Budem hovoriť o prostej pravde vo vedení
v 21. storočí.
V 21. storočí sa potrebujeme pozrieť na --
a to čo sa chystám dnes vo Vás podnietiť aby ste zvážili --
je vrátiť sa spať do našich školných dni,
kde sme sa naučili počítať.
Ale domnievam sa, že je načase popremýšľať o tom, čo sme to vlastne počítali.
Pretože len to, čo sme spočítali,
sa skutočne rata.
Dovoľte my začať krátkym príbehom.
Toto je Van Quach.
Prišla do tejto krajiny v roku 1986 z Vietnamu.
Zmenila si svoje meno na Vivian
pretože tu chcela zapadnúť.
Jej prvá práca bola v motely v strednej časti
San Francisca, kde pracovala ako chyžná.
Daný motel sa mi podarilo odkúpiť
asi tri mesiace po tom, čo tam Vivian začala pracovať.
Dnes je tomu už vyše 23 rokov čo s Vivian spoločne pracujeme.
Plný mladistvého ideálu som ako 26 ročný,
v roku 1987,
založil spoločnosť, ktorú som pomenoval Joie de Vivre (Radosť zo života),
veľmi nepraktický názov,
od ktorého som očakával, že nim navodím radosť zo života.
A tento prvý hotel, ktorý som si kúpil, respektívne motel,
si účtoval od hodiny pobytu, tzv.motel ,,lásky“
v strede San Francisca :)
Ako som tak trávil čas s Vivian,
všimol som si, že máva akúsi radosť
v tom, ako robila svoju prácu.
Vyvolávalo to vo mne otázky a podnietilo zvedavosť:
Ako mohol niekto nájsť radosť v živobytí,
akým je čistenie záchodov?
Preto som s Vivian strávil určitý čas, a zistil som, že
nenašla radosť v čistení toaliet.
Jej prácou, jej cieľom a jej túžbou
nebolo stať sa najlepšou čističkou toaliet na svete.
Čo sa ráta u Vivian je jej emocionálne spojenie,
ktoré si vytvorila s kolegami a našimi hosťami.
A čo jej dávalo inšpiráciu a zmysel,
bol fakt, že sa vlastne starala o ľudí,
ktorí boli ďaleko od domova.
Vivian totižto vedela, aké to je byť ďaleko od domova.
Táto vskutku ľudská lekcia,
pred viac než 20 rokmi,
mi dobre poslúžila počas posledného
hospodárskeho poklesu, ktorým sme si prešli.
V dôsledku dot-com krachu a udalosti z 11 septembra 2001,
si hotely v oblasti zálivu San Francisca
prešli najväčším percentuálnym poklesom príjmov
v histórii amerických hotelov.
Boli sme najväčším prevádzkovateľom hotelov v tejto oblasti,
a tak sme boli obzvlášť zraniteľní.
Ale taktiež vtedy,
pamätáte si, dokonca sme v tejto krajine prestali jesť hranolky (French fries).
No, nie tak celkom. Samozrejme, že nie.
V skutočnosti sme začali jesť tzv. hranolky „slobody“.
A začali sme bojkotovať všetko, čo bolo francúzske.
Nuž, i moju firmu, Joie de Vivre.
Začal som dostavať listy
z miest ako je Alabama, či Orange County,
kde bolo písane, že sa chystajú bojkotovať moju spoločnosť,
pretože si mysleli, že sme francúzska firma.
Odpísal som im, a povedal: "Ako? My nie sme Francúzi.
Sme americká firma. So sídlom vo San Franciscu."
A dostalo sa mi stručnej odpovedi: "Och, tak to je ešte horšie."
(Smiech)
Takže v jeden konkrétny deň,
kedy som sa cítil trochu deprimovaný a s nie prílišnou radosťou zo života,
som skončil v miestnom kníhkupectve za rohom od našich kancelárii.
Obvykle v kníhkupectve končievam v úseku o podnikaní,
hľadajúc obchodné riešenie.
Ale pretože som bol v ten deň trochu zmetený, skončil som
nakoniec veľmi rýchlo v sekcii Pomôž si sám.
A to je miesto, kde som sa zoznámil s niečím novým,
a to s hierarchiou potrieb od Abrahama Maslowa.
Zapísal som sa do kurzu psychológie na univerzite,
kde ma naučili o tomto chlapíkovi, Abrahamovi Maslowovi,
a jeho "hierarchii potrieb" s ktorou sú mnohí z nás už zaiste oboznámení.
Ale ako som tam tak sedel štyri hodiny,
celé popoludnie, čítaním Maslowa,
uvedomil som si niečo,
čo je pravdou u väčšiny lídrov.
A jedným z prostoduchých faktov v podnikaní
je niečo, na čo často zabúdame.
A to je to, že všetci sme ľudia.
A každý z nás, bez ohľadu na to, akú úlohu plníme vo firme,
máme nejakú tu hierarchiu potrieb
na pracovisku.
Tak ako som začal čítať viac Maslowa,
tak čo som si začal uvedomovať je to, že
Maslow vlastne, neskôr v jeho živote,
chcel aplikovať svoju hierarchie jednotlivca
i na skupiny,
organizácie a konkrétne na firmy.
Ale bohužiaľ, zomrel predčasne v roku 1970.
A tak už nebol schopný svoj zámer úplne zrealizovať.
Tak som si uvedomil počas dotcom krachu,
že mojou úlohu v živote bolo vziať a prerobiť Maslow model.
A to je to, čo som spravil pár rokov dozadu,
keď som vzal tú päť-úrovňovú pyramídu hierarchie potrieb
a prerobil ju na to, čomu ja hovorím transformačná pyramída,
kam patrí prežitie, úspech a transformácia.
Nie je len podstatou v podnikaní v oblasti obchodu, je tiež podstatou v živote.
A začali sme si klásť otázky
ako sme vlastne uspokojovali
tieto vyššej potreby, tieto transformačné potreby
našich kľúčových zamestnancov vo firme.
Tieto tri úrovne hierarchie potrieb
skutočne súvisia s piatimi úrovňami
Maslowovej hierarchie potrieb.
Ale ako sme sa sami seba začali pýtať, akým spôsobom sme uspokojovali
samotné potreby našich zamestnancov či našich zákazníkov,
uvedomil som si, že sme pre dané posúdenie nemali žiadnu metriku.
Nemali sme nič, čo by nám mohlo povedať, či to, čo robíme, robíme správne.
Tak sme sa začali pýtať sami seba:
Aký druh menej-zrejmej metriky
by sme mohli použiť, aby sme ohodnotili
pocit zmysluplnosti našich zamestnancov,
alebo emocionálne spojenie zákazníkov s našou firmou?
Ku príkladu, začali sme sa pýtať našich zamestnancov,
či rozumejú poslaniu našej spoločnosti,
či sa s ním stotožňujú,
či ho majú možnosť naozaj ovplyvniť,
a či majú pocit, že ich práca má skutočne na neho vplyv.
Začali sme tiež pýtať i našich zákazníkov,
či s nami pociťovali emocionálne spojenie,
v jednom zo siedmich rôznych spôsobov.
Ako zázrakom, ako sme sa tak pýtali na tieto otázky
a upriamili sa na vyššie stupne pyramídy,
to čo sme zistili je, že sme tím vytvorili viac lojality.
Vernosť našich zákazníkov rapídne vzrástla.
Náš obrat zamestnancov poklesol
na tretinu priemernej hodnoty odvetia.
A počas tých piatich rokov po dotcom kríze,
sme sa strojnásobili vo veľkosti.
Teraz, ako som si vyrazil von a začal tráviť čas s ostatnými lídrami,
pýtal som sa ich, ako sa z danej kríze dostavali von,
to čo mi odpovedali stále dokola
bolo, že jednoducho zvládali manažovať iba to, čo mohli nejako zmerať.
A čo môžeme nejako zmerať sú len hmatateľné veci,
na spodku pyramídy.
Oni ani len nevideli nehmatateľné veci
na vyšších stupňoch pyramídy.
Tak som sa začal pýtať sám seba:
Ako môžeme lídrov prinútiť k tomu, aby začali merať tu nehmatateľnú časť?
Ak sme ako lídri naučení riadiť iba to, čo môžeme nejako zmerať
a všetko, čo môžeme nejako zmerať, je to hmatateľné v živote,
strácame tím v živote spustu veci na vrchole pyramídy.
Tak som si vyšiel von a naštudoval kopec vecí.
Podarilo sa mi nájsť prieskum, ktorý ukazoval,
že 94 percent
vedúcich pracovníkov na celom svete
verí, že to nehmotné, nehmatateľné je v podnikaní dôležité,
veci ako duševné vlastníctvo,
firemná kultúra, či vernosť ich značke.
A predsa, iba päť percent tých istých lídrov
malo prostriedky, ktorými boli schopní ohodnotiť to nehmotné v ich podnikaní.
Takže ako lídri sme si síce vedomí,
že nehmatateľné veci sú v podnikaní dôležité,
ale zväčša nemáme ani paru, ako ich ohodnotiť.
Tu je jeden z Einsteinových citátov:
"Nie všetko, čo je možno spočítať, sa počíta
a nie všetko, čo sa počíta je možné spočítať."
Nerád Einsteinovi protirečím,
ale ak to, čo je najcennejšie
v našom živote a v našom podniku
nemožno spočítať, či oceniť,
nechystáme sa premrhať život
bláznivým meraním nepodstatného?
Bola to takáto záludná otázka, o tom čo sa počíta,
ktorá ma primäla k tomu, aby som si dal od šéfovania pauzu
a odletel do Himalájí.
Odletel som na miesto, ktoré bola zahalené tajomstvom po celé stáročia,
na miesto, ktoré niektorí ľudia nazývajú Šangri la.
Miesto, ktoré sa premiestnilo z preživšej časti pyramídy
a ma namierené k tomu stať sa transformačným
vzorom pre celý svet.
Šiel som do Bhutánu.
Mladistvý kráľ Bhutánu bol taktiež zvedavým človekom,
ale to bolo v roku 1972,
keď zasadol na trón
dva dni po smrti svojho otca.
Vo veku 17 rokov začal klásť také typy otázok,
ktoré by ste boli očakávali od niekoho oveľa mladšieho.
Na ceste okolo Indie,
na začiatku jeho vlády,
mu bola tamojším žurnalistom položená otázka
ohľadom Bhutánskeho HDP,
konkrétne sa pýtal na jeho veľkosť.
A kráľ odpovedal spôsobom,
ktorý nás "pozmenil" až o štyridsať rokov neskôr.
Povedal nasledujúce: "Prečo sme tak posadnutí
a zameraní na hrubý domáci produkt?
Prečo sa viac nezaujímame o
hrubé národné šťastie?"
V podstate nás kráľ žiadal, aby sme zvážili
alternatívne merítko úspechu,
ktoré začalo byť známe
ako GNH, čiže hrubé národné šťastie.
Väčšina svetových lídrov to ani nezaregistrovala,
a tí, ktorí to zaregistrovali, tak si len pomysleli, že to je iba akýsi budhistický výmysel.
Ale kráľ to myslel vážne.
A to bol pozoruhodný okamžik,
pretože to bolo po prvýkrát, čo svetový líder,
za posledných 200 rokov,
navrhol
aby to nehmatateľné šťastie --
naposledy to bol, pred vyše 200 rokmi
Thomas Jefferson v jeho Deklarácii nezávislosti --
200 rokov po ňom,
tento kráľ navrhoval aby to nehmatateľné šťastie
sa stalo niečím, čo by sme mali merať,
a niečím, čo by sme mali hodnotiť
ako vládny úradníci.
Najbližšie tri desiatky rokov ako kráľ,
tento panovník vskutku začal merať
a spravovať šťastie v Bhutáne.
A k tomu, len nedávno, prešiel
z absolútnej monarchie na konštitučnou monarchiu
a to bez krviprelievania, či bez štátneho prevratu.
A Bhután, pre tých z Vás, ktorí to nevedia,
je najmladšou demokracie vo svete, vytvorenou len pred dvoma rokmi.
Tak ako som trávil čas s vodcami v GNH hnutí,
začínal som do hĺbky chápať tomu čo robia.
A strávil som i nejaký čas s premiérom.
Počas večera som mu položil nemiestnu otázku.
Spýtal som sa ho:
"Ako môžete vytvárať a merať
niečo, čo sa tak rýchlo vytráca,
inými slovami, šťastie?"
Je to veľmi múdry muž, a odpovedal mi na to:
"Počuj, cieľom Bhutánu nie je vytvoriť šťastie.
My len vytvárame podmienky pre to, aby šťastie mohlo nastať.
Inak povedané, vytvárame tzv.stanovištia šťastie."
Wau. To je zaujímavé.
Dodal, že za tým je celá veda.
Vytvorili vraj štyri základné piliere,
deväť kľúčových ukazovateľov
a 72 rôznych metrík,
ktoré pomáhajú merať ich GNH.
Vlastne, jedným z tých kľúčových ukazovateľov je:
Ako ľudia v Bhutáne vnímajú to,
akým spôsobom trávia denne svoj čas?
Dobrá otázka. Ako vnímate to,
akým spôsobom trávite svoj čas každý deň?
Čas je jedným z najvzácnejšieho statkov
v modernom svete.
A napriek tomu, samozrejme,
táto nepatrná nehmatateľná časť dát
nie je zakomponovaná v našich výpočtoch HDP.
Takže, ako som trávil týždeň v Himalájach,
začal som si lepšie predstavovať to,
čo som nazýval emočná rovnica.
A ktorá sa zameriava na niečo, čo som čítal už dávnejšie
od chlapíka menom Rabi Hyman Schachtel.
Koľko z Vás ho pozná? Nikto?
Rok 1954, vtedy napísal knihu s názvom "Skutočná radosť žitia."
Poznamenal v nej, že šťastie
nie je o tom mať to po čom túžime.
Namiesto toho, je to o chcení toho, čo už máme.
Alebo inými slovami, myslím, že ľudia v Bhutáne veria
že šťastie je rovno chceniu toho čo máte --
predstavte si vďačnosť --
delené vlastnením toho čo chcete --
uspokojenie.
Bhutánčania nie sú na niektorom s aspiračných treadmilov,
neustále zameraní na to, čo nemajú.
Ich náboženstvo, ich izolácia,
ich hlboký rešpekt k ich kultúre
a teraz i ich smerovanie k GNH,
všetko to v nich podporuje zmysel pre vďačnosť
nad tým, čo majú.
Koľko z nás tu v publiku,
trávi väčšinu nášho času
v spodnej polovici tejto rovnice, v menovateli?
Sme kultúrou žijúcou hlboko na spodku pyramídy,
a to v niekoľkých ohľadoch.
(Smiech)
Skutočnosťou je, že na západe
sme často zameraní na hľadanie šťastia (pursuit of happiness),
akoby šťastie bolo niečím, čo musíme hľadať mimo --
vec, ktorú dúfame, že dostaneme, alebo možno viac takýchto vecí.
Vlastne, ak sa pozriete do slovníka,
veľa slovníkov definujú pursuit
ako "honbu za nepriateľom."
Je to spôsob akým si predstavujete hľadanie šťastia?
Dobrá otázka. Ale späť k Bhutánu.
Bhután je ohraničený na severe a juhu krajiny
38-mi percentami svetovej populácie.
Mohla by táto nepatrná krajina,
ako spúšťač vo vyspelom priemyselnom svete,
byť zápalnou iskrou, ktorá následne ovplyvní,
v 21.storočí,
strednú triedu v Číne a Indii?
Bhután vlastne vytvoril základ pre export
novej globálnej meny, a to blahobytu.
Po celom svete je dnes asi 40 krajín,
ktoré študujú vlastné GNH.
Možno ste to počuli, vlani na jeseň,
Nicolas Sarkozy vo Francúzsku
vyhlásil výsledky 18-mesačnej štúdie
dvoch nositeľov Nobelovej ceny za ekonómiu,
zameranej na šťastie a pohodu vo Francúzsku.
Sarkozy navrhol, aby sa
svetoví lídri prestali
krátkozrako zameriavať na HDP
a zvážili nový index,
ktorý niektorí Francúzi nazývajú "joie de vivre index."
Páči sa mi to.
Príležitosť pre co-branding.
A len pred troma dňami, tri dni dozadu tu na TED,
sme mali simultánne vysielanie s Davidom Cameronom,
možným budúcim ministerským predsedom Veľkej Británie,
citujúceho jeden z mojich obľúbených prejavov všetkých čias,
básnický prejav od Roberta Kennedyho z roku 1968,
v ktorom tvrdil, že sme
krátkozrako zameraní na chybnú vec
a že GDP je nevhodný ukazovateľ.
To iba nasvedčuje tomu, že stav vecí sa začína hýbať.
Vzal som si tú citáciu od Roberta Kennedyho,
a premenil som ju, len na chvíľu a tu, do novej súvahy.
Toto je vlastne kolekcia myšlienok,
ktoré Robert Kennedy povedal v danej citácií.
HDP meria všetko, od znečistenia ovzdušia
až po rúbanie našich stromov.
Ale nezaratúva zdravie našich deti
alebo čestnosť našich verejných predstaviteľov.
Ako sa dívate na tieto dva stĺpce tu,
nemáte pocit, že je načase,
aby sme začali vymýšľať nový spôsob, ako počítať,
nový spôsob, akým si skutočne predstaviť to,
čo je pre nás v živote dôležité?
(Potlesk)
Ovšem i Robert Kennedy navrhol na konci prejavu to isté.
Povedal, že HDP "meria všetko v stručnosti,
mimo to, čo robí život skutočne plnohodnotným."
Wau.
Tak ako to spravíme?
Dovoľte mi povedať jednu vec, ktorú môžeme začať robiť
desať rokov odo dneška, aspoň v tejto krajine.
Prečo do čerta, v Amerike
robíme sčítanie ľudu v roku 2010.
Mrháme desiatky miliárd dolárov na sčítanie.
A pýtame sa 10 jednoduchých otázok -- to je jednoduchosť.
Ale všetky tieto otázky sú hmatateľné.
Sú o demografii.
Sú o tom, kde žijete, koľko ľudí žije s Vami,
a či vlastníte svoj dom alebo nie.
To je tak všetko.
Nepýtame sa na zmysluplné metriky.
Nekladieme dôležité otázky.
Nepýtame sa na nič, čo je nehmatateľné.
Abe Maslow kedysi dávno povedal
niečo, čo ste už iste predtým počuli, len ste si neuvedomili, že to bolo od neho.
Povedal: "Ak jediný nástroj, ktorý máte, je kladivo,
tak všetko čoskoro začne vyzerať ako klinec."
Boli sme zmetení naším náčiním.
Prepáčte ten výraz.
(Smiech)
Nechali sme sa zmiasť naším nástrojom.
HDP je naším kladivom.
A našimi klincami je industriálny model úspechu
devätnásteho a dvadsiateho storočia.
A napriek tomu 64 percent
svetového HDP je dnes
v tom nehmatateľnom odvetví, ktoré nazývame služby,
sektor služieb, priemysel v ktorom podnikám i ja.
A len 36 percent je v hmotnej časti priemyslu,
vo výrobe a v poľnohospodárstve.
Takže možno je načase, aby sme mali po ruke väčšiu súpravu náradia, pravda?
Možno je načase, aby sme skutočne dostali súpravu naradia,
ktorá nie len počíta to, čo je ľahko spočítateľné, hmatateľné v živote,
ale vskutku počíta i to, čo má pre nás najväčšiu hodnotu,
veci, ktoré sú nehmatateľné.
Myslím, že som trochu zvedavý CEO.
Bol som tiež zvedavý, už ako študent ekonómie.
A naučil som sa, že ekonómovia merajú všetko
v hmatateľných jednotkách výroby a spotreby,
ako keby každá z týchto hmatateľných jednotiek
bola úplne rovnaká.
Nie sú rovnaké.
V skutočnosti, ako lídri, to čo sa potrebujeme naučiť
je, že môžeme ovplyvniť
kvalitu tejto jednotky produkcie tým,
že vytvoríme podmienky
pre našich zamestnancov, aby žili svojím povolaním.
A v skutočnosti, vo Vivianinom prípade,
jej jednotkou produkcie
nie je hmatateľný počet hodín, ktoré odpracuje.
Je to ten ťažko merateľný rozdiel, ktorý vytvorí
počas tej jednej hodiny.
Toto je Dave Arringdale,
pravidelný hosť vo Vivianinom moteli.
Prebýval v ňom už stovky krát
za posledných 20 rokov.
A ostal nášmu motelu lojálny a to hlavne vďaka vzťahu,
ktorý si Vivian a jej kolegovia s ním vytvorili.
Vytvorili mu tým priestor k realizácii šťastia.
Vždy mi vravieva, že sa môže kedykoľvek spoľahnúť
na Vivian a personál,
ktorí mu vždy vytvoria také podmienky, aby sa cítil ako doma.
Prečo je tomu tak, že
vedúci firiem a investori
pomerne často nevidia súvislosť
medzi vytvorením nehmatateľného
šťastia zamestnancov
a vytvorením hmatateľného
finančného zisku v ich podnikaní.
Nemusíme voliť medzi
motivovanými zamestnancami a značnými ziskami.
Môžeme mať oboje.
A vskutku, motivovaní zamestnanci, pomerne často,
pomáhajú generovať značné zisky, či nie?
Takže to, čo svet dnes potrebuje,
podľa môjho názoru,
je vedúcich podniku a politických vodcov,
ktorí vedia, čo počítať.
Počítame čísla.
Spoliehame sa na ľudí.
Čo sa ale skutočne ráta je, keď naše čísla využijeme takým spôsobom,
ktorý naozaj vezme do úvahy i našich ľudí.
Naučil som sa to od chyžnej v moteli
a kráľa Bhutánu.
Čo môžete
dnes začať počítať?
Ktorú jednu vec môžete dnes začať počítať,
ktorá by bola nejako zmysluplná vo Vašom živote,
či už to je Váš pracovný život, alebo Váš podnikateľský život?
Ďakujem veľmi pekne.
(Potlesk)