kvaliteten på den produktionsenheten
genom att faktiskt skapa en miljö
där vår personal kan leva upp till sitt kall.
Och faktum är att, i Vivians fall,
hennes produktionsenhet
är inte de faktiska timmar hon jobbar.
Det är den ogripbara skillnaden hon gör
under den timmens arbete.
Detta är Dave Arringdale som faktiskt har
varit en stamgäst på Vivians motell länge.
Han har bott där hundra gånger
under de senaste 20 åren.
Och han är lojal på grund av den relation
som Vivian och hennes kollegor har byggt med honom.
De har skapat en miljö där Dave är lycklig.
Och han berättar för mig att han alltid kan räkna med
att Vivian och motellets personal
får honom att känna sig som hemma.
Hur kommer det sig att
affärsledare och investerare
ofta inte ser kopplingen
mellan att skapa det ogripbara
i form av personalvälbefinnande
och skapandet av det gripbara
i form av ekonomisk vinst inom sin bransch.
Vi behöver inte välja mellan
att inspirera personalen och stora vinster.
Vi kan få båda delarna.
Faktum är att, inspirerad personal, ofta,
hjälper till att skapa goda vinster, eller hur.
Så vad världen behöver nu,
enligt min mening,
är affärsledare och politiska ledare
som vet vad som räknas.
Vi räknar antalet.
Vi räknar med människor.
Vad som verkligen räknas är när vi faktiskt använder våra siffror
till att ta hänsyn till vårt folk.
Jag lärde mig det från en motellstäderska
och ett lands kung.
Vad kan du
börja räkna idag?
Vilken enda sak kan du börja räkna idag
som faktiskt vore meningsfullt för ditt liv,
oavsett om det är ditt yrkesliv eller ditt affärsliv?
Tack så mycket.
(applåder)