Ik ga het hebben over de simpele waarheid in leiderschap
in de 21ste eeuw.
In de 21ste eeuw, zullen we moeten kijken naar --
en wat ik jullie vandaag wil laten overwegen --
is om terug te gaan naar onze schooltijd
toen we leerden tellen.
Maar eigenlijk vind ik het tijd om te heroverwegen wat we tellen.
Want wat we feitelijk tellen
telt werkelijk.
Laat ik beginnen met een klein verhaaltje.
Dit is Van Quach.
Ze kwam in 1986 uit Vietnam naar de V.S.
Ze veranderde haar naam in Vivian
want ze wilde zich aanpassen aan Amerika.
Haar eerste baan was in een motel in de binnenstad
van San Francisco, als schoonmaakster.
Ik kocht dat motel
zo'n drie maanden nadat Vivian er kwam werken.
Dus Vivian en ik hebben nu 23 jaar samengewerkt.
Met het jeugdige idealisme van een 26-jarige,
in 1987,
Startte ik mijn bedrijf en noemde het Joie de Vivre,
een zeer onpraktische naam,
omdat ik daadwerkelijk levensvreugde wilde creeeren.
En dit eerste hotel dat ik kocht, motel,
was een uurtarief, obscuur motelletje
in de binnenstad van San Fransisco.
Terwijl ik tijd doorbracht met Vivian,
zag ik dat ze een soort joie de vivre had
in hoe ze werkte.
Ik begon me af te vragen:
Hoe kon iemand plezier hebben
in het schoonmaken van toiletten?
Dus ik bracht wat tijd door met Vivian, en zag
dat haar vreugde niet van schoonmaken kwam.
Haar werk, haar doel, roeping
was niet 's werelds beste w.c-poetser te worden.
Wat telt voor Vivian was de emotionele connectie
die ze creëerde met haar collega's en onze gasten.
En wat haar inspireerde en zin gaf
was dat zij, in feite, mensen een thuis bood
die ver weg van huis waren.
Want Vivian wist hoe het voelt om ver weg van huis te zijn.
Die zeer menselijke les,
meer dan 20 jaar geleden,
kwam me goed van pas tijdens de vorige
recessie die we hadden.
Tijdens de nasleep van de dotcom crash en 9/11
Hotels in de San Fransisco Bay Area
ervoeren de grootste percentuele omzetdaling
in de geschiedenis van Amerikaanse hotels.
Wij waren de grootste hotelketen in de Bay Area,
en dus bijzonder kwetsbaar.
Maar ook destijds,
bedenk even: we aten geen "French fries" meer in Amerika.
Nou ja, niet echt. Natuurlijk niet!
We gingen ze "freedom fries" noemen.
en we boycotten alles wat Frans was.
Welnu, de naam van mijn bedrijf, Joie de Vivre.
Dus ik begon brieven te krijgen
uit Alabama en Orange County
met het bericht dat ze mijn bedrijf gingen boycotten
omdat ze dachten dat we een Frans bedrijf waren.
En ik schreef ze dan terug en zei, "Wacht even, we zijn niet Frans.
We zijn een Amerikaans bedrijf. Uit San Francisco."
En kreeg dan als antwoord, "O, dat is erger."
(gelach)
Dus op een zekere dag
toen ik me wat depressief voelde, met niet veel joie de vivre,
zocht ik mijn heil in de plaatselijke boekhandel, vlakbij ons kantoor.
En eerst ging ik naar de "business" sectie van de boekhandel
op zoek naar een zakelijke oplossing.
Maar gezien mijn verwarde geest, zat ik
vrij snel in de zelf-hulp afdeling.
En daar maakte ik opnieuw kennis met
Abraham Maslow's behoeftenpiramide.
Ik heb ooit 1 college psychologie gevolgd
en leerde over deze man, Abraham Maslow,
velen bekend door zijn "hiërarchie van behoeften".
Maar terwijl ik daar vier uur lang
de hele middag, Maslow las,
Realiseerde ik me iets
wat waar is voor de meeste leiders.
En een van de simpelste feiten in de zakenwereld
is iets dat we vaak verwaarlozen.
En dat is dat we allemaal mensen zijn.
En elk van ons, ongeacht onze rol in de zakenwereld,
heeft een hiërarchie van behoeften
op de werkplek.
Terwijl ik meer Maslow las,
ging ik me realiseren dat
in feite Maslow, later in zijn leven,
deze hiërarchie voor het individu
wilde toepassen op het collectief,
op organisaties en specifiek op de zakenwereld.
Maar helaas stierf hij voortijdig in 1970.
En dus kon hij die droom niet volledig leven.
Dus ik realiseerde me in die dotcom crash
dat ik voorbestemd was, Abe Maslow te channelen.
En dat deed ik enkele jaren geleden
toen ik die vijf-staps behoeftenpiramide nam
en die omvormde tot "transformatie-piramide" :
overleven, succes en transformatie.
Niet alleen fundamenteel in zaken, maar ook in het leven.
En we gingen onszelf afvragen
hoe we omgingen met
de hogere behoeften, die transformationele behoeften
voor onze belangrijkste werknemers.
Deze drie niveau's van behoeften
zijn direct gerelateerd aan de vijf niveau's
van Maslow's hiërarchie.
Maar toen we ons gingen afvragen hoe we omgingen met
de hogere behoeften van onze werknemers en onze klanten,
zag ik: we hebben geen maatsysteem.
We hadden niets wat ons kon vertellen of we goed zaten.
Dus vroegen we onszelf af:
Welke maatstaven
konden we toepassen om te evalueren
hoe vervuld onze werknemers zijn,
of hoe verbonden onze klanten zich met ons voelen?
Bijvoorbeeld: we vroegen onze werknemers,
of ze de missie van ons bedrijf begrijpen,
en geloven ze daarin,
kunnen ze die beïnvloeden,
en voelen ze dat hun werk daarin van belang is.
En we vroegen onze klanten,
of ze zich verbonden voelden met ons,
op zeven verschillende manieren.
Miraculeus, toen we deze vragen stelden
en aandacht gaven aan de top van de piramide,
zagen we dat we meer loyaliteit creëerden.
Onze klant loyaliteit steeg enorm.
Ons personeelsverloop daalde
tot een derde van de norm.
En gedurende die vijfjarige dotcom crisis,
groeiden we 300%.
Toen ik vervolgens andere leiders opzocht
en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen,
vertelden ze me telkens weer
dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten.
En dat is het tastbare spul
aan de basis van de piramide.
Ze zagen het ontastbare niet eens
hoger in de piramide.
Dus ging ik me afvragen:
Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen?
Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is,
en al het meetbare zijn tastbare zaken,
missen we een hele hoop van de top van de piramide.
Dus ik ging wat dingen onderzoeken.
En ik vond een onderzoek dat uitwees
dat 94 percent
van top managers wereldwijd
gelooft dat het ontastbare belangrijk is in hun bedrijf,
dingen als intellectueel eigendom,
hun bedrijfscultuur, hun merkvastheid.
Desondanks had slechts 5% van diezelfde leiders
een manier om deze zaken te meten.
Dus, als leiders begrijpen we
dat het ontastbare belangrijk is,
maar hebben geen idee hoe we die kunnen meten.
Hier nog een Einstein citaat:
"Niet alles dat kan worden geteld, telt,
en niet alles dat telt, kan worden geteld".
Ik ga niet graag tegen Einstein in,
maar als het meest waardevolle
in ons leven en ons bedrijf
niet geteld of gewaardeerd kan worden,
zijn we dan niet ons hele leven
enkel de banale zaken aan het meten?
Dit soort hersenkrakers over wat telt
deed me mijn directeurshoed afnemen voor een week
en naar de Himalaya te vliegen.
Ik vloog naar een plek die eeuwenlang in mysterie gehuld is geweest,
en die sommigen Shangri la noemen.
Het bewoog zich van de overlevingsbasis van de piramide
naar een positie als transformatief
voorbeeld voor de wereld.
Ik ging naar Bhutan.
Als tiener was de koning van Bhutan ook erg nieuwsgierig,
maar dat was in 1972,
toen hij de troon besteeg
twee dagen na zijn vaders dood.
Als 17-jarige begon hij het soort vragen te stellen
die je verwacht van iemand met een beginnersgeest.
Op een reis door India,
toen hij net koning was,
vroeg een Indiase journalist hem een vraag
over het Bhutanese BNP,
de hoogte van het Bhutanese BNP.
En de koning antwoordde op een manier
die ons vier decennia later hervormd heeft.
Hij zei het volgende: "Waarom zijn we zo geobsedeerd
en gefocussed op Bruto Nationaal Product?
Waarom geven we niet meer om
bruto nationaal geluk?"
Nu, in essentie vroeg de koning ons, om te denken
over een alternatieve defininitie van succes,
bekend geworden als
BNG, of Bruto Nationaal Geluk.
De meeste wereldleiders merkten dit niet op,
en zij die wel luisterden, dachten "Boeddhistische economische theorie".
Maar de koning was serieus.
En dit was een belangrijk moment,
want dit was voor het eerst dat een wereldleider
in bijna 200 jaar
had voorgesteld
het ontastbare: geluk ---
die leider 200 jaar geleden,
Thomas Jefferson met de Onafhankelijkheidsverklaring --
200 jaar later,
suggereert deze koning dat "geluk"
iets is wat we zouden moeten meten,
en waarde aan moeten hechten
als regeringsfunctionarissen.
Gedurende de volgende drieënhalf decennia,
begon deze koning te meten
en beleid te maken rond geluk in Bhutan.
Inclusief, recentelijk, zijn land omvormend
van een monarchie in een constitutionele monarchie.
zonder bloedvergieten, of coup.
En Bhutan, voor degenen die dat niet weten,
is de jongste democratie in de wereld, twee jaar oud.
Terwijl ik tijd doorbracht met leiders van de BNG beweging,
ging ik begrijpen wat ze deden.
En ik mocht de premier ontmoeten.
Tijdens het eten stelde ik een brutale vraag.
Ik vroeg hem,
"Hoe creëer en meet je
iets dat vervliegt,
met andere woorden: geluk?"
En hij is een wijze man, en zei
"Luister, Bhutan's doel is niet het creeeren van geluk.
Wij creëren de condities waarin geluk kan ontstaan.
We creëren een thuis voor geluk."
Wauw, dat is interessant.
En hij vertelde dat ze dit wetenschappelijk onderbouwen.
Ze hebben 4 essentiële grondslagen gecreëerd,
9 sleutel indicators
en 72 verschillende maatstaven
die daadwerkelijk helpen om hun BNG te meten.
Een van die sleutel indicators is:
Hoe voelen de Bhutanesen zich over
hoe ze dagelijks hun tijd doorbrengen?
Een goede vraag. Hoe goed voel jij je over
waaraan je dagelijk je tijd spendeert?
Tijd is een van de meest schaarse goederen
in de wereld van vandaag.
En desondanks,
speelt dit kleine, ontastbare gegeven
geen rol in de berekening van ons BNP.
Dus gedurende mijn week in de Himalaya,
begon ik te denken over
wat ik een emotionele vergelijking.
Het grijpt terug op iets dat ik lang geleden las
van een man genaamd Rabbi Hyman Schachtel.
Wie van jullie kent hem?
In 1954 schreef hij het boek "Het Leven Werkelijk Genieten".
En hij suggereerde dat geluk
niet bestaat uit hebben wat je wil.
Het bestaat uit waarderen wat je hebt.
Of m.a.w. ik denk dat de Bhutanesen vinden
dat geluk = waarderen wat je hebt...
-- dus dankbaarheid --
gedeeld door hebben wat je wil
voldoening.
Bhutanezen zitten niet op een tredmolen van hebzucht
constant gefocusd op wat ze niet hebben.
Hun religie, hun isolatie,
hun diepe respect voor hun cultuur
en nu de principes van hun BNG beweging
hebben dankbaarheid voortgebracht
voor wat ze daadwerkelijk hebben.
Hoeveel van ons hier, als TEDsters in het publiek,
brengen meer tijd door
in de onderste helft van deze vergelijking?
We zijn zwaar van beneden
op verscheidene wijzen.
(Gelach)
De realiteit is: in Westerse landen
focussen we ons op het streven naar geluk
alsof geluk iets is dat we buiten onszelf vinden:
een ding dat we begeren, of wellicht veel dingen.
In feite, wanneer je het woord opzoekt,
veel woordenboeken definieren "pursuit"
als "agressief najagen".
Jagen we geluk agressief na?
Goede vraag. Maar terug naar Bhutan.
Bhutan grenst noordelijk en zuidelijk
aan 38% van de wereldbevolking.
Zou dit kleine landje,
als een "startup" in een volwassen industrie,
de vonk kunnen zijn voor
een 21ste eeuwse
middenklasse in China en India?
Bhutan heeft de ultieme export gecreeerd,
een nieuwe wereldmunt van welbevinden.
Er zijn nu 40 landen
die werkelijk hun BNG onderzoeken.
Je hebt misschien gehoord, vorige herfst,
Nicolas Sarkozy in Frankrijk,
met de resultaten van een 1½-jarige studie
door twee Nobel economen,
gericht op geluk en welzijn in Frankrijk.
Sarkozy suggereerde dat
wereldleiders moeten stoppen
met zich blind staren op BNP
en een nieuwe index overwegen,
die sommige Fransen een "Joie de vivre index" noemen.
Mooi zo.
Co-branding mogelijkheden.
En net drie dagen geleden, hier bij TED,
hadden we een simulcast van David Cameron,
mogelijk de nieuwe premier van GB,
die citeerde uit een van mijn favoriete redes,
Robert Kennedy's poëtische rede uit 1968,
toen hij suggereerde dat we
ons focussen op de verkeerde zaken
en dat BNP een misplaatste maatstaf is.
Het suggereert een koersverandering.
Ik heb dat citaat genomen,
en er voor nu even een soort balans van gemaakt.
Dit is een verzameling dingen
die Robert Kennedy zegt in dat citaat.
BNP meet alles, van luchtvervuiling
tot de vernietiging van onze bossen.
Maar het telt niet de gezondheid van onze kinderen
of de integriteit van onze ambtenaren.
Wanneer je naar deze twee kolommen kijkt,
vind je dan niet ook dat het tijd wordt dat we
een nieuwe manier van tellen ontwikkelen,
een nieuwe manier om aan te geven
wat voor ons belangrijk is in het leven?
(applaus)
Robert Kennedy zei dit letterlijk aan het eind van de rede.
Hij zei: BNP "meet alles (...)
behalve dat wat het leven waarde geeft".
Wow.
Dus hoe doen we dat?
Laat ik 1 ding noemen dat we kunnen doen
- over tien jaar - tenminste in dit land.
Waarom houden we in Amerika
in 's hemelsnaam een volkstelling.
We spenderen 10 miljard dollar.
En we vragen 10 simpele vragen -- het is eenvoud.
Maar al die vragen zijn tastbaar.
Ze gaan over demografie.
Ze gaan over waar je woont, hoeveel huisgenoten je hebt,
en of je huiseigenaar bent of niet.
Dat is het zo'n beetje.
We vragen niet naar zinvolle dingen.
We stellen geen belangrijke vragen.
We vragen niet naar ontastbare zaken.
Abe Maslow zei lang geleden
iets dat je eerder gehoord hebt, maar je wist niet dat het van hem kwam.
Hij zei, "Als je enige gereedschap een hamer is,
begint alles op een spijker te lijken."
We zijn door ons gereedschap in de maling genomen.
Vergeef me die beeldspraak!
(Gelach)
We zijn door ons gereedschap in de maling genomen.
BNP was steeds ons gereedschap.
En onze spijker was een 19e- en 20ste eeuws
industrieel idee van succes.
En dat terwijl 64%
van 's werelds BNP tegenwoordig
komt van de immateriële industrie,
de service industrie, waarin ik werk.
En slechts 36% is in de materiële industrieën
van producten en landbouw.
Misschien wordt het tijd voor een grotere gereedschapskist.
Een gereedschapskist waarmee we
niet enkel tellen wat makkelijk telbaar is, het tastbare,
maar telt wat we het meest waarderen,
de dingen die ontastbaar zijn.
Ik denk dat ik een nieuwsgierige ondernemer ben.
Ik was ook een nieuwsgierige economiestudent.
En ik leerde dat economen alles meten
in tastbare eenheden van productie en consumptie
alsof al die tastbare eenheden
exact hetzelfde zijn.
Ze zijn niet hetzelfde.
Wat we als leiders in feite moeten leren
is dat we invloed hebben op
de kwaliteit van die eenheid van productie
door de condities te creëren
waarin onze werknemers floreren.
En in feite, in Vivian's geval,
haar eenheid van productie
is niet de tastbare uren die ze werkt.
Het is het ontastbare dat ze bijdraagt
gedurende dat ene uur werk.
Dit is Dave Arringdale,
een vaste gast in Vivian's motel.
Hij was honderd maal te gast
in de laatste 20 jaar.
Hij is een trouwe gast vanwege de relatie
die Vivian en haar collega's met hem creeerden.
Ze hebben een omgeving van welzijn gecreëerd voor Dave.
En hij vertelde me dat hij altijd kan rekenen
op Vivian en de staf daar
om zich thuis te voelen.
Waarom zien
ondernemers en investeerders
zo vaak het verband niet tussen
het creëren van het ontastbare
werknemers-welzijn
met het creëren van het tastbare
financiële gewin van hun bedrijf.
We hoeven niet te kiezen tussen
geïnspireerde werknemers en grote winst.
We kunnen beide hebben.
In feite helpen geïnspireerde medewerkers vaak
grote winst te creëren, nietwaar?
Dus, wat de wereld nu nodig heeft,
naar mijn mening,
is zakenleiders en politieke leiders
die weten wat te tellen.
We tellen cijfers.
We rekenen op mensen.
Wat werkelijk telt, is het benutten van onze cijfers
om onze mensen werkelijk te laten tellen.
Dat leerde ik van een werkster in een hotel
en de koning van een land.
Wat kun jij
vandaag beginnen te tellen?
Welk iets kun jij vandaag beginnen te tellen,
dat waardevol zou zijn in je leven,
hetzij in je werksfeer of in je zakelijke leven?
Dankjewel.
(Applaus)