Będę mówił o prostej prawdzie
w przywództwie XXI wieku.
Chciałbym, żebyście wrócili myślą
do szkoły, kiedy uczyliście się liczyć.
Czas zastanowić się nad tym, co liczymy,
ponieważ to, co liczymy,
naprawdę się liczy.
Zacznę od krótkiej historii.
Oto Van Quach.
Przyjechała tu w 1986 r. z Wietnamu.
Zmieniła imię na Vivian,
bo chciała dopasować się do Ameryki.
Zaczęła pracować jako pokojówka
w motelu w podupadłej dzielnicy San Francisco.
Kupiłem ten motel
3 miesiące po tym, jak zaczęła tam pracę.
Vivian i ja pracujemy razem od 23 lat.
Z młodzieńczym zapałem 26-latka,
w 1987,
założyłem firmę, pn. Joie de Vivre (fr: radość życia),
bardzo niepraktyczna nazwa.
Chciałem tworzyć radość życia.
Ten motel, pierwszy który kupiłem,
z pokojami na godziny, anonimowy,
w podupadłej dzielnicy San Francisco.
Spędzając czas z Vivian zauważyłem,
że czerpała joie de vivre
ze swojej pracy.
Zaciekawiło mnie to:
Jak można czerpać przyjemność
z zawodowego sprzątania toalet?
Spędzając z nią czas zauważyłem,
że nie cieszyło jej czyszczenie toalet.
Jej pracą, celem i powołaniem
nie było zostanie najlepszą babcią klozetową.
Dla Vivian liczyła się emocjonalna więź,
tworzona ze współpracownikami i gośćmi.
Inspirowało ją i nadawało znaczenie to,
że opiekuje się ludźmi,
którzy są daleko od domu.
Wiedziała jak to jest, być daleko od domu.
Ta bardzo ludzka lekcja
sprzed 20 lat
dobrze mi służyła
podczas ostatniego spowolnienia gospodarczego.
W świetle pękającej bańki internetowej i 9/11
hotele wokół zatoki w San Francisco
spotkał największy spadek dochodów
w historii hoteli w Ameryce.
Jako największy operator hoteli w regionie
byliśmy szczególnie narażeni.
W tamtym czasie
w USA przestaliśmy jeść frytki.
Nie do końca oczywiście.
Przezwaliśmy je "frytki wolności".
Zaczęliśmy bojkotować wszystko, co francuskie.
Moja firma nazywała się Joie de Vivre.
Zacząłem dostawac listy
z miejsc takich jak Alabama i hrabstwo Orange
że zaczną zbojkotować moją firmę
bo myśleli, że jesteśmy firmą francuską.
Odpisałem, że nie jesteśmy Francuzami,
tylko amerykańską firmą z bazą w San Francisco.
Dostałem zwięzłą odpowiedź, "Tym gorzej."
(Śmiech)
Pewnego dnia
czując przygnębienie i niewiele joie de vivre,
wstąpiłem do księgarni nieopodal biura.
Zacząłem od działu z planami biznesowymi
szukając rozwiązania dla biznesu.
Jednak w zamroczononym stanie umysłu
znalazłem się w dziale samopomocy.
Tam odświeżyłem sobie
hierarchię potrzeb Abrahama Maslowa.
W koledżu miałem wykłady z psychologii
i uczyłem się o tym facecie.
Jego "hierarchię potrzeb" zna wielu z nas.
Siedziałem tam cztery godziny,
całe popołudnie, czytając Maslowa.
Zauważyłem coś,
co odnosi się do większości przywódców.
Jeden z najprostszych faktów w biznesie
jest zwykle zaniedbywany.
Mianowicie: wszyscy jesteśmy ludźmi.
Każdy z nas, niezależnie od pozycji,
ma takie same potrzeby w miejscu pracy.
Czytając więcej Maslowa,
zdałem sobie sprawę,
że w późniejszym okresie życia
chciał zastosować hierarchię jednostek
do kolektywu,
do organizacji, a zwłaszcza do biznesu.
Niestety, zmarł przedwcześnie w 1970.
Nie mógł urzeczywistnić marzenia.
Pęknięcie bańki internetowej uświadomiło mi,
że moją życiową rolą jest rozwój idei Maslowa.
Parę lat temu,
zamieniłem 5-stopniową piramidę hierarchii potrzeb
w tzw. piramidę przekształcenia,
czyli przetrwanie, sukces i przekształcanie.
To podstawa nie tylko w biznesie, ale i w życiu.
Zaczęliśmy się zastanawiać,
jak odnosimy się
do wyższych potrzeb, potrzeb przekształcania,
w stosunku do kluczowych pracowników.
Ta 3-poziomowa hierarchia potrzeb
odnosi się do 5-poziomowej
hierarchii potrzeb Maslowa
Zastanawiając się, jak traktujemy
wyższe potrzeby pracowników i klientów
zrozumiałem, że brak mi wzorca,
kierunkowskazu, czy idziemy w dobrą stronę.
Zadaliśmy sobie pytanie:
jakiego, mniej oczywistego, wzorca
można użyć do oceny
poczucia sensownej pracy u pracowników
i poczucia więzi emocjonalnej u klientów?
Np. zapytaliśmy pracowników
czy rozumieją misję naszej firmy,
czy w nią wierzą,
czy mają na nią wpływ
i czy czują, że ich praca na nią wpływa.
Pytaliśmy też klientów
czy czują emocjonalną więź z nami
na 7 różnych sposobów.
Odkąd zaczęlismy pytać
i zwracać uwagę na wyższe części piramidy
cudownym sposobem lojalność wzrosła.
Lojalność klientów wzrosła dramatycznie.
Rotacja kadr spadła o 60%
w porównaniu ze średnią w branży.
Przez 5 lat post-internetowego kryzysu
powiększyliśmy się trzykrotnie.
Spędzając czas z innymi szefami,
pytałem, jak sobie radzili w tym czasie.
Ciągle powtarzali,
że robili tylko to, co potrafią zmierzyć.
Możemy mierzyć tylko rzeczy namacalne,
te na dnie piramidy.
Nie widzieli rzeczy niematerialnych,
tych powyżej.
Zastanawiałem się, jak skłonić liderów
do cenienia rzeczy niematerialnych?
Jeśli szefów uczy się robić tylko to, co da się zmierzyć,
czyli rzeczy namacalne,
tracimy wiele rzeczy z góry piramidy.
Zacząłem studiować różne rzeczy.
Znalazłem ankietę wykazującą,
że 94% liderów biznesu na świecie
przypisuje wagę rzeczom niematerialnym,
jak własności intelektualnej,
kulturze korporacyjnej, lojalności marce.
Jednocześnie tylko 5% z nich
potrafiło mierzyć niematerialne aspekty biznesu.
Jako szefowie wiemy,
że niematerialne jest ważne,
ale nie wiemy jak je zmierzyć.
Zacytuję Einsteina:
"Nie wszystko co można policzyć, się liczy,
i nie wszystko co się liczy, można policzyć."
Nie mogę się kłócić z Einsteinem,
ale jeśli to co najważniejsze
w naszym życiu i pracy
nie może zostać zmierzone lub policzone,
czy nie spędzamy swojego życia
grzęznąc w mierzeniu codzienności?
Właśnie takie odważne pytania
kazały mi na tydzień zostawić szefowanie
i polecieć w Himalaje,
do miejsca od stuleci spowitego tajemnicą,
nazywanego przez niektórych Shangri-La,
gdzie oderwano się od podstawowego przetrwania,
by zostać światowym wzorem przeobrażenia.
Pojechałem do Bhutanu.
Nastoletni król Bhutanu był ciekawym człowiekiem,
W 1972 objął tron
w dwa dni po śmierci ojca.
W wieku 17 lat zaczął zadawać pytania,
których spodziewalibyście się po nowicjuszu.
W trakcie podróży przez Indie,
na początku panowania
został zapytany przez dziennikarza z Indii
o wielkość bhutańskiego PKB.
Król odpowiedział w sposób,
który odmienił nas 40 lat później.
Powiedział: "Skąd ta obsesja
i koncentracja na przyroście krajowym?
Czemu nie martwimy się bardziej
o przyrost narodowego szczęścia?"
Król prosił, by rozważyć
alternatywną definicję sukcesu,
która stała się znana
jak PNS albo przyrost narodowego szczęścia.
Wielu światowych przywódców nie zwrócili uwagi,
inni uznali to za "buddyjską ekonomię".
Jednak król mówił serio.
Był to ważny moment,
bo po raz pierwszy od prawie 200 lat
światowy przywódca sugerował,
niematerialność szczęścia.
Przywódcą sprzed 200 lat
był Jefferson w Deklaracji Niepodległości.
200 lat później król Bhutanu podsuwał,
że niematerialność szczęścia
trzeba zacząć mierzyć i cenić
na poziomie rządowym.
Przez 36 lat panowania
zaczął mierzyć i kierować
szczęściem w Bhutanie.
Ostatnio przeprowadził swój kraj
od monarchii absolutnej do konstytucyjnej,
bez rozlewu krwi ani zamachu.
Bhutan, jeśli ktoś nie wie,
jest najmłodszą, 2-letnią demokracją.
Przebywając z przywódcami z ruchu PNS,
zacząłem rozumieć co robią.
Spędziłem trochę czasu z premierem.
Przy obiedzie zadałem zuchwałe pytanie.
Spytałem:
"Jak można tworzyć i mierzyć coś,
co znika,
innymi słowy szczęście?"
Ten mądry człowiek odpowiedział:
"Celem Bhutanu nie jest tworzenie szczęścia.
Tworzymy warunki, by szczęście mogło się pojawić.
Tworzymy środowisko dla szczęścia."
Interesujące.
Dodał, że tę sztukę wspiera nauka.
Stworzyli 4 podstawowe filary,
9 kluczowych wskaźników
i 72 rodzaje miar,
które pomagają w mierzeniu PNS.
Jednym z głównych wskaźników jest:
Co Bhutańczycy myślą o tym,
jak spędzają czas każdego dnia?
To dobre pytanie. Co myślicie o tym,
jak spędzacie czas każdego dnia?
Czas to najbardziej deficytowy towar
w nowoczesnym świecie,
a mimo to,
te niematerialne dane
nie liczą się w PKB.
Podczas tygodnia w Himalajach
zacząłem sobie wyobrażać coś,
co nazywam równaniem emocjonalnym.
Jego rdzeń stanowi fragment książki
rabbiego Hymana Schachtela.
Ile osób go zna? Nikt?
W 1954 napisał książkę pt. "Prawdziwa radość z życia".
Zasugerował, że szczęście
nie polega na spełnianiu zachcianek,
ale na pragnieniu tego, co się ma.
Moim zdaniem Bhutańczycy wierzą,
że szczęście równa się pragnienie tego, co się ma,
czyli wdzięczność,
podzielone przez spełnianie zachcianek,
czyli zaspokojenie.
Bhutańczycy nie gonią za zachciankami,
skupieni na tym, czego im brak.
Ich religia, izolacja,
głęboki szacunek dla własnej kultury
oraz podstawy ruchu PNS,
to wszystko daje im uczucie wdzięczności
za to, co mają.
Ilu z nas tu obecnych
spędza więcej czasu
w dolnej części równania, w mianowniku?
Jesteśmy kulturą obciążoną,
pod wieloma względami.
(Śmiech)
Faktycznie, w krajach Zachodu,
skupiamy się na pogoni za szczęściem,
jakby szczęście było czymś, po co trzeba iść,
przedmiotem, który trzeba zdobyć, wieloma przedmiotami.
Słowniki często definiują pogoń
jako "wrogi pościg".
Czy gonimy za szczęściem z wrogością?
Dobre pytanie. Wracając do Bhutanu.
Od północy i południa Bhutan graniczy
z 38% światowej populacji.
Czy to małe państewko mogłoby,
jak start-up w dojrzałym przemyśle,
stać się XXI-wiecznym. zapłonem
stać się XXI-wiecznym zapłonem
dla klas średnich Chin i Indii?
Bhutan ma najlepszy produkt eksportowy,
nową globalną walutę dobrobytu.
Obecnie 40 krajów na świecie
bada własny PNS.
Ostatniej jesieni
Nicolas Sakozy we Francji
ogłosił wyniki 18-miesięcznych badań
dokonanych przez dwóch noblistów-ekonomistów,
nt. szczęścia i dobrobytu we Francji.
Sarkozy podsunął,
by światowi przywódcy przestali
krótkowzrocznie skupiać się na PKB,
i rozważyli nowy indeks,
nazywany we Francji "joie de vivre index".
Podoba mi się.
Możliwość współpracy między markami.
Trzy dni temu, tutaj na TED,
słyszeliśmy wypowiedź Davida Camerona,
kandydata na premiera Wielkiej Brytanii.
Cytował jedno z moich ulubionych przemówień,
poetycką mowę Roberta Kennedy'ego z 1968,
gdzie sugerował,
że skupiamy się na niewłaściwych rzeczach
i że PKB to chybiony pomiar.
Kierunek działań się zmienia.
Cytat z Roberta Kennedy'ego
przerobiłem chwilowo na bilans.
Jest to zbiór spraw,
o których Robert Kennedy wspomniał w cytacie.
PKB mierzy wszystko: od zanieczyszczeń powietrza
do niszczenia sekwoi.
Ale nie mierzy zdrowia naszych dzieci
ani rzetelności urzędników.
Gdy patrzycie na te dwie kolumny
czy nie sądzicie, że najwyższy czas
znaleźć nowy sposób liczenia,
nowy sposób wyobrażania tego,
co liczy się w życiu?
(Brawa)
Robert Kennedy to właśnie zasugerował.
"PKB mierzy pobieżnie wszystko,
oprócz tego, co nadaje życiu wartość."
Duża rzecz.
Jak to zrobić?
Powiem, od czego można zacząć,
przynajmniej w tym kraju.
Po kiego diabła, w Ameryce,
robimy spis ludności w 2010 r.
Wydajemy 10 miliardów dolarów.
Zadajemy 10 prostych pytań,
ale wszystkie dotyczą rzeczy materialnych.
Dotyczą demografii.
Pytają o to, gdzie mieszkasz, z iloma ludźmi,
czy masz własny dom, czy nie.
Tylko o tym.
Nie prosimy o sensowne dane.
Nie zadajemy ważnych pytań.
Nie pytamy o nic, co jest nienamacalne.
Abracham Maslow powiedział dawno temu,
może nie wiedzieliście że on,
"Jeżeli za jedyne narzędzie masz młotek,
wszystko zmienia się w gwóźdź."
Ogłupiło nas narzędzie.
Przepraszam za wyrażenie.
(Śmiech)
Ogłupiło nas narzędzie.
PKB jest naszym młotkiem.
A naszym gwoździem jest XIX i XX-wieczny
model sukcesu z ery przemysłowej.
Obecnie 64%
światowego PKB
pochodzi z niematerialnej branży nazywanej usługami,
w której pracuję.
Tylko 36% pochodzi z materialnych branż
jak produkcja i rolnictwo.
Chyba już czas na większą skrzynkę z narzędziami.
Czas na narzędzia,
które nie tylko liczą to, co łatwo zliczyć,
ale które liczą to, co najbardziej cenimy,
to co niematerialne.
Jestem dosyć dziwnym prezesem.
Byłem również dziwnym studentem ekonomii.
Nauczyłem się, że ekonomiści mierzą wszystko
w namacalnych jednostkach produkcji i konsumpcji,
jak gdyby każda z tych jednostek
była taka sama.
Nie są takie same.
Jako przywódcy musimy się nauczyć,
że można wpływać
na jakość jednostek produkcji
poprzez stworzenie warunków,
w których pracownicy spełniają swe powołanie.
W przypadku Vivian,
jej jednostką produkcji
nie są policzalne przepracowane godziny.
Są nią nienamacalne zmiany,
które wprowadza podczas tej godziny.
To Dave Arringdale,
który jest stałym klientem w motelu Vivian.
Zatrzymywał się tam setki razy
w ciągu ostatnich 20 lat.
Jest lojalny wobec motelu z powodu relacji,
nawiązanych z Vivian i jej współpracownikami.
Stworzyli środowisko szczęścia dla Dave'a.
Powiedział mi, że zawsze może liczyć,
że Vivian i załoga sprawią,
że poczuje się jak w domu.
Dlaczego jest tak,
że liderzy biznesu i inwestorzy
często nie widzą związku
między tworzeniem
nienamacalnego szczęścia pracowników,
a tworzeniem namacalnych zysków.
Nie musimy wybierać
między zmotywowanymi pracownikami a dużymi dochodami.
Możemy mieć jedno i drugie.
W istocie to zmotywowani pracownicy
często tworzą duży dochód.
Według mnie
świat potrzebuje teraz
przywódców finansowych i politycznych,
którzy wiedzą co liczyć.
Liczymy liczby.
Liczymy na ludzi.
Naprawdę liczy się tylko to, że używamy tych liczb
by poważnie wziąć pod uwagę naszych ludzi.
Nauczyła mnie tego pokojówka z motelu
i król pewnego kraju.
Co możesz zacząć dziś liczyć?
Która z tych rzeczy
wpłynie na twoje życie,
jako pracownika, czy biznesmena?
Dziękuję bardzo.
(Oklaski)