Irei falar sobre a simples verdade sobre a liderança
no século XXI.
No século XXI, precisamos realmente olhar para -
e o que irei encorajá-los a considerar hoje -
é voltar ao nossos dias de escola
quando aprendemos a contar.
Mas é hora de pensarmos sobre aquilo que contamos.
Porque o que contamos realmente
conta verdadeiramente.
Deixem-me começar por contar uma pequena história.
Esta é Van Quach.
Ela veio para este país em 1986, do Vietname.
Ela mudou o nome para Vivian
porque queria integrar-se aqui na América.
O seu primeiro emprego foi num motel no centro da cidade
em São Francisco como camareira.
E aconteceu de eu comprar esse motel
cerca de três meses depois de a Vivian começar a trabalhar lá.
Então a Vivian e eu temos trabalhado juntos por 23 anos.
Com o idealismo de uma jovem de 26 anos,
em 1987,
abri minha firma chamada Joie de Vivre,
um nome pouco prático,
porque estava na verdade procurando criar alegria de viver.
E esse primeiro hotel que comprei, motel,
era um motel pago à hora, para quem procurava discrição,
no centro da cidade de São Francisco.
Enquanto passava tempo com a Vivian,
Percebi que ela tinha uma espécie de "joie de vivre"
na forma como desempenhava o seu trabalho.
Isso deixou-me curioso e inquisitivo:
Como poderia alguém encontrar alegria
limpando sanitas para ganhar a vida?
Então passei tempo com a Vivian, e vi que
ela não encontrava alegria em limpar sanitas.
O seu trabalho, o seu objectivo e a sua vocação
não era tornar-se a maior esfregadora de sanitas do mundo.
O que conta para a Vivian é a ligação emocional
que ela criava com seus companheiros de trabalho e os nossos hóspedes.
E o que lhe deu inspiração e sentido
foi o facto de que estava cuidando de pessoas
que estavam longe de casa.
Porque Vivian sabia como era estar longe de casa.
Aquela lição tão humana,
mais de 20 anos atrás,
ajudou-me bastante durante a última
crise económica que tivemos.
No despertar da crise pontocom e no 11 de setembro,
Os hotéis na Bay Area de São Francisco
passaram pela maior queda de receitas
na história hoteleira Americana.
Éramos a maior operadora de hotéis da Bay Area,
por isso estávamos particularmente vulneráveis.
Mas também nessa época,
lembrem-se que parámos de comer batatas fritas (french fries) nesse país.
Bem, não foi bem assim, claro que não. (Bush passou a chamar Freedom Fries às French Fries)
Começámos a comer "batatas livres." (freedom fries)
E começamos a boicotar tudo que fosse Francês.
Bem, o nome de minha companhia, Joie de Vivre -
então comecei a receber cartas
de lugares como Alabama e Orange County
dizendo que iriam boicotar minha companhia
porque pensaram que éramos uma empresa francesa.
E respondi dizendo, "Espera aí, não somos franceses.
Somos uma companhia Americana. Estamos em São Francisco."
E receberia uma resposta seca, "Oh, pior ainda."
(Risos)
Então um dia
quando me sentia deprimido e nem um pouco de joie de vivre,
fui a uma livraria local perto de nossos escritório.
Comecei na secção de negócios da livraria
procurando soluções de negócios.
Mas devido à minha confusão mental, acabei
rapidamente na ala de auto-ajuda.
E foi lá que me reencontrei com
a hierarquia de necessidades de Abraham Maslow.
Fiz um curso de psicologia na faculdade,
e aprendi sobre este tipo, Abraham Maslow,
muitos de nós sabemos estamos familiarizados com esta sua hierarquia de necessidades.
Mas enquanto estive lá sentado, durante quatro horas,
a tarde toda, lendo Maslow,
reconheci algo
que é verdadeiro para a maioria dos líderes.
E um dos factos mais simples nos negócios
é algo que normalmente negligenciamos.
E é que todos somos humanos.
E cada um, qualquer que seja o seu papel nos negócios,
tem alguma hierarquia de necessidades
no local de trabalho.
Enquanto começava a ler mais Maslow,
o que comecei a perceber é que,
Maslow, mais tarde na vida,
quis levar sua hierarquia para o indivíduo
e aplicá-la ao colectivo,
às organizações e especificamente aos negócios.
Mas infelizmente, morreu prematuramente em 1970.
E não foi capaz de viver o seu sonho completamente.
Percebi na crise do pontocom
que o meu papel na vida era canalizar Abe Maslow.
E foi isso que fiz há alguns anos atrás
quando peguei na sua pirâmide de necessidades de cinco níveis
e a mudei para o que chamo de pirâmide da transformação,
que é sobrevivência, sucesso e transformação.
Não é somente fundamental nos negócios, é fundamental na vida.
E começámos a perguntar-nos a nós próprios as questões
acerca de como estávamos realmente a lidar com
as necessidades mais altas, as necessidades transformacionais
dos nosso empregados chave na empresa.
Estes três níveis da hierarquia de necessidades
relacionam-se com os cinco níveis
da hierarquia de necessidades de Maslow.
Mas enquanto nos perguntávamos sobre como estávamos a lidar com
as necessidades mais altas dos nossos empregados e clientes,
percebi que não tínhamos medições.
Não tínhamos nada que nos pudesse mostrar que realmente estávamos a fazer as coisas como deve ser.
Então começámos a perguntar-nos:
Que tipo menos-óbvio de medições
poderíamos usar para realmente avaliar
o sentido de significado dos nossos empregados,
ou a ligação emocional dos nossos clientes connosco?
Por exemplo, começámos a perguntar aos nossos empregados,
compreendem eles a missão da companhia,
e acreditam eles na missão,
e podem influenciá-la,
e sentem eles que o seu trabalho realmente tem um impacto na missão?
E começámos a perguntar aos nossos clientes,
se sentiam uma ligação emocional connosco,
em uma de sete diferentes formas.
Miraculosamente, enquanto fazíamos estas perguntas
e começávamos a dar mais atenção à parte mais alta da pirâmide,
descobrimos que criámos mais lealdade.
A lealdade da nossa clientela subiu em flecha.
A rotatividade dos empregados caiu
para um terço da média do sector,
e durante os cinco anos de queda da pontocom,
triplicamos de tamanho.
E quando comecei a sair e a a passar tempo com outros líderes
e lhes perguntei como eles estavam a passar aquele período,
o que me disseram uma e outra vez
foi que só só geriam o que conseguiam medir.
E o que podemos medir é essa coisa tangível
na parte de baixo da pirâmide.
Eles nem viam as coisas intangíveis
na parte de cima da pirâmide.
Então comecei fazer-me a pergunta:
Como conseguir que os líderes comecem a valorizar as coisas intangíveis?
Se somos ensinados a gerir o que podemos medir,
e tudo que podemos medir é o que é tangível na vida,
estamos a perder muitas coisas no topo da pirâmide.
Então comecei a estudar um monte de coisas.
e descobri uma pesquisa que mostrava
que 94 por cento
dos líderes corporativos em todo o mundo
acreditam que o intangível é importante nos negócios,
coisas como propriedade intelectual,
a sua cultura corporativa, a lealdade à sua marca
e no entanto, apenas cinco por cento dos mesmos líderes
tinham de facto uma forma de medir o intangível nos negócios.
Então, enquanto líderes, nós entendemos
que os intangíveis são importantes,
mas não temos ideia como medi-los.
Aqui vai outra frase de Einstein:
"Nem tudo o que pode ser contado conta,
e nem tudo o que conta pode ser contado."
Odeio discutir com Einstein,
mas se o que é mais precioso
nas nossas vidas e nos nossos negócios
não pode ser contado ou valorizado,
não iremos passar as nossas vidas
simplesmente atolados na medição do mundano?
Foi esse tipo de pergunta inebriante sobre o que conta
que me fez tirar o meu chapéu de CEO por uma semana
e voar para os picos dos Himalaias.
Voei para um lugar que tem sido envolto em mistério durante séculos,
um lugar que alguns chamam de Shangri-la.
Ele na verdade mudou da base de sobrevivência da pirâmide
para se tornar um modelo transformacional
para o mundo.
Fui ao Butão.
O rei adolescente do Butão também era um homem curioso,
mas isso foi em 1972,
quando chegou ao trono
dois dias depois da morte de seu pai.
Aos 17, começou a fazer o tipo de perguntas
que seria de esperar de alguém com uma mente jovem.
Numa viagem pela Índia,
cedo no seu reinado,
um jornalista indiano perguntou-lhe
sobre o PIB do Butão,
o tamanho do PIB butanês.
E o rei respondeu de uma forma
que nos transformou por décadas a seguir.
Ele disse o seguinte: Ele disse, "Por que estamos tão obcecados
e focados com o produto interno bruto?
Por que não nos preocupamos mais sobre
a felicidade interna bruta?"
Agora, na essência, o rei estava a pedir-nos para considerarmos
uma definição alternativa de sucesso,
que passou a ser conhecida como
FIB, ou Felicidade Interna Bruta.
A maioria dos líderes mundiais não se apercebeu,
e aqueles que se aperceberam pensaram que era somente "Economia Budista."
Mas o rei falava a sério.
E foi um momento notável,
porque foi a primeira vez que um lider mundial
em quase 200 anos
tinha sugerido
o intangível da felicidade -
novamente, aquele líder 200 anos antes,
Thomas Jefferson com a Declaração da Independência
200 anos antes,
esse rei estava sugerindo que o intangível da felicidade
é algo que deveríamos medir,
e é algo que deveríamos de facto valorizar
como responsáveis governamentais.
Nos 36 anos seguintes como rei,
este rei começou realmente a medir
e a gerir a felicidade no Butão -
incluindo, recentemente, mudar o país de
uma monarquia absoluta para uma monarquia constitucional
sem derramamento de sangue, sem golpes de estado.
E o Butão, para aqueles que não sabem,
é a mais nova democracia no mundo, somente dois anos atrás.
Enquanto passava tempo com os líderes do movimento FIB,
comecei a entender o que eles estavam a fazer.
E passei algum tempo com o Primeiro-Ministro.
Durante o jantar, fiz uma pergunta impertinente
Perguntei-lhe,
"Como pode criar e medir
algo que se evapora -
em outras palavras, felicidade?"
E ele é um homem muito sábio, e disse,
"Ouça, o objectivo de Butão não é criar felicidade.
Criamos as condições para felicidade acontecer.
Noutras palavras, criamos um habitat para felicidade."
Uau, isso é interessante.
Ele disse que têm uma ciência por detrás dessa arte,
e que criaram quatro pilares essenciais,
nove indicadores chave
e 72 medidas diferentes
que ajudam a medir o FIB.
Um desses indicadores chave é:
Como os butaneses se sentem sobre
como passam o tempo cada dia?
É uma boa pergunta. Como te sentes sobre
como usas o teu tempo cada dia?
O tempo é um dos recursos mais escassos
no mundo moderno.
E no entanto, é claro,
esse pequeno dado intangível
não faz parte dos nossos cálculos do PIB.
Enquanto passava a minha semana nos Himalaias,
comecei a imaginar
o que chamo de uma equação emocional.
E foca-se em algo que li há muito tempo
de um tipo chamado Rabbi Hyman Schachtel.
Quantos de vós o conhecem? Alguém?
Em 1954, ele escreveu "The Real Enjoyment of life,"
e sugeriu que a felicidade
não é sobre termos o que quisermos;
em vez disso, é sobre querermos o que temos.
Em outras palavras, acho que o povo de Butão acredita
que a felicidade é igual a querermos o que temos -
imaginem a gratidão -
dividida por termos o que queremos -
gratificação.
Os butaneses não estão numa esteira rolante aspiracional,
constantemente olhando para o que não têm.
A sua religião, a sua isolação,
o seu profundo respeito pela sua cultura
e agora os princípios de seu movimento FIB
todos geram um sentimento de gratidão
sobre o que eles têm.
Quantos de nós aqui, como TEDsters nesta audiência,
passam mais tempo
na parte de baixo desta equação, no denominador?
Somos uma cultura pesada na parte de baixo
em mais do que um sentido.
(Risos)
A realidade é que, nos países ocidentais,
frequentemente nos focamos no perseguir da felicidade
como se felicidade fosse algo que tivéssemos de pegar -
um objeto que tivéssemos de ter, ou talvez muitos objetos.
Na verdade, se olharmos para o dicionário,
muitos dicionários definem perseguir
como " tentar apanhar com hostilidade".
Perseguimos felicidade com hostilidade?
Boa pergunta. Mas de volta a Butão.
O Butão faz fronteira tanto ao norte quanto ao sul
com 38% da população mundial.
Poderá este pequeno país,
como uma empresa startup numa indústria madura,
ser a vela de ignição que influencia
um século 21
de classe media da China e Índia?
O Butão criou a mais fabulosa das exportações,
uma nova moeda global do bem estar,
e 40 países em todo o mundo hoje
que estão a estudar o seu próprio FIB.
Talvez tenham escutado, neste último outono,
Nicolas Sarkozy em França,
anunciou o resultado de um estudo de 18 meses
de 2 economistas vencedores do Nobel,
focados na felicidade e bem estar em França.
Sarkozy sugeriu que
os líderes mundiais deveriam parar
de focar de forma míope no PIB
e considerar um novo índice,
o que alguns franceses estão a chamar de "índice joie de vivre."
Gosto do nome.
Oportunidade de parceria ao nível da marca.
E somente há três dias, há três dias aqui no TED,
tivemos uma transmissão simultânea de David Cameron,
potencialmente o próximo Primeiro-Ministro do Reino Unido,
citando um dos meus favoritos discursos de todos os tempos,
o discurso poético de Robert Kennedy em 1968
quando ele sugeriu que nós estamos
focando de forma míope na coisa errada
e que o PIB é uma medida mal aplicada.
Por isso, sugere que a dinâmica está a mudar.
Peguei nessa citação de Robert Kennedy,
e transformei-a num novo balanço por um momento.
Isto é uma colecção de coisas
que o Robert Kennedy disse.
O PIB conta tudo desde a poluição do ar
à destruição de nossas florestas.
Mas não conta a saúde das crianças
ou a integridade de nossos funcionários públicos.
Enquanto olham essas duas colunas aqui,
isso não te faz sentir que é hora de
descobrirmos uma nova forma de contar,
uma nova forma de imaginar
o que é importante para nós na vida?
(Aplausos)
Certamente, Robert Kennedy sugeriu no final do discurso exactamente isso
Ele disse o PIB "mede tudo realmente,
excepto o que faz a vida valer a pena."
Uau.
Então como fazemos isso?
Deixem-me dizer uma coisa que podemos começar a fazer
daqui a dez anos, pelo menos neste país.
Porque diabos na Ámerica
estamos fazendo um censo em 2010?
Estamos a gastar 10 mil milhões de dólares com o censos.
E estamos a fazer 10 perguntas simples - é a simplicidade.
Mas todas essas perguntas são tangíveis.
São sobre a demografia.
São sobre onde moramos, com quantas pessoas vivemos,
se somos donos ou não das nossas casas.
É só isso.
Não estamos a perguntar dados significativos.
Não estamos a perguntar questões importantes.
Não estamos a perguntar nada que seja intangível.
Abe Maslow disse há muito tempo atrás
algo que você já escutámos antes, mas não tínhamos percebido que era dele.
Ele disse, "Se a única ferramente que tens é um martelo,
tudo começa a se parecer com um prego."
Fomos enganados pela nossa ferramenta.
Desculpem a expressão.
(Risos)
Fomos enganados pela nossa ferramenta.
O PIB tem sido o nosso martelo.
E nosso prego tem sido um modelo industrial
dos séculos XIX e XX de sucesso.
E no entanto, 64 por cento
do PIB do mundo hoje em dia
está na indústria intangível que chamamos de serviços,
a indústria de serviços, a indústria em que estou.
E somente 36% está na indústria de tangíveis
de manufactura e agricultura.
Então talvez seja altura de arranjar uma caixa de ferramentas melhor, não?
Talvez seja altura de arranjar uma caixa de ferramentas que
não conte somente o que é fácil de contar, o que é tangível na vida,
mas que conte realmente o que é mais precioso,
as coisas que são intangíveis.
Creio que sou um CEO bem curioso.
Também fui um aluno curioso de economia na faculdade.
E aprendi que os economistas medem tudo
em unidades tangíveis de produção e consumo
como se cada uma dessas unidades tangíveis
fossem exactamente as mesmas.
Elas não são as mesmas.
De facto, como líderes, o que precisamos aprender
é que podemos influenciar
a qualidade dessas unidade de produção
criando as condições
para os nossos empregados viverem as suas vocações.
No caso de Vivian,
a sua unidade de produção
não são as horas tangíveis que trabalha,
é a diferença intangível que ela faz
durante aquela hora de trabalho.
Este é Dave Arringdale que
tem sido hóspede no motel de Vivian há muito tempo.
Ele já se hospedou centenas de vezes
nos últimos 20 anos.
E sua lealdade é devido ao relacionamento
que Vivian e os outros empregados criaram com ele.
Criaram um ambiente de felicidade para Dave.
E ele diz-me que pode sempre contar
com a Vivian e com o pessoal lá
para que ele se sinta em casa
Porque é que
os líderes corporativos e os investidores,
muitas vezes não vêm a ligação
entre criar o intangível
da felicidade dos empregados
com a criação do tangível
dos lucros financeiros nos seus negócios?
Não temos de escolher entre
empregados inspirados e grandes lucros,
podemos ter ambos.
De facto, empregados inspirados, frequentemente
ajudam a ganhar maiores lucros, certo?
Então o que o mundo precisa agora,
na minha opinião,
é de líderes corporativos e líderes políticos
que sabem o que contar.
Contamos números.
Contamos com pessoas.
O que realmente conta é quando usamos os nossos números
para realmente levarmos em conta as nossas pessoas.
Aprendi isso através de uma camareira num motel
e de um rei de um país.
O que podem vocês
começar a contar hoje?
Que coisa podem começar a contar hoje
que seria realmente significativa nas vossas vidas,
seja nas vossas vidas pessoais ou nas vossas vidas profissionais?
Muito obrigado.
(Aplausos)