Parlerò della semplice verità alla base dell'essere leader
nel ventunesimo secolo.
Nel ventunesimo secolo dobbiamo guardare a --
ed è ciò che oggi vi incoraggerò a considerare --
dobbiamo tornare a quando andavamo a scuola,
a quando abbiamo imparato a contare.
Ma penso che sia ora di pensare a ciò che contiamo.
Perché ciò che contiamo in realtà
conta veramente.
Fatemi iniziare con una breve storia.
Questa è Van Quach.
E' venuta in questo paese dal Vietnam nel 1986.
Cambiò il suo nome in Vivian
perché voleva integrarsi qui in America.
Il suo primo lavoro fu in un hotel nella periferia
di San Francisco, come cameriera.
Comprai quel motel
circa tre mesi dopo che Vivian aveva iniziato a lavorarci.
Io e Vivian lavoriamo insieme da 23 anni.
Con l'idealismo giovanile di un ventiseienne,
nel 1987,
ho fondato la mia compagnia e l'ho chiamata Joie de Vivre,
un nome veramente poco pratico,
perché stavo proprio cercando di creare la gioia di vivere.
E questo primo hotel che ho comprato, un motel,
era un albergo a ore, per coppiette
nei quartieri poveri di San Francisco.
Passando del tempo con Vivian,
vidi che aveva una certa joie de vivre
in come svolgeva il proprio lavoro.
Mi incuriosì, e mi pose un interrogativo:
"Come può qualcuno trovare veramente la gioia
nel pulire le toilettes per vivere?"
Così passai del tempo con Vivian, e vidi che
non trovava gioia nel pulire le toilettes.
Il suo lavoro, il suo obiettivo e il suo proposito
non erano di diventare la miglior pulitrice di toilettes del mondo.
Ciò che contava per Vivian era il legame emotivo
che creava con i suoi colleghi di lavoro e con i nostri ospiti.
E ciò che le dava ispirazione e uno scopo
era il fatto che, in realtà, sis stava prendendo cura
di chi era lontano da casa.
Perché Vivian sapeva cosa voleva dire essere lontani da casa.
Questa lezione di umanità,
che ho avuto più di 20 anni fa,
mi è stata molto utile durante l'ultima
crisi economica che abbiamo avuto.
A seguito del dot-com crash e dell' 11 settembre
gli hotel della San Francisco Bay Area
attraversarono il più grande calo percentuale dei profitti
nella storia degli hotel americani.
Noi eravamo i maggiori operatori della Bay Area,
quindi eravamo particolarmente vulnerabili.
Ma non solo. Ricordate
che smettemmo di mangiare le French fries (patatine fritte) in questo paese.
Beh, non esattamente. Ovviamente no.
Cominciammo a mangiare le 'freedom fries'.
E cominciammo a boicottare tutto ciò che era francese.
Beh, il nome della mia compagnia è Joie de Vivre.
Così cominciai a ricevere queste lettere
da posti come l'Alabama e Orange County
che mi dicevano che avrebbero boicottato la mia compagnia
perché pensavano che fosse una compagnia francese.
E io rispondevo: "Aspettate un momento. Non siamo francesi.
Siamo una compagnia americana. La sede è a San Francisco."
E per tutta risposta mi dicevano: "Oh, è anche peggio."
(Risate)
Così un bel giorno
in cui mi sentivo un po' depresso e con ben poca joie di vivre,
capitai nella libreria locale dietro al nostro ufficio.
Inizialmente finii nella sezione affari della libreria
cercando una soluzione ai nostri affari.
Ma a causa della mio stato mentale confuso, mi ritrovai
molto velocemente nella sezione di auto-aiuto.
Ed è lì che ripresi contatto con
la gerarchia dei bisogni di Abraham Maslow.
Al college ho frequentato un corso di psicologia,
e ho studiato questo tizio, Abraham Maslow,
e la sua familiare "gerarchia dei bisogni".
Mentre me ne sono rimasto lì seduto, per ben 4 ore,
l'intero pomeriggio, a leggere Maslow,
ho realmente riconosciuto una cosa
che è vera per la maggior parte dei leader.
Ed è una delle cose più semplici a livello di affari
ma che spesso viene trascurata.
E cioè che siamo tutti umani.
E ognuno di noi, non importa il nostro ruolo negli affari,
ha realmente una gerarchia di bisogni
nell'ambiente di lavoro.
Così iniziai a leggere più cose di Maslow,
e ciò che iniziai a capire è che
Maslow, più avanti negli anni,
voleva prendere questa gerarchia pensata per l'individuo
e applicarla alla collettività,
alle organizzazioni e in modo specifico agli affari.
Sfortunatamente, morì prematuramente nel 1970.
E non fu in grado di realizzare del tutto quel sogno.
Così in quel dot-com crash capii
che il mio ruolo nella vita era di incanalare Abe Maslow.
Ed è ciò che ho fatto qualche anno fa
quando ho preso la piramide a cinque livelli della gerarchia dei bisogni
e l'ho trasformata nella piramide della trasformazione,
ossia: sopravvivenza, successo e trasformazione.
Non è fondamentale solo negli affari ma anche nella vita.
Abbiamo iniziato a chiederci
come ci stavamo rapportando
con i bisogni primari, quelli di trasformazione
degli impiegati che svolgevano un ruolo chiave nella compagnia.
Questi tre livelli della gerarchia dei bisogni
sono collegati ai cinque livelli
della gerarchia dei bisogni di Maslow.
Ma mentre ci chiedevamo come ci rapportavamo
ai bisogni primari dei nostri impiegati e dei clienti,
ho capito che non avevamo il modo di misurarli.
Non avevamo nulla che ci dicesse realmente se lo stavamo facendo bene.
Così cominciammo a chiederci:
"Che tipo di unità di misura non banale
potremmo usare per valutare realmente
quanto i nostri impegati si sentono importanti,
o quanto i nostri clienti si sentono connessi emotivamente con noi?"
Ad esempio, cominciammo a chiedere ai nostri dipendenti,
se capivano la missione della nostra compagnia,
e se ci credevano,
se pensavano di poterla influenzare,
e se sentivano che il loro lavoro avesse un impatto su di essa.
E cominciammo a chiedere ai nostri clienti,
se sentivano una connessione emotiva con noi,
in uno dei sette differenti tipi di connessione.
Miracolosamente, mantre facevamo queste domande
e cominciavamo a fare attenzione alla parte più alta della piramide,
scoprimmo che stavamo creando maggiore lealtà.
La lealtà dei nostri clienti spiccò un balzo enorme.
Il turnover tra i dipendenti crollò
a un terzo della media del settore.
E durante quei cinque anni di crisi,
le nostre dimensioni triplicarono.
Quando ho iniziato a passare del tempo con gli altri leader del settore
e a chiedere loro come avevano affrontato quel periodo,
ciò che mi hanno continuato a dire
è che potevano gestire solo ciò che potevano misurare.
E ciò che possiamo misurare è quella roba tangibile
alla base della piramide.
Loro non vedevano nemmeno la roba intangibile
nella parte alta della piramide.
Così ho iniziato a chiedermi:
"Come far sì che i leader valutino l'intangibile?"
Se ci insegnano a gestire solo ciò che è misurabile,
e tutto ciò che possiamo misurare è la parte tangibile della vita,
ci perderemo molte cose che sono in cima alla piramide.
Così iniziai a studiare un sacco di cose.
Trovai un sondaggio che mostrava
che il 94 per cento
dei leader nel campo degli affari del mondo
credono che le cose intangibili siano importanti nei loro affari,
cose come la proprietà intellettuale,
la loro cultura corporativa, la fedeltà al marchio.
Eppure, solo il cinque per cento di quegli stessi leader
ha i mezzi per misurare l'intangibile nei propri affari.
Così, come leader, noi capiamo
che le cose intangibili sono importanti,
ma non abbiamo nessuna idea di come misurarle.
Ecco allora un'altra citazione di Einstein:
"Non tutto ciò che può essere contato conta,
e non tutto ciò che conta può essere contato."
Mi dispiace discutere con Einstein,
ma se ciò che ha più valore
nella nostra vita e nei nostri affari
non può essere realmente contato né valutato,
non stiamo forse passando le nostre vite
a misurare ciò che è mondano?
Fu questa questione mentale su ciò che conta
che per 7 giorni mi tolse il cappello di leader
e mi portò sulle vette dell'Himalaya.
Raggiunsi un luogo avvolto dai misteri per secoli,
un luogo che alcuni chiamano Shangri La.
Si è spostato dalla base di sopravvivenza della piramide
per diventare un modello di
trasformazione di ruolo per il mondo.
Sono andato in Bhutan.
Il re adolescente del Bhutan era un uomo curioso,
ma questo era nel 1972,
quando salì al trono
due giorni dopo la morte di suo padre.
All'età di 17 anni, cominciò a porsi il tipo di domande
che ci si aspetta da qualcuno con la mente da principiante.
Durante un viaggio in India,
agli inizi del suo regno,
un giornalista indiano gli chiese
del PIL del Bhutan,
l'entità del PIL del Bhutan.
E il re rispose in un modo
che ci ha realmente cambiati 40 anni dopo.
Disse: "Perché siamo così ossessionati
e focalizzati sul prodotto interno lordo?
Perché non ci preoccupiamo maggiormente
della felicità interna lorda?"
Ora, in pratica, il re ci stava chiedendo di considerare
una definizione alternativa di successo,
ciò che ha finito per essere conosciuta come
FIL o Felicità Interna Lorda.
La maggior parte dei leader non l'ha considerata,
e quelli che l'hanno fatto hanno pensato fosse solo "economia Buddista".
Ma il re era serio.
E questo è stato un momento storico,
perché è stata la prima volta in cui un leader mondiale
in quasi 200 anni
ha suggerito
che una cosa intangibile come la felicità --
ancora, quel leader di 200 anni fa,
il Thomas Jefferson della Dichiarazione d'Indipendenza --
200 anni dopo,
questo re suggeriva che l'intangibilità della felicità
è qualcosa che dovremmo misurare,
ed è qualcosa a cui dovremmo dare valore,
come ufficiali governativi.
Per i seguenti 36 anni di regno
questo re ha realmente iniziato a misurare
e gestire la felicità in Bhutan.
Incluso, recentemente, il passaggio del suo paese
da monarchia assoluta a monarchia costituzionale
senza spargimento di sangue, né colpi di stato.
E il Bhutan, per quelli di voi che non lo sanno,
è la più nuova democrazia del mondo, nata solo due anni fa.
Così passando del tempo con i leader del movimento della FIL
ho iniziato a capire che cosa stanno facendo.
Ho passato del tempo con il primo ministro.
Durante una cena, gli ho fatto una domanda impertinente.
Gli ho chiesto:
"Come potete creare e misurare
qualcosa di così volatile,
in altre parole, la felicità?"
E quell'uomo molto saggio mi ha detto:
"Ascolti, l'obiettivo del Bhutan non è creare la felicità.
Noi creiamo le condizioni per cui la felicità possa verificarsi.
In altre parole, creiamo un habitat per la felicità."
Wow. Questo è interessante.
E disse che c'è una scienza dietro a questa arte.
Hanno creato quattro pilastri fondamentali,
nove indicatori chiave
e 72 diverse unità di misura
che aiutano realmente a misurare la loro FIL.
Infatti, uno di quegli indicatori chiave è:
Come si sentono i Bhutanesi riguardo
a come passano ogni giorno il loro tempo?
E' una bella domanda. Come vi sentite riguardo
a come occupate ogni giorno il vostro tempo?
I tempo è una delle risorse più scarse
nel mondo moderno.
Nonostante ciò
questo piccolo intangibile dato
non è uno dei fattori per il calcolo del PIL.
Così, durante la mia settimana lassù sull' Himalaya,
ho cominciato ad immaginare
quella che chiamo un'equazione emozionale.
E ha il suo centro in ciò che ho letto tempo fa
in uno scritto del rabbino Hyman Schachtel.
Quanti lo conoscono? Nessuno?
Nel 1954 ha scritto un libro intitolato "The Real Enjoyment of Living" [La vera gioia di vivere]
in cui suggeriva che la felicità
non consiste nell'avere ciò che vuoi
ma nel volere ciò che hai.
In altre parole, penso che i Bhutanesi credano
che la felicità stia nel volere ciò che si ha -
pensate alla gratitudine,
divisa per l'avere ciò che si vuole,
pensate alla gratificazione.
I Bhutanesi non sono presi da un tran tran di aspirazioni
che li concentri costantemente su ciò che non hanno.
La loro religione, il loro isolamento
il loro profondo rispetto per la propria cultura
e ora i principi del loro movimento della FIL
hanno creato un senso di gratitudine
verso ciò che hanno.
Quanti di noi qui, membri di TED tra il pubblico,
passano la maggior parte del tempo
nella parte inferiore di questa equazione, nel denominatore?
Siamo in una cultura dal fondo pesante
in più di un modo.
(Risate)
La realtà è che, nei paesi occidentali,
spesso ci ostiniamo a perseguire la felicità
come se fosse qualcosa che dobbiamo uscire a --
un oggetto che dobbiamo ottenere, o forse molti oggetti.
In realtà, se si guarda nel dizionario,
molti dizionari definiscono la parola perseguire
come "ricercare con ostilità".
Ricerchiamo la felicità con ostilità?
Bella domanda. Ma torniamo al Bhutan.
Il Bhutan è al momento confinante a nord e a sud
con il 38 per cento della popolazione mondiale.
Questo piccolo paese potrebbe,
come un inizio in un industria matura,
essere la scintilla iniziale che influenzerà realmente
un ventunesimo secolo
governato dalla classe media in Cina e India?
Il Bhutan ha creato l'ultimo prodotto da esportazione,
una nuova moneta mondiale del benessere.
E ci sono 40 paesi nel mondo oggi
che stanno studiando la loro FIL.
Forse avete sentito, quest'autunno
che Nicolas Sarkozy in Francia,
ha annunciato i risultati di uno studio durato 18 mesi
fatto da due premi Nobel per l'economia,
focalizzato sulla felicità e il benessere in Francia.
Sarkozy ha suggerito che
i leader mondiali dovrebbero smettere
di focalizzarsi in modo miope sul PIL
e considerare invece un nuovo indice,
che alcuni francesi chiamano "indice della gioia di vivere".
Mi piace.
Un'opportunità per condividere il marchio.
E solo tre giorni fa, tre giorni fa qui a TED,
abbiamo avuto in collegamento David Cameron,
probabilmente il prossimo Primo Ministro della Gran Bretagna,
in cui si citava uno dei miei discorsi preferiti di sempre,
il discorso poetico tenuto da Robert Kennedy nel 1968
nel quale suggeriva che siamo
focalizzati in modo miope sulla cosa sbagliata
e che il PIL è un'unità di misura errata.
Così suggeriva che il momento è instabile.
Ho preso quella citazione di Robert Kennedy,
e l'ho trasformata per un momento in un nuovo schema di bilancio.
Questo è un insieme di cose
che Robert Kennedy ha detto in quella citazione.
Il PIL comprende tutto, dall'inquinamento dell'aria
alla distruzione delle nostre foreste.
Ma non tiene conto della salute dei nostri bambini
o dell'integrità dei nostri funzionari pubblici
Mentre guardate quaste due colonne qui,
non sentite come sia giunto per noi il momento
di trovare un nuovo modo di misurare,
un nuovo modo di immaginare
che cosa è importante per noi nella vita?
(Applausi)
Robert Kennedy suggeriva proprio questo alla fine del suo discorso.
Diceva: "Il PIL misura tutto,
eccetto ciò che rende la vita degna di essere vissuta."
Wow.
Così, come lo facciamo?
Lasciatemi dire una cosa che possiamo iniziare a fare
nei prossimi dieci anni, almeno in questo paese.
Perché cavolo, in America
faremo un censimento nel 2010.
Spenderemo 10 miliardi di dollari per farlo.
E faremo 10 semplici domande -- è la semplicità.
Ma tutte queste domande sono tangibili.
Riguardano la demografia.
Dove vivete, con quante persone vivete,
se possedete la vostra casa o meno.
Nient'altro.
Non chiederemo cose significative.
Non porremo domande importanti.
Non chiederemo nulla d'intangibile.
Abe Maslow disse molto tempo fa
qualcosa che avete già sentito, ma non sapevate che lo avesse detto lui.
Disse: "Se l'unico utensile che si ha è un martello,
tutto comincia ad assomigliare a un chiodo."
Il nostro utensile ci ha presi in giro.
Scusate l'espressione.
(Risate)
Il nostro utensile ci ha presi in giro.
Il PIL è stato il nostro martello.
E il nostro chiodo è stato il modello di successo
dell'era industriale del diciannovesimo e del ventesimo secolo.
Eppure, ad oggi, il 64 per cento
del PIL mondiale
è in quell'industria intangibile che chiamiamo servizi,
l'industria dei servizi, di cui faccio parte.
E solo il 36 per cento è nelle attività tangibili
della manifattura e dell'agricoltura.
Così forse è ora di prendere una scatola degli utensili più grande.
E' ora di prendere una scatola degli attrezzi che
non conti solo ciò che è facile contare, le cose tangibili della vita,
ma conti realmente ciò a cui diamo più valore,
le cose che sono intangibili.
Penso di essere una curiosa specie di direttore generale.
Ero anche un curioso tipo di economista da studente.
Ho imparato che gli economisti misurano tutto
in unità concrete di produzione e consumo
come se ognuna di quelle unità concrete
fosse esattamente la stessa.
Non sono le stesse.
Infatti, come leader, ciò che dobbiamo sapere
è che possiamo realmente influenzare
la qualità di quelle unità di produzione
semplicemente creando le condizioni
per far sì che i nostri dipendenti sentano il proprio ruolo.
E infatti, nel caso di Vivian,
la sua unità di produzione
non sono le ore di lavoro concreto.
E' la differenza intangibile che fa
in quelle ore di lavoro.
Questo è David Arringdale,
un ospite di lunga data al motel di Vivian.
E' stato lì un centinaio di volte
negli ultimi 20 anni.
Ed è fedele alla direzione grazie alla relazione
che Vivian e i suoi colleghi hanno creato con lui.
Hanno creato un habitat di felicità per Dave.
Lui mi dice che può sempre contare
su Vivian e sullo staff
per sentirsi a casa.
Perché mai
i leader negli affari e gli investitori,
molto spesso non vedono la connessione
tra creare l'intangibile
felicità dei dipendenti
e creare i tangibili
profitti finanziari dei propri affari.
Non dobbiamo scegliere tra
dipendenti ispirati e grandi profitti.
Possiamo avere entrambi.
E infatti, i dipendenti ispirati, molto spesso,
aiutano a fare buoni profitti, già.
Così ciò di cui il mondo ha bisogno ora,
secondo me,
sono leader negli affari e nella politica
che sanno cosa contare.
Contiamo i numeri.
Contiamo sulle persone.
Ciò che realmente conta è quando usiamo i nostri numeri
per prendere davvero in considerazione le nostre persone.
L'ho imparato da una donna delle pulizie di un motel
e dal re di un paese.
Che cosa potete
iniziare a contare domani?
Quale cosa potete iniziare a contare oggi stesso,
che sia realmente significativa nella vostra vita,
sia quella lavorativa che quella degli affari?
Molte grazie.
(Applausi)