저는 21세기에 필요한 리더십에 관한
간단한 진실을 말하고자 합니다.
21세기에 우리가 정말로 알아야 할 것,
그리고 제가 여러분께 당부드리고 싶은 것은
학창시절로 돌아가
계산하는 법을 상기하는 것입니다.
그 중에서도 강조하고 싶은 것은 "무엇을" 계산하는지에 관한 겁니다.
왜냐하면 우리가 계산하려고 하는 것은
정말 계산되어지기 때문이지요.
이야기 하나를 들려드릴게요.
반 쿼치라는 친구입니다.
그녀는 '86년에 베트남에서 이주해 왔습니다.
미국 문화에 쉽게 적응하기 위해
이름을 비비안으로 바꿨어요.
그녀의 첫 직장은 샌프란시스코에 위치한
한 모텔의 메이드(잡역 도우미)였지요.
실은 비비안이 이 모텔에 취업하고
3개월 뒤에 제가 이 모텔을 인수했습니다.
그래서 비비안과 저는 23년간 같이 일해온 거죠.
호텔을 인수한 `87년, 26살이었던 저는 젊은 이상주의로
호텔 이름을
Joie de Vivre(인생의 기쁨-의 불어식 표현)라고 지었지요.
아주 비실용적인 이름이지만,
저는 정말로 삶의 기쁨이 어디서 오는지 찾고 있었습니다.
그리고 저의 첫 호텔, 모텔은,
샌프란시스코 도심에 위치한...
시간제로 지불하는 러브호텔이었어요.
비바안과 함께 지내면서
저는 그녀가 일하는 가운데 삶의 기쁨을
찾아가는 것을 보았습니다.
전 궁금했어요,
생계를 위해 화장실을 청소하면서
어떻게 기쁨을 찾을 수 있을까?
그렇게 비비안과 함께 지내면서 저는 보게됐죠
그녀의 기쁨은 화장실 청소에서 오는 게 아니란 걸요.
그녀의 일, 목표 그리고 소명은
세계 최고의 화장실 청소부가 아니었어요.
비비안이 가치있게 여기고 셈하는 것은
동료, 그리고 고객들과의 정서적 교류였어요.
그리고 그녀 삶에 의미와 영감을 주는 것은
그녀가 집에서 멀리 떨어진 사람들을
돌봐준다는 사실이었죠.
비비안은 고향을 떠난 심정을 잘 알고 있었으니까요.
20여 년 전에 배운
이 인간적인 교훈은
지난 경제 위기때에
저에게 큰 도움이 되었습니다.
닷컴 버블 붕괴와 9/11사태를 맞아
샌프란시스코 해변가 호텔들은
미국 호텔 역사상 최악의 매출 하락을
경험해야 했습니다.
저희 회사는 이 지역 최대의 사업자였기에
피해 규모도 클 수밖에 없었죠.
게다가 그 시기에,
생각나세요? 국가적으로 프렌치프라이를 먹지 않았던 것을요.
뭐 실제로는 좀 달랐죠, 물론 먹었어요.
단지 우리가 먹은 것은 프리덤 프라이인거죠. (프렌치->프리덤의 언어유희)
어쨌든 그 시기에는 프랑스에 관한 모든 것은 거부되었어요.
우리 회사명인 "Joie de Vivre" 역시 공격받았죠.
알라바마와 오렌지카운티 같은 도시에서
앞으로 우리 회사호텔들을 이용하지 않겠다는 편지를 보내왔어요.
회사 이름이 프랑스어로 되어 있으니 우리 회사가 프랑스 회사라고
오해한 것이죠.
그래서 저도 답장을 보냈죠, "잠깐만요, 우린 프랑스 회사가 아녜요.
우린 미국 회사라구요. 샌프란시스코에 본사가 있어요."
그러자 깔끔한 답장이 왔죠. "오, 그건 더 나빠."
(웃음)
그러던 어느 날
삶의 기쁨을 찾지 못하고 침체되어 있던 시기였는데요,
회사 근처에 있는 동네 서점에 들렀어요.
사업장의 문제를 해결할 실마리를 찾아야 했기에
비즈니스 섹션에 가장 먼저 다가갔죠.
하지만 저의 혼란스러운 마음은 저 스스로를
자기수양 코너로 재빨리 보내버리더군요.
그리고 바로 거기에서 저는
아브라함 매슬로우의 욕구 피라미드를 다시 보게 됐습니다.
저는 대학시절에 심리학 수업을 하나 들었기에
그때 아브라함 매슬로우라는 양반을 알게 됐었죠.
우리들이 익히 알고 있는 "욕구 피라미드"와 함께 말예요.
그럼에도 불구하고 저는
그날 오후 4시간을 그곳에 앉아
매슬로우를 읽었고, 마침내
리더들의 공통적 진실을 찾아냈습니다.
또한, 우리가 종종 등한시 하는
비즈니스의 가장 단순한 사실도요.
그것은, 우리 모두가 인간이라는 사실입니다.
모든 사람들은, 회사에서의 역할이 무엇이던 간에
일터에서 자기 고유의 욕구 피라미드를
갖고있다는 것이죠.
그렇게 매슬로우를 공부할수록
더 분명히 깨달은 사실은
매슬로우가 말년에 들어서는
개인에게 적용하던 욕구 피라미드 이론을
개인 뿐만 아니라 조직 차원에도,
나아가 비즈니스에도 적용하려고 했다는 것이었습니다.
그러나 그는 70년대 초반에 세상을 떠났기 때문에
그 꿈을 완전히 이룰 수 없었지요.
그리고 닷컴 붕괴때 제가 깨달은 건
제가 매슬로우의 과업을 이어야 겠다는 것 이였습니다.
그래서 제가 몇년 전에 한 것이
기존의 5단계 욕구 피라미드를
생존, 성공 그리고 변혁으로 새롭게 정의한
변혁 피라미드라는 것이었습니다.
이것은 단순히 사업에 국한된 것이 아니라 삶의 기본 철학이기도 했습니다.
우리 회사는 스스로에게 질문하면서 그 철학을 적용했습니다.
"회사의 고차원적 욕구, 즉 변혁의 욕구를
회사의 핵심 인재들에게 어떤 방식으로
공유하게 할 것인가"
사실 이 3단계 욕구 체계는
매슬로우의 5단계 욕구 체계와
긴밀하게 연결되어 있습니다.
그러나 회사의 비전을 종업원, 고객들과 공유할 방법을 찾으려 할수록
우리에겐 어떤 논리적 연결고리가 부족하는 것을
깨닫게 됐습니다.
회사가 비전 공유를 위해 하는 활동을 측정할 도구가 없었던 거죠.
그래서 우리는 다른 질문에서 시작했습니다.
"임직원과 고객들이
우리 회사와 정서적 교감을 느끼는 정도를
측정하고 보여줄 수 있는
평가지표는 무엇이 있을까?"
일례로, 임직원들에게는 이런설문을 했습니다.
회사의 사명을 이해하고 있는지,
그 사명을 신뢰하는지,
자신이 사명에 영향력을 가졌다고 생각하는지.
그리고 자신의 업무가 회사에 실제로 영향을 끼친다고 생각하는지.
그리고 고객들에게는 7가지 설문 방식을 사용하여
고객들이 회사와 정서적 교감을 느끼는지를
조사했습니다.
놀랍게도 이 조사를 시작하면서
고차원적인 욕구에 더 많이 관심을 갖게 될수록
회사에대한 충성도가 생기는 것을 알게됐습니다.
고객 충성도는 급격히 상승했습니다.
이직률은 업계의 3분의 1 수준으로
떨어졌지요.
또한 5년간의 닷컴 버블 붕괴기간에도
사세는 3배 확장됐습니다.
어려운 시기를 지난 지금, 경영진들을 만났을 때
그 시절을 어떻게 헤쳐나왔는지 물어보면
그들이 계속해서 말하는 것은
측정할 수 있는 것을 관리했다는 것입니다.
그것들은 피라미드의 최하위에 있는
물질적인 것들이지요.
그들은 물질적인 것을 넘어서는 가치를
보려고 하지 않아요.
그래서 저는 이런 의문을 가졌습니다:
경영자들이 무형의 가치를 어떻게 측정할 수 있을까?
만약 우리가 측정 가능한 것만 경영하도록 배웠고
삶에서 유형의 물질들만 측정할 수 있다면
피라미드의 최상위 가치는 모두 놓치는 것이죠.
그래서 저는 외부에서 많은 자료를 찾아봤습니다.
그리고 찾아낸 하나의 자료는
전세계 경영자의
94%는 무형의 가치가
경영에 있어 중요한 요소라고 믿는다는 통계였습니다.
그 가치는 이런 것들이죠,
지적재산, 기업문화 그리고 브랜드가치.
통계를 보면, 그 경영자들 중 5%만이
실제 경영에서 무형의 가치를 측정할 방법을 갖고 있다고 합니다.
따라서 경영진의 입장에서 볼 때
무형의 가치가 중요한 것은 알지만
그것을 측정할 방법은 짐작조차 못한다는 것이죠.
이쯤에서 아인슈타인의 명언을 들어보죠.
"셀 수 있는 모든 것이 세어지는 것은 아니며,
세어지는 모든 것이 셀 수 있는 것은 아니다."
아인슈타인과 논쟁하자는건 아닙니다.
하지만 만약 우리 삶과 사업에 있어서
가장 중요한 것들이
계산되거나 측정되지 않는다면,
우리 인생은 세속적인 것들만
추구하고 계산해야 하는 걸까요?
이 문제를 고민하기 위해서 저는 1주일간
CEO의 위치에서 내려와
히말라야로 향했습니다.
제가 향한 곳은 수 세기동안 미스터리로 남아있던,
샹그리라 라는 곳이었죠.
그곳은 피라미드의 최하위인 생존욕구에서부터
변혁의 욕구까지 이어지는
발전의 모델이었습니다.
저는 부탄으로 갔습니다.
10대인 부탄의 왕은 호기심이 강한 남자였죠.
1972년에 그 왕은
아버지가 돌아가신 이틀 뒤에
왕좌에 올랐습니다.
17세였던 왕 또한 이런 의문을 가졌습니다.
(피라미드 이론에 관한)초보자적인 궁금증들 말이죠.
왕정 초기에
인도를 여행하던 왕은
한 인도 기자로부터 부탄의 GDP가
어느 정도 규모인지를
질문받았습니다.
그리고 왕의 대답은 40년 뒤에
우리들을 그야말로 변혁시킬만한 것이었죠.
그의 대답은 이랬습니다: "우리는 왜
국내 총 생산량에 주목하는가?
그보다는 국가의 총체적 행복에
관심을 가지면 어떻겠는가?"
오늘날, 그의 질문은 우리에게 성공의 의미를
다시 생각토록 합니다
GNP, 즉 총체적 행복이라 알려진
명제를 통해서 말이죠.
대부분의 세계 리더들은 이것을
"부탄식 경제학" 이라고 부르며 경시했죠.
그러나 왕은 진심이었습니다.
이것은 중요한 순간이었습니다.
왜냐하면 거의 200년만에 처음으로
국제적인 리더가
행복의 무형성을
제안했기 때문이지요.
200년 전의 그 리더,
독립선언문을 제창한 토마스 제퍼슨으로부터
200여년 후에
부탄의 왕은 무형의 행복이야말로
우리가 측정해야 하는 것이며,
정부 관료로서 실제로 가치를 따져야 하는
것이라고 주장했죠.
그는 이후 약 30여년의 통치기간 동안
부탄의 행복을 측정하고
경영하기 위해 노력했습니다.
최근에 부탄이 무혈, 무소요로
전제군주제에서 입헌군주제로 변화한 것 또한
그 노력의 성과였죠.
여러분들은 잘 모르시겠지만, 부탄은
겨우 2년 전에야 민주화가 된 나라입니다.
이같은 GNH 운동에 동참하는 리더들을 만나면서
저는 그들이 하는 일을 이해하게 됐습니다.
그러던 어느날 부탄 수상과 대화할 기회가 생겼죠.
석식만찬에서 저는 불손한 질문을 던졌습니다.
제가 묻기를,
"수상님은 소멸되는 것들,
예를 들면 행복같은 것을
어떻게 창조하고 측정하시나요?"
무척 현명한 사람인 그는, 대답하길,
"부탄의 목표는 행복을 창조하는게 아닙니다.
우리는 행복이 발생할 조건을 만드는 겁니다.
다시 말해서 행복의 환경을 창조하는거죠."
와우, 흥미로운 얘기죠.
그는 그들의 이론에는 과학적 근거가 있다고 말하더군요.
그 근거란, GNH를 측정하기 위한 도구로서
4개의 중점요소와
9개의 지표,
그리고 72개의 각기 다른 측정기준으로 구성됩니다.
9개의 지표 중 하나를 봅시다:
부탄국민들은 매일의
시간을 쓰면서 어떤 느낌을 갖는가?
아주 좋은 질문입니다. 당신은 하루의
시간을 쓰면서 어떤 기분인가요?
현대사회에서 시간이란 매우 소중한
자원의 하나입니다.
그리고 현재까지도
시간이라는 무형의 정보는
GDP 계산에 포함되지 않지요.
저는 히말라야에서 보낸 일주일간
저는 "감정 방정식" 이라는
것에 대해 상상해 봤습니다.
이건 제가 예전에 읽은 글과 관련됐는데요
랍비 Hyman Schachtel라는 사람이죠.
아시는 분 계세요? 없나요?
그는 1954년에 "진정한 삶의 향유" 라는 책을 썼습니다.
거기서 그는 행복이란
원하는 것을 갖는 게 아니라고 합니다.
그보다는, 가진 것을 원하는 것이라고 하죠.
부탄국민들의 믿음도 이와 같을 겁니다
가진 것을 원하는 마음
즉, 감사하는 마음을
원하는 것의 소유, 즉 만족으로 나누면
만족과 같다.
부탄국민들은 어떤 욕망의 수레바퀴에 매이지 않습니다.
가지지 못한 것에 대한 욕망 말이죠.
그들의 종교,그리고 고립성,
자문화에 대한 깊은 존경심,
그리고 GNH 운동의 원칙은
그들이 가진 것에 감사하는
태도에서 나온 것입니다.
우리들 중 얼마나 많은 사람들이
이 행복 방정식의
분모에 더 많은 시간을 쓰고 있습니까?
그런 면에서 우리는
바닥이 탄탄한 문화죠.
(웃음)
현실적으로, 서구에서는,
행복을 추구하는데 있어서
행복이란 무언가를 소유하는 것이며
그것도 많은 것을 가질수록 좋다고 말하곤 합니다.
그리고 사전을 찾아보면
추구한다는 말의 정의는
"적의를 갖고 쫓음" 이지요.
우리는 적의를 갖고 행복을 추구하나요?
좋은 질문입니다. 그전에 부탄으로 돌아가죠.
부탄의 남북 경계지역은
세계 인구의 38%와 맞닿아 있습니다.
이 작은 나라,
성장 산업에 이제 막 뛰어든 나라가,
오늘날, 21세기에 중국과 인도의
중산층에
변화의 불씨가 될 수 있다고 생각하세요?
부탄은 사실 웰빙이라는 개념을 궁극적으로
세계에 통용시킨 주역입니다.
그리고 전 세계적으로 약 40여개국가가
오늘날 부탄의 GNH를 배우고 있지요.
아마 작년 가을에 이 소식 들으셨죠,
프랑스의 니콜라스 사르코지가
두 명의 노벨상 수상 경제학자들이
18개월간 연구한
프랑스의 행복과 웰빙이라는 연구 결과를 발표한 것을요.
사르코지의 주장은
세계 리더들은
GDP라는 근시안적 지표를 버리고
새 지표를 찾아야 한다는 겁니다.
프랑스어로 하자면 "삶의 기쁨 지표" 겠죠.
맘에 들어요.
합작 브랜드를 해도 되겠군요.
바로 3일 전, 이 강의하기 3일 전에요,
영국의 수상이 될 것으로 보이는
데이비드 카메론의 방송연설을 보았는데.
제가 매우 좋아하는 시적 연설, 로버트 케네디의
1968년 연설문을 인용하면서
우리가 근시안적으로
잘못된 부분에 집중하고 있다면서
GDP는 잘못된 지표라고 말하더군요.
일련의 사건들은 모멘텀 자체가 변화함을 보여줍니다.
저는 로버트 케네디를 인용하여
우리들의 현재에 맞는 대차대조표에 대입시켜 봤습니다.
이것은 로버트 케네디가 말한
물질들의 집합 입니다.
GDP는 삼나무숲의 파괴에서 오는
대기오염을 계산합니다.
하지만 그로 인한 아이들의 건강 영향이나
공무원들의 청렴성은 측정하지 못하죠.
여기 두 개의 행을 보세요,
이걸 보면, 이제는 우리들이
계산하는 새로운 방법, 우리에게 중요한 걸
생각하는 방법을 찾아야 할 때라는
생각이 안 드시나요?
(박수)
로버트 케네디는 연설 끝에 분명히 말했습니다.
"GDP는 모든 것을 측정한다.
삶을 가치있게 만드는 것들만 제외하고."
와우
자, 그럼 우린 어떡하죠?
제가 앞으로 10년간, 적어도 이 나라에서
시작할 수 있는 것을 말해볼게요.
왜 이놈의 미국은
2010년인 아직도 인구조사를 하나요?
우리는 인구조사에 100억씩 쓰고 있습니다.
단지 10개의 질문일 뿐인데도요- 단순 그 자체죠.
게다가 질문들은 모두 뻔합니다.
모두 인구통계학적 얘기들이죠.
당신이 어디 사는지, 몇명과 사는지,
집을 소유했는지 같은 것들요.
그게 다예요.
의미있는 질문은 안합니다.
중요한 것은 묻지 않아요.
무형의 가치에 대해서는 함구합니다.
오래전에 매슬로우가 말했죠,
분명 들었을텐데 매슬로우가 한 이야기인지는 몰랐을겁니다.
"당신이 가진 도구가 망치 뿐이라면,
모든 것은 못으로 보일 것이다." 라는 말.
우리는 우리 도구에 매여버린 겁니다.
이런 표현 양해해주세요.
(웃음)
우리는 도구에 매여버렸습니다.
GDP가 우리의 망치였던거죠.
그리고 우리의 못은 19~20세기 산업기의
성공이라는 가치인거죠.
게다가 오늘날
세계 GDP의 64%는
서비스산업이라고 하는 무형산업에서 창출됩니다.
서비스, 제가 몸담은 산업이죠.
나머지 36%만이 제조, 농업과 같은
유형산업에서 나옵니다.
자, 이제 우리는 좀 더 큰 도구상자가 필요해요, 맞아요.
우리에게 필요한 도구상자는
계산하기 쉬운 삶의 유형적인 부분을 셈하는 것 말고
우리가 진정 가치를 두는 것,
무형의 가치들을 다루는 것이죠.
저는 제가 호기심 많은 CEO라고 생각해요.
학부시절에는 호기심 많은 경제학도였죠.
제가 알기로는 경제학자들은 생산과 소비 과정의
모든 유형적 단위들이 마치 동일하게
딱 나누어 떨어질 것처럼
계산합니다.
그러나 그렇지 않아요.
사실 리더로서 우리가 알아야 할 것은
생산 품질에 영향을 끼치는
생산과정의 중요한 요소는
우리 직원들이 그들 삶의 소명을
찾을 수 있는 조건을 만들어주는 겁니다.
비비안의 사례를 보면,
그녀의 생산성 요소는
유형적인 업무시간이 아닙니다.
한 시간을 일하더라도 그녀는 보이지 않는
변화를 더해 일하죠.
이것은 비비안의 오랜 단골손님인
데이브 애린데일입니다.
그는 지난 20년간 그곳에
백여번 투숙했죠.
그가 그토록 오랫동안 이곳을 찾은 비결은
비비안과 그 동료들이 그와 형성한 관계성입니다.
그들은 데이브에게 행복의 조건을 만들어줬죠.
그가 제게 말하길 그는 이곳에 오면
비비안과 그 동료들로부터
집에 온 듯한 느낌을 받는다고 했죠.
어째서
경영자들과 투자자들은
직원의 행복이라는 무형의 가치와
유형적인 재무가치간의
연관성을 찾는 것을
어려워하고, 때로는
아예 보지 못하는 걸까요.
직원의 사기를 북돋우는 것과
성과창출은 양자택일의 문제가 아닙니다.
둘다 할 수 있어요.
사실 직원들에게 영감을 주는 것이
성과를 창출하는 방법입니다. 그렇죠.
지금 세상이 원하는 것은
제가 생각하기엔,
무엇을 계산할 것인지를 제대로 아는
지도자들입니다.
우리는 숫자를 셉니다.
사람들을 세죠.
진짜 셈할 때는 우리들의 기준을 가지고
우리의 사람들을 고려해야 합니다.
저는 이것을 한 모텔 종업원과
한나라의 왕으로부터 배웠습니다.
당신은 오늘
무엇을 셈하시겠습니까?
오늘 당신이 세기 시작한 그것,
당신 인생에 가치있는 그것은
노동자로서의 삶인가요, 경영자로서의 삶인가요?
감사합니다.
(박수)