Ես պատրաստվում եմ խոսել 21-րդ դարի առաջնորդության
պարզ ճշմարտության մասին:
21-րդ դարում մենք իրականում պետք է դիտարկենք..
և ինչպես ես ձեզ կխրախուսեմ այսօր հաշվի առնել...
այն է` վերադառնալ դեպի մեր դպրոցական օրերը
երբ մենք սովորում էինք հաշվել:
Սակայն ես կարծում եմ, որ ժամանակն է մտածել այն մասին, թե ինչն ենք մենք հաշվի առնում:
Քանի որ իրականում կարևորն այն է, թե ինչն ենք մենք
կարևոր համարում:
Թույլ տվեք սկսել մի փոքր պատմությունով:
Սա Վեն Քուաչն է:
Նա մեր երկիր է եկել 1986-ին Վիետնամից:
Նա փոխեց իր անունը` դառնալով Վիվիան
քանի որ ցանկանում էր «իր տեղը գտնել» այստեղ` Ամերիկայում:
Նրա առաջին աշխատանքը մի քաղաքային մոթելում էր
Սան Ֆրանցիսկոյում, որպես սպասուհի:
Այնպես ստացվեց, որ ես գնեցի այդ մոթելը
Վիվիանի այնտեղ աշխատել սկսելուց երեք ամիս անց:
Այսպիսով, Վիվիանն ու ես միասին աշխատել ենք 23 տարի:
26 տարեկան երիտասարդի իդեալիզմով տարված
1987 թվականին
ես հիմնեցի իմ ընկերությունը և անվանեցի այն Joie de Vivre («Կենսուրախություն»),
շատ անհարմար անուն էր,
քանի որ ես իրականում փորձում էի կյանքի ուրախություն ստեղծել:
Առաջին հյուրանոցը որ ես գնեցի` մոթելը
ժամավճարով գործող մոթել էր
Սան Ֆրանցիսկոյի կենտրոնական մասում մի այնհայտ տեղ:
Վիվիանին ճանաչելու ընթացքում
ես տեսա, որ նա ուներ իր joie de vivre` կենսուրախությունը
իր աշխատանքը կատարելու մեջ:
Սա ինձ մոտ հետաքրքրություն առաջացրեց և հարց ծագեց`
Ինչպե՞ս կարող է որևէ մեկը ուրախություն գտնել
ապրուստի համար զուգարաններ մաքրելով:
Այսպես, ես որոշ ժամանակ անցկացրեցի Վիվիանի հետ և պարզեցի,
որ նա զուգարաններ մաքրելու մեջ չէ որ գտնում է իր ուրախությունը:
Նրա աշխատանքը, նպատակը և կոչումը այն չէր,
որ նա դառնա աշխարհի ամենալավ զուգարան մաքրողը:
Վիվիանի համար կարևոր էր այն զգայական կապը
որ նա ստեղծել էր իր հետ համատեղ աշխատողների և հյուրերի հետ:
Եւ նրան ոգեշնչում և իմաստ էր տալիս
այն փաստը, որ նա հոգում էր այնպիսի մարդկանց մասին
ովքեր իրենց տնից հեռու էին:
Քանի որ Վիվիանը գիտեր, թե ինչ է նշանակում տնից հեռու լինել:
Հենց այս կենսական դասը
ավելի քան 20 տարի առաջ
շատ պետք եկավ մեր վերջին
տնտեսական ճգնաժամի ժամանակ:
Ինտերնետ ընկերությունների տապալման և սեպտեմբերի 11-ի դեպքերի արդյունքում
Սան Ֆրանցիսկո ծովափնյա հյուրանոցները
անցան ԱՄՆ-ի հյուրանոցների պատմության մեջ
եկամուտների ամենամեծ տոկոսային անկման միջով:
Մենք հանդիսանում էինք ծովափնյա խոշորագույն հյուրանոցային օպերատորը
այդ պատճառով էլ առավելապես խոցելի էինք:
Սակայն նաև այդ ժամանակ
հիշում եմ, մենք դադարեցինք ֆրանսիական ֆրի կարտոֆիլ ուտել այս երկրում:
Դե, ոչ այնքան: Իհարկե ոչ:
Իրականում մենք սկսեցինք «անկախության ֆրի» ուտել:
Եւ սկսեցինք բոյկոտել ֆրանսիական ամեն ինչը:
Իսկ իմ ընկերության անունը «Joie de Vivre» էր:
Ես սկսեցի նամակներ ստանալ
Ալաբամայի և Օրինջ Քաունթիի պես տեղերից
ասելով, որ նրանք պատրաստվում են բոյկոտել իմ ընկերությունը
քանի որ կարծում էին որ այն ֆրանսիական է:
Իսկ ես նրանց պատասխանում էի ասելով «Սպասեք, մենք ֆրանսիական չենք:
Մենք ամերիկյան ընկերություն ենք` հիմնված Սան Ֆրանցիսկոյում»:
Ես հակիրճ պատասխան էի ստանում. «Ահ, ավելի վատ»:
/Ծիծաղ/
Այսպես մի օր
երբ ես մի փոքր ճնշված էի զգում ու այնքան էլ «joie de vivre» չկար,
ես հայտնվեցի մի տեղական գրախանութում, մեր գրասենյակների անկյունում:
Սկզբում, ես գրախանութի բիզնես բաժնում էի
բիզնես լուծում փնտրելով:
Սակայն իմ մտահոգվածությունը հաշվի առնելով
ես արագ հայտնվեցի ինքնօգնություն բաժնում:
Եւ այնտեղ ես կրկին ծանոթացա
Աբրահամ Մասլոույի կարիքների հիերարխիային:
Ինստիտուտում մի հոգեբանության դաս էի անցել,
որտեղ էլ իմացել էի այս Աբրահամ Մասլոույի մասին,
ու ծանոթացել էի, ինչպես մեզանից շատերը գիտեն` նրա «կարիքների հիերարխիային»:
Սակայն այնտեղ մի քանի ժամ նստելով,
մի ամբողջ ցերեկ... և կարդալով Մասլոու
ես հասկացա մի բան,
որն առանձնահատուկ է շատ ղեկավարներին:
Եւ բիզնեսի պարզագուն փաստերից մեկը
որը մենք հաճախ անտեսում ենք,
այն է, որ մենք բոլորս մարդ ենք:
Եւ մեզանից յուրաքանչյուրը, անկախ բիզնեսում ունեցած իր դերից,
ունի իր ուրույն կարիքների հիերարխիան
աշխատավայրում:
Եւ ավելի շատ Մասլոու կարդալով
ես սկսեցի հասկանալ, որ
Մասլոուն, իր հետագա կյանքում
ցանկանում էր անձի համար այս հիերարխիան
կիրառել կոլեկտիվի վրա,
կազմակերպություններում և հատկապես բիզնեսում:
Սակայն դժբախտաբար նա վաղաժամ մահացավ 1970-ին:
Եւ այդիպիսով նա չկարողացավ ամբողջովին իրագործել իր երազանքը:
Այսպես, որ ինտերնետ ընկերությունների փլուզումից ես հասկացա,
որ կյանքում իմ նպատակը Մասլոուին հետևելն էր:
Եւ ես հենց դա էլ արեցի մի քանի տարի առաջ
երբ վերցրեցի կարիքների հիերարխիայի հինգ մակարդականի բուրգը
և փոխարկեցի այն ձևափոխության բուրգի, ինչպես ես եմ այն կոչում,
այն է` գոյատևվում, հաջողություն և ձևափոխություն:
Սա հիմնային է ոչ միայն բիզնեսում, այլև կյանքում:
Մենք սկսեցինք ինքներս մեզ հարցեր տալ այն մասին,
թե ինչպես ենք մենք հասցեագրում
մեր ընկերության կարևոր աշխատակիցների
բարձր կարիքները, այս ձևափոխական կարիքները:
Հիերարխիկ կարիքների այս երեք մակարդակները
կախված են Մասլոուի կարիքների հիերարխիայի
հինգ մակարդակներից:
Սակայն երբ մենք սկսեցինք հարցնել ինքներս մեզ այն մասին, թե ինչպես էինք
մենք հասցեագրում մեր աշխատակիցների և հաճախորդների բարձրագույն կարիքները,
մենք հասկացանք որ մետրայիններ չունենք:
Եւ չկար այնպիսի մի բան, որ մեզ հուշեր թե արդյոք մենք ճիշտ էինք հասկանում:
Այսպես, մենք սկսեցինք հարցնել ինքներս մեզ.
Ինչպիսի՞ պակաս ակնհայտ մետրայիններ
կարող ենք մենք օգտագործել գնահատելու համար
մեր աշխատակիցների սեփական կարևորության զգացումը,
կամ մեր հաճախորդների մեզ հետ ունեցած էմոցիոնալ կապի զգացումը:
Օրինակ, մենք սկսեցինք հենց մեր աշխատակիցներին հարցնել,
թե արդյոք նրանք հասկանում են ընկերության առաքելությունը,
և հավատում են դրան
կամ, թե կարող են նպաստել դրան,
և, թե արդյոք նրանք զգում են, որ իրենց աշխատանքը որևէ ազդեցություն ունի դրա վրա:
Ապա մենք սկսեցինք հարցնել մեր հաճախորդներին,
թե արդյոք նրանք մեզ հետ էմոցիոնալ կապ զգում են,
զգացմունքների յոթ տեսակներից որևէ մեկով:
Զարմանալիորեն, երբ մենք սկսեցինք տալ այս հարցերը
և սկսեցինք ուշադրություն դարձնել բուրգի վերին հատվածներին,
մենք հասկացանք որ մենք ավելի շատ հավատարմություն ենք ստեղծել:
Մեք հաճախորդների հավատարմությունը կտրուկ աճեց:
Աշխատակիցների հոսունությունը նվազեց
արդյունաբերության միջինի մեկ երրորդին հասնելով:
Եւ ինտերնետ ընկերությունների այդ հինգամյա անկման ընթացքում
մենք չափերով եռակի աճեցինք:
Այժմ, երբ ես դուրս եկա ու սկսեցի տարբեր առաջնորդների հետ ժամանակ անցկացնել
և հարցնել նրանց, թե ինչպես էին նրանք անցնում այդ ամեն ինչով այն ժամանակ:
Նրանք միևնույն բանն էին կրկնում`
նրանք ուղղակի ղեկավարում էին այն, ինչը կարող են չափել:
Իսկ չափել մենք կարող ենք միայն շոշափելի բաները
որոնք բուրգի ներքևի մասում են գտնվում:
Նրանք նույնիսկ չէին էլ տեսնում բուրգի
վերևի մասում գտնվող անշոշափելի բաները:
Այսպիսով ես սկսեցի հարցնել ինքս ինձ.
Ինչպե՞ս կարող ենք ստիպել ղեկավարներին գնահատել անշոշափելի բաները:
Եթե որպես ղեկավար, մեզ սովորեցրել են ղեկավարել այն, ինչը կարող ենք չափել
և այն ամենը ինչը մենք կարող ենք չափել` կյանքի շոշափելի բաներն են,
մենք ահագին քանակությամբ բաներ ենք բաց թողնում, բուրգի վերևի մասից:
Այսպես, ես գնացի և շատ տարբեր բաներ ուսումնասիրեցի:
Ես գտա մի հարցում, որը ցույց էր տալիս,
որ աշխարհի բիզնես առաջնորդների
94 տոկոսը
հավատում են, որ անշոշափելի բաները կարևոր են իրենց բիզնեսում,
ինչպես օրինակ մտավոր սեփականությունը,
կորպորատիվ մշակույթը, հավատարմությունը բրենդին:
Սակայն, այդ նույն բիզնես առաջնորդների միայն հինգ տոկոսն էին
տիրապետում իրենց բիզնեսներում անշոշափելի բաների չափման միջոցների:
Այսպես, որպես առաջնորդներ մենք հասկանում ենք,
որ անշոշափելի բաները կարևոր են,
սակայն մենք պատկերացում չունենք, թե ինչպես չափել դրանք:
Ահա մեկ այլ Էյնշտեյնյան մեջբերում`
«Ոչ ամեն ինչ, ինչը կարելի է հաշվել` կարևոր է,
և ոչ ամեն ինչ, ինչը կարևոր է` կարելի է հաշվել»:
Ես չեմ սիրում վիճել Էյնշտեյնի հետ
սակայն, եթե այն, ինչը ամենաարժեքավորն է
մեր կյանքում և բիզնեսում
չի կարող հաշվարկվել կամ գնահատվել,
արդյո՞ք մենք պատրաստվում ենք անցկացնել մեր կյանքը
պարզապես երկրային բաները չափելով:
Սա այսպիսի մի շեշտակի հարց էր, այն մասին, թե որն է կարևորը
որը դրդեց իմ տնօրենի պարտականությունները մեկ շաբաթով մի կողմ դնելու
և թռչելու դեպի Հիմալայան գագաթներ:
Ես թռչեցի դեպի այն վայրը, որը դարեր ի վեր պատված է առեղծվածներով
մի տեղ, որը որոշ մարդիկ անվանում են Շանգրի լա:
Այն տեղափոխված է բուրգային մոդելի
գոյատևման հիմքից` դառնալով
աշխարհի համար ձևափոխման օրինակելի տեղ:
Ես գնացի Բհութան:
Բհութանի դեռահաս թագավորը նույնպես հետաքրքրասեր մարդ էր,
սակայն 1972-ին էր, որ
նա գահ բարձրացավ
իր հոր մահվանից ընդամենը երկու օր անց:
17 տարեկանում նա սկսեց տալ այնպիսի հարցեր,
որոնք կարելի էր սպասել սկսնակի մտածելակերպ ունեցողից:
Հնդկաստանով իր ճամփորդության ժամանակ
որպես թագավոր իշխանության սկզբում,
մի հնդիկ լրագրող նրան հարցրեց
Բհութանի ՀՆԱ-ի մասին,
Բհութանի ՀՆԱ-ի չափը:
Թագավորը այնպես պատասխանեց,
որ չորս տասնամյակ անց ձևափոխեց մեզ:
Նա ասաց հետևյալը. «Ինչու՞ ենք մենք այդքան տարված
և կենտրոնացած համախառն ներքին արդյունքով:
Ինչու՞ մենք չենք հոգում
համախառն ազգային երջանկության մասին:»
Ըստ էության, թագավորն ասում էր մեզ դիտարկել
հաջողության այլընտրանքային սահմանումը,
ինչը հետագայում հայտնի դարձավ որպես
ՀԱԵ, կամ համախառն ազգային երջանկություն:
Շատ համաշխարհային առաջնորդներ ուշադրություն չդարձրեցին դրան,
և համարեցին այն ուղղակի «Բուդդիստական տնտեսագիտություն»:
Սակայն թագավորը լուրջ էր:
Եւ սա նշանակալի պահ էր,
քանի որ առաջին անգամն էր, որ աշխարհի առաջնորդը
200 տարվա մեջ
առաջարկեց, որ
անշոշափելի երջանկությունը...
կրկին, 200 տարի առաջ Թոմաս Ջեֆերսոնը
Անկախության հռչակագրում..
200 տարի անց,
թագավորն առաջարկում էր, որ անշոշափելի երջանկությունը
պետք է չափվի
և պետք է գնահատվի
իշխանության ներկայացուցիչների կողմից:
Իր թագավորության հաջորդ երեք տասնամյակների ընթացքում
թագավորն իրականում սկսեց հաշվարկել
և ղեկավարել Բհութանի երջանկությունը:
Եւ ներառյալ, հենց վերջերս, փոխելով իր երկիրը
բացարձակ միապետությունից մինչև սահմանադրական միապետություն
առանց արյուն հեղեղելու, առանց հեղաշրջման:
Եւ Բհութանը, նրանց համար, ովքեր չգիտեն այդ մասին,
աշխարհի նորագույն ժողովրդավար երկրներից է, միայն երկու տարի առաջ:
Այսպես, ես սկսեցի ժամանակ անցկացնել ՀԱԵ շարժման առաջնորդների հետ,
և ես սկսեցի իսկապես հասկանալ, թե ինչով են նրանք զբաղվում:
Ես որոշ ժամանակ անցկացրեցի վարչապետի հետ:
Ճաշի ժամանակ ես մի անպատեհ հարց տվեցինրան:
Ես հարցրեցի.
«Ինչպե՞ս եք կարողանում ստեղծել և չափել
մի բան, որը գոլորշիանում է,
այլ խոսքով, երջանկությունը»:
Եւ այս բավականին իմաստուն մարդն ասաց.
«Լսեք, Բհութանի նպատակը այն չէ, որ ստեղծի երջանկություն:
Մենք պայմաններ ենք ստեղծում երջանկության համար:
Այլ կերպ ասած` մենք ստեղծում ենք երջանկության բնական միջավայր»:
Իսկապես, սա բավականին հետաքրքիր է:
Եւ նա ասաց, որ նրանք այդ արվեստի ետևում նաև գիտություն ունեն:
Եւ նրանք ստեղծել են չորս կարևոր պատվարներ,
իննը կարևոր ցուցանիշներ
և 72 տարբեր մետրայիններ
որոնք օգնում են չափել իրենց ՀԱԵ-ն:
Ի դեպ, այս կարոր ցուցանիշներից մեկն է`
թե ինչպես են Բհութանի բնակիչները վերաբերվում
յուրաքանչյուր օր իրենց ժամանակը անցկացնելուն:
Սա լավ հարց է: Ինչպե՞ս եք դուք վերաբերվում
յուրաքանչյուր օր ձեր ժամանակը անցկացնելուն:
Ժամանակը ամենասուղ միջոցներից է
ժամանակակից աշխարհում:
Եւ դեռևս, անշուշտ,
տվյալների այդ փոքր անշոշափելի մասը
չի հանդիսանում ՀՆԱ-ի հաշվարկների մասը:
Այսպես, երբ ես անցկացնում էի իմ շաբաթը Հիմալայներում,
ես իրապես սկսեցի պատկերացնել
այսպես կոչված զգայական հավասարությունը:
Այն կենտրոնանում է մի բանի վրա, որը ես վաղուց կարդացել էի
Ռաբբի Հայման Շակտել անունով մի մարդու մոտ:
Ձեզանից քանի՞ հոգի գիտեն նրան: Որևէ մեկը ճանաչու՞մ է:
1954 թվին նա մի գիրք է գրել, որ կոչվում է «Կյանքի իրական վայելքը»:
Նա ներկայացրեց, որ երջանկությունը
այն չէ, որ մարդ ունենա այն ինչ ուզում է:
Փոխարենը, դա այն է, որ մարդ ուզենա այն, ինչն ունի:
Այլ կերպ ասաց, ես կարծում եմ, որ Բհութանի բնակիչները հավատում են
որ երջանկությունը նույնն է, որ ուզում ես այն ինչն ունես...
պատկերացրեք երախտագիտությունը...
բաժանած ձեր ցանկությամբ ունեցածի վրա․․․
բավականություն:
Բհութանացիները որևէ ձգտման վազքուղու վրա չեն,
մշտապես կենտրոնացած այն բաների վրա, որ չունեն:
Նրանց կրոնը, մեկուսացումը,
նրանց խորին հարգանքը դեպի իրենց մշակույթը
և այժմ, նրանց ՀԱԵ շարժման հիմունքները
դրանք բոլորը խթանել են նրանց ունեցածի նկատմամբ
երախտագիտության զգացմունքը:
Մեզանից քանի հոգի՞ այստեղ, որպես TED-ի հանդիսատեսներից
ժամանակի առավել մասը
անցկացրել է այս հավասարման ներքևի մասում` հայտարարում:
Մեր մշակույթը բավականին սահմանափակ է
մեկից ավելի իմաստներով:
(Ծիծաղ)
Իրականում, Արևմտյան երկրներում
բավականին հաճախ մենք կենտրոնանում ենք երջանկության փնտրտուքի վրա
կարծես երջանկությունը մի բան է, որին մենք պետք է հասնենք․․․
մի իր, որը պետք է ձեռք բերենք, կամ միգուցե մի քանի իրեր:
Իրականում, եթե նայեք բառարանում,
շատ բառարաններ սահմանում են pursuit - ձգտում բառը
որպես «թշնամանքով հետապնդում»:
Արդյո՞ք մենք երջանկությունը թշնամանքով ենք հետապնդում:
Լավ հարց է: Վերադառնանք Բհութան:
Հյուսիսից և հարավից, Բհութանը ընդհանուր սահման ունի
աշխարհի բնակչության 38 տոկոսի հետ:
Կարո՞ղ է այս փոքր երկիրը,
հասուն արդյունաբերության մեջ որպես սկսնակ,
դառնա այն խրոցակը, որը կներազդի
21-րդ դարի
Չինաստանի և Հնդկաստանի միջին դասի վրա:
Բհութանը փաստացիորեն ստեղծել է առավելագույն արտահանումը,
բարեկեցության նոր գլոբալ փոխարժեքը:
Եւ այսօր կան 40 երկրներ ամբողջ աշխարհում,
որոնք ուսումնասիրում են իրենց ՀԱԵ-ն:
Երևի լսել եք, որ այս նախորդ աշնանը
Ֆրանսիայում Նիկոլյա Սարկոզին
հրապարակել է 18-ամսանոց ուսումնասիրության արդյունքները,
որոնք արվել են երկու Նոբելյան մրցանակակիր տնտեսագետների կողմից,
որոնք շեշտը դրել են Ֆրանսիայում երջանկության և բարեկեցության վրա:
Սարկոզին առաջարկեց, որ
համաշխարհային առաջնորդները դադարեցնեն
կարճատեսորեն կենտրոնանալ ՀՆԱ-ի վրա
և հաշվի առնեն նոր ցուցիչը,
որը որոշ ֆրանսիացիներ անվանում են «joie de vivre index»:
Ինձ դուր է գալիս այն:
Համատեղ բրենդավորման հնարավորություններ են ստեղծվում:
Եւ միայն երեք օր առաջ, այստեղ TED-ում,
մենք Դեվիդ Քեմերոնի հետ ուղիղ հեռարձակում ունեցանք,
նա կարող է դառնալ Միացյալ Թագավորության հաջորդ վարչապետը,
և նա մեջբերեց իմ ամենասիրած ելույթներից մեկը
1968 թվականի Ռոբերտ Քեննեդիի պոետիկ ելույթը
որտեղ նա ասում էր, որ մենք
կարճատեսորեն կենտրոնացած ենք սխալ բանի վրա,
և որ ՀՆԱ-ն անտեղի մետրային է:
Այսպիսով այն հուշում է, որ շարժիչ ուժը տեղափոխվում է:
Ես այդ մեջբերումը Ռոբերտ Քեննեդիից վերցրել եմ
և տեղադրել եմ այստեղ` նոր հաշվեկշռի վրա մի վայրկյանով:
Սա իրականում տարբեր բաների հավաքածու է,
որ Ռոբերտ Քեննեդին ասել է այդ մեջբերման մեջ:
ՀՆԱ-ն հաշվարկում է ամեն ինչ սկսած օդի թունավորվածությունից
մինչև մեր կարմիր փայտի վերացումը:
Սակայն այն չի հաշվարկում մեր երեխաների առողջությունը,
կամ մեր հասարակական գործիչների ազնվությունը:
Եթե նայեք այս երկու սյունակներին,
արդյոք այն չի դրդում ձեզ մտածել, որ ժամանակն է
ստեղծելու հաշվարկի նոր միջոց,
մի նոր ձև պատկերացնելու այն,
այն ինչ կարևոր է մեզ համար կյանքում:
(Ծափահարություններ)
Անշուշտ, Ռոբերտ Քեննեդին իր ելույթի վերջում հենց դա է առաջարկել:
Նա ասել է, որ ՀՆԱ-ն «չափում է ամեն ինչ,
բացի նրանից ինչն արժեվորում է կյանքը»:
Վաու:
Իսկ ինչպե՞ս պիտի դա անենք:
Թույլ տվեք ասել մի բան, որ մենք կարող ենք սկսել անել
սրանից տասը տարի հետո, առնվազն այս երկրում:
Ինչի՞ համար է Ամերիկայում պետք
2010-ի մարդահամարը:
Մենք տաս միլիարդ դոլար ենք ծախսում մարդահամարի վրա:
Եւ միայն 10 պարզ հարց ենք տալիս` դա պարզ է:
Սակայն բոլոր այդ հարցերը շոշափելի են:
Դրանք ժողովրդագրության մասին են:
Այն մասին, թե որտեղ եք ապրում, քանի հոգու հետ
և արդյոք սեփական տուն ունեք, թե ոչ:
Այդքանը:
Մենք չենք հարցնում իմաստավոր մետրայիններ:
Չենք տալիս կարևոր հարցեր:
Չենք հարցնում որևէ բան, որ շոշափելի չէ:
Մասլոուն վաղուց ասել էր
մի բան, որ հաստատ արդեն լսել եք, սակայն չեք գիտակցել, որ դա նա է ասել:
Նա ասել է. «Եթե դուք միայն մուրճ ունեք,
ամեն ինչ սկսում է մեխ թվալ»:
Մեր գործիքը մեզ հիմարացրել է:
Կներեք արտահայտությանս համար:
(Ծիծաղ)
Մեզ հիմարացրել է մեր գործիքը:
ՀՆԱ-ն մեր մուրճն էր:
Իսկ մեր մեխը19-րդ և 20-րդ դարերի
արդյունաբերական շրջանի հաջողության մոդելն էր:
Չնայած նրան, որ աշխարհի ՀՆԱ-ի
64 տոկոսն այսօր,
կազմում է այն անշոշափելի արդյունաբերությունը, որ մենք անվանում ենք ծառայություն,
ծառայությունների արդյունաբերություն, որի մեջ ես եմ գործում:
Իսկ շոշափելի արդյունաբերությունները, ինչպիսիք են արտադրությունն ու գյուղատնտեսությունը,
կազմում եմ ընդհամենը 36 տոկոսը։
Եւ միգուցե ժամանակն է ավելի շատ գործիքներ ձեռք բերենք, ճի՞շտ է:
Գուցե ժամանակն է, որ մենք ձեռք բերենք գործիքներ, որոնք
հաշվարկում են ոչ միայն այն, ինչը հեշտորեն հաշվելի է, կյանքի շոշափելի բաները,
սակայն հաշվարկի այն, ինչը մենք առավել գնահատում ենք,
անշոշափելի բաները:
Երևի թե ես շատ հետաքրքրասեր ղեկավար եմ:
Ես նաև հետաքրքրասեր տնտեսագիտության ուսանող էի բակալավրում:
Եւ ես սովորել էի, որ տնտեսագետները չափում են ամեն ինչ
արտադրության և սպառման շոշափելի միավորներով,
կարծես այս շոշափելի միավորներից յուրաքանչյուրը
ճիշտ միևնույն բանն է:
Դրանք նույնը չեն:
Իրականում, որպես առաջնորդներ մենք պետք է սովորենք
որ մենք կարող ենք ներգործություն ունենալ
արտադրության այդ միավորի որակի վրա
ստեղծելով այնպիսի պայմաններ
որ մեր աշխատակիցները ապրեն իրենց կոչումով:
Եւ փաստացիորեն, Վիվիանի դեպքում
նրա արտադրության միավորը
ոչ թե նրա աշխատանքի շոշափելի ժամերն են:
Դա այն անշոշափելի փոփոխությունն է, որ նա ստեղծում է
իր աշխատանքային ժամերի ընթացքում:
Սա Դեյվ Արինգդեյլն է, որն երկար ժամանակ
Վիվիանի մոթելում հյուրընկալում էր:
Նա մի հարյուր անգամ մնացել է այնտեղ
վերջին 20 տարիների ընթացքում:
Նա հավատարիմ է մոթելին, այն կապի պատճառով,
որը Վիվյանը և նրա հետ աշխատողները ստեղծել են իր հետ:
Նրանք Դեյվի երջանկության համար մի վայր են ստեղծել:
Եւ նա ինձ պատմում է, որ միշտ կարող է
Վիվիանին և աշխատակազմին վստահել
որ նրանք այնպես կանեն, որ նա զգա իրեն ինչպես տանը:
Ինչու՞ է այդպես պատահում, որ
բիզնես առաջնորդները և ներդրողները
հաճախ չեն տեսնում այդ կապը
աշխատակցի երջանկության անշոշափելիի
և իրենց բիզնեսի ֆինանսական շահույթների միջև
շոշափելի կապ
ստեղծելու միջև:
Մենք չպետք է ընտրենք
ոգեշնչված աշխատակցի և նշանակալի շահույթների միջև:
Մենք երկուսն էլ կարող ենք ունենալ:
Փաստացիորեն, ոգեշնչված աշխատակիցները բավականին հաճախ
իրենք են նպաստում նշանակալի շահույթ ստանալուն, ճի՞շտ է:
Այսպիսով, իմ կարծիքով
աշխարհը կարիք ունի
այնպիսի բիզնես և քաղաքական առաջնորդների,
որոնք գիտեն թե ինչն է պետք հաշվի առնել:
Մենք հաշվում ենք թվերը:
Մենք մարդկանց վրա հույս ենք դնում:
Իրականում կարևորը այն է, երբ մենք օգտագործում ենք մեր թվերը
մարդկանց իսկապես հաշվի առնելիս:
Ես այդ սովորել եմ մոթելի սպասուհուց
և երկրի թագավորից:
Ի՞նչ կարող եք դուք սկսել
այսօր հաշվել:
Ո՞րն է այն մեկ բանը, որ կարող եք սկսել այսօր հաշվել,
որն իրականում իմաստալից կլինի ձեր կյանքում,
լինի դա աշխատանքային կամ բիզնես կյանքում:
Շատ շնորհակալություն:
(Ծափահարություններ)