Govoriti ću o jednostavnoj istini u vođenju
u 21. stoljeću.
U 21. stoljeću, moramo pogledati --
i za što ću Vas ja danas u stvari ohrabriti da razmotrite --
jest da se vratite u školske dane
kada smo učili kako brojati.
Ali smatram kako je vrijeme da razmislimo o tome što ćemo brojati.
Jer se ono što mi zapravo brojimo
stvarno broji.
Dozvolite da započnem sa jednom malom pričom.
Ovo je Van Quach.
Došla je u ovu zemlju 1986. iz Vijetnama.
Promijenila je svoje ime u Vivian
jer se htjela uklopiti ovdje u Americi.
Njezin prvi posao bio je u gradskom motelu
u San Franciscu, gdje je radila kao sobarica.
Ja sam kupio taj motel
tri mjeseca nakon što je Vivian počela tamo raditi.
Vivian i ja radimo zajedno već 23 godine.
S mladenačkim idealizmom 26-godišnjaka
1987. godine
pokrenuo sam svoju kompaniju i nazvao je Joie de Vivre,
vrlo nepraktično ime,
jer sam zapravo gledao kako da stvorim radost od života.
Taj prvi hotel koji sam kupio, motel,
bio je plati-po-satu, ne-reci-nikome motel
u srcu San Francisca.
Kako sam provodio vrijeme s Vivian
primijetio sam da ima neku vrstu "joie de vivre" (radosti življenja)
u tome kako je radila svoj posao.
Zapitao sam se i zaintrigirao:
Kako netko može pronaći radost
u čišćenju toaleta?
Proveo sam dosta vremena s Vivian, i vidio kako
nije pronašla radost u čišćenju toaleta.
Njezin posao, njen cilj, njen poziv
nije bio da postane najboljom svjetskom čistačicom toaleta.
Ono što je cijenila Vivian bila je emocionalna povezanost
koju je stvorila sa svojom suradnicima i našim gostima.
I ono što joj je davalo inspiraciju i smisao
bila je činjenica da se ona, zapravo, brinula o ljudima
koji su bili daleko od kuće.
Jer Vivian je znala kako je to biti daleko od kuće.
Ta lekcija iz ljudskosti
prije 20 godina,
poslužila mi je dobro za vrijeme posljednjeg
ekonomskog pada kojega smo imali.
U zoru dotcom kraha i 9/11,
San Francisco Bay Area hoteli
doživjeli su najveći postotak pada prihoda
u povijesti američkih hotela.
Mi smo bili najveći upravitelji hotela na području San Francisca,
tako smo bili posebno ranjivi.
Također smo tada,
sjećate se, prestali jesti pržene krumpiriće u ovoj zemlji.
Pa, ne baš. Naravno da ne.
Zapravo smo počeli jesti "krumpiriće slobode".
I počeli smo bojkotirati sve što je bilo francusko.
Dakle, ime moje kompanije -- Joie de Vivre.
Počeo sam primati razna pisma
iz Alabame i okružnice Orange u Kaliforniji
u kojima je pisalo kako će bojkotirati moju kompaniju
jer su mislili kako smo mi francuska kompanija.
Pisao sam im natrag, rekavši, "Čekajte malo. Mi nismo Francuzi.
Mi smo američka kompanija. Sjedište nam je u San Franciscu."
I dobio bi kratak odgovor, "To je još gore."
(Smijeh)
Jednog posebnog dana
kada sam se osjećao malo deprimirano i bez puno "joie de vivre",
završio sam u lokalnoj knjižari na uglu.
Isprva sam se našao u poslovnom odjeljku knjižare
tragajući za poslovnim rješenjem.
U zbunjenosti svoga uma, završio sam
u odjeljku za samo-pomoć.
I tamo sam se ponovno susreo sa
Maslowljevom hijararhijom potreba.
Na koledžu sam odslušao psihologiju
i naučio o tom liku, Abrahamu Maslowu,
onako kako je većina nas upoznata s "hijerarhijom potreba".
Ali kako sam tamo sjedio četiri sata,
cijelo poslijepodne, čitajući Maslowa,
prepoznao sam nešto
što je istina za većinu vođa.
I jedna od jednostavnijih činjenica u poslovanju
jest nešto što obično zanemarimo.
A to je da smo svi mi ljudi.
I svatko od nas, neovisno o našoj ulozi u poslovanju,
ima zapravo neku hijerarhiju potreba
na radnom mjestu.
I kako sam počeo čitati još Maslowa,
zapravo sam počeo shvaćati kako,
je Maslow, kasnije u svom životu,
htjeo uzeti ovu hijerarhiju potreba za pojedinca
i primijeniti je na kolektiv,
na organizacije i posebno poslove.
Nažalost, umro je prerano 1970.
I nije mogao proživjeti svoj san u potpunosti.
Shvatio sam kako je u dotcom krahu
moja uloga bila da usmjerim Abe Maslowa.
To sam i učinio prije nekoliko godina
kada sam uzeo tu petrazinsku piramidu hijerarhije potreba
i pretvorio je u kako je ja nazivam transformacijsku piramidu,
koja je preživljavanje, uspjeh i transformacija.
Nije samo fundamentalna u poslovanju, već i u životu općenito.
Počeli smo sebe propitivati
o tome kako se nosimo s
višim potrebama, tim transformacijskim potrebama
naših ključnih zaposlenika u kompaniji.
Ove tri razine hijerarhije potreba
vezuju se na pet razina
Maslowljeve hijerarhije potreba.
Ali kako smo počeli propitivati vlasititi odnos
prema višim potrebama naših zaposlenika i kupaca,
shvatio sam kako za to uopće nemamo pokazatelja.
Nismo imali ništa što bi nam moglo reći jesmo li na pravom putu.
Stoga smo se zapitali:
koju bismo vrstu ne tako očitih pokazatelja
mogli upotrijebiti za procijenu
osjećaja smisla naših zaposlenika,
ili emocionalnu povezanost naših kupaca sa našom kompanijom?
Na primjer, počeli smo pitati naše zaposlenike,
shvaćaju li misiju naše kompanije,
osjećaju li da vjeruju u nju,
mogu li stvarno na nju utjecati,
osjećaju li kako njihov posao ima utjecaja na našu misiju?
Počeli smo pitati naše kupce,
osjećaju li emocionalnu povezanost s nama,
u jednom od sedam načina.
Čudom, kako smo postavljali ova pitanja
i počeli pridavati više pažnje vrhu piramide,
primijetili smo kako smo stvorili više lojalnosti.
Vjernost naših kupaca popela se u nebo.
Fluktuacija radnika se smanjila
na trećinu industrijskog prosjeka.
I tijekom petogodišnjeg dotcom kraha,
utrostručili smo se.
Kako sam izašao i započeo provoditi vrijeme s drugim vođama
te ih pitao kako su se oni nosili u tim vremenima,
ono što su mi stalno ponavljali
jest kako oni upravljaju samo onime što mogu mjeriti.
Ono što mi možemo mjeriti jest ono opipljivo
na dnu piramide.
Oni nisu ni vidjeli ono neopipljivo
pri vrhu piramide.
Počeo sam se pitati slijedeće pitanje:
Kako možemo natjerati vođe da počnu cijeniti neopipljivo?
Ako smo kao vođe naučeni da upravljamo samo mjerljivim,
a sve što možemo mjeriti jest opipljivo u životu,
propuštamo mnogo toga na vrhu piramide.
Proučio sam mnogo toga.
I pronašao anketu koja je pokazala
kako 94%
poslovnih vođa u svijetu
vjeruju kako su neopipljive stvari važne u njihovom poslovanju,
stvari poput intelektualnog vlasništva,
organizacijske kulture, vjernosti marci.
Pa ipak, samo je 5% tih vođa
raspolagalo sredstvima za mjerenje neopipljivog u njihovom poslovanju.
Kao vođe, mi razumijemo
da je i neopipljivo bitno,
ali nemamo pojma kako to zapravo mjeriti.
Evo ješ jednnog Ensteinovog citata:
"Nije sve što se može izbrojati vrijedno brojanja,
niti se sve što je vrijedno može izbrojati."
Mrzim se prepirati sa Einsteinom,
ali ako se ono što je najvrijednije
u našem životu i poslovanju
zapravo ne može brojati ili vrednovati,
hoćemo li provesti naš život
zamršeni u mjerenju općepoznatog?
Takvo intrigantno pitanje o tome što je vrijedno
odvelo me da skinem svoj direktorski šešir na tjedan dana
i odletim na vrhove Himalaje.
Odletio sam u mjesto obavijeno misterijem već stoljećima,
mjesto koje ljudi zovu Shangri la.
Ono se u stvari pomaknulo sa preživljavajućeg dna piramide
kako bi postalo transformacijski
ogledni model za cijeli svijet.
Otišao sam u Bhutan.
Maloljetni kralj Bhutana bio je također znatiželjni mladić,
ali to je bilo 1972.
kada je preuzeo tron
dva dana nakon što mu je otac preminuo.
Sa 17 godina, počeo je postavljati pitanja
koja biste očekivali od nekoga s početničkim umom.
Na putu kroz Indiju,
rano u svojoj vladavini,
Indijski novinar upitao ga je
o Bhutanskom BDP-u,
o veličini Bhutanskog BDP-a.
A kralj je odgovorio u stilu
koji nas je transformirao četiri desetljeća kasnije.
Rekao je slijedeće: Rekao je, "Zašto smo opsjednuti
i fokusirani s bruto domaćim proizvodom?
Zašto ne brinemo više o
bruto nacionalnoj sreći?"
Sada, u biti, kralj nas je pitao da razmotrimo
alternativnu definiciju uspjeha,
koja je kasnije postala poznatom kao
BNS, ili bruto nacionalna sreća.
Većina vođa nije to ni primijetila,
a oni koji jesu pomislili su kako je to samo "Budistička ekonomija."
Ali kralj je bio ozbiljan.
I to je bio znakoviti trenutak,
jer to je bio prvi puta da je svjetski vođa
u gotovo 200 godina
predložio
da neopipljiva sreća --
ponovno, taj vođa prije 200 godina,
je bio Thomas Jefferson s Deklaracijom nezavisnosti --
200 godina kasnije,
kralj je predlagao kako je neopiljiva sreća
nešto što bismo trebali mjeriti,
i kako je to nešto što bismo trebali vrednovati
kao vladini dužnosnici.
Slijedećih 30-ak godina kao kralj,
ovaj je kralj počeo mjeriti
i upravljati srećom u Bhutanu.
I uključujući, od nedavno, vođenje ove zemlje
od apsolutne monarhije ka ustavnoj monarhiji
bez kvoprolića, bez udaraca.
Bhutan, za one koji ne znaju,
je nova demokracija u svijetu, stara samo 2 godine.
Kako sam provodio vrijeme s vođama u BDS pokretu,
shvatio sam što zapravo čine.
Proveo sam malo vremena s premijerom.
Na večeri, postavio sam mu drsko pitanje.
Pitao sam ga,
"Kako možete stvoriti mjeru
nečega što isparava,
drugim riječima, sreće?"
On je vrlo mudar čovjek, rekao je,
"Slušaj, cilj Bhutana nije stvoriti sreću.
Mi stvaramo preduvjete za bi se sreća mogla pojaviti.
Drugim riječima, mi stvaramo stanište za sreću."
Wow. To je zanimljivo.
I rekao je kako imaju znanost iza te umjetnosti.
Stvorili su četiri esencijalna stupa,
devet ključnih pokazatelja
i 72 različita mjerila
koja omogućavaju mjerenje BDS-a.
U stvari, jedan od ključnih indikatora jest:
Kako Bhutanci osjećaju
da troše svoje vrijeme tijekom dana?
To je dobro pitanje. Kako se osjećate
o tome kako trošite vlastito vrijeme svakoga dana?
To je oskudan resurs
u modernom svijetu.
Pa ipak, naravno,
to malo podataka o neopipljivom
ne ulazi u našu računicu BDP-a.
Kako sam privodio kraju svoj tjedan na Himalaji
počeo sam zamišljati
ono što zovem emocionalnom jednadžbom.
Radi se o nečemu što sam pročitao jako davno
od autora Rabbi Hyman Schachtela.
Tko je za njega čuo? Itko?
1954.g. napisao je knjigu "Stvarno uživanje u životu."
Sugerirao je kako sreća
nije imati što god poželimo.
Umjesto toga, radi se o želji za onime što već imamo.
Drugim riječima, mislim kako Bhutanci vjeruju
da sreća odgovara želji za onime što imamo --
zamislite zadovoljstvo --
podijeljeno onime što želite --
zadovoljenje.
Bhutanci nisu na aspiracijskom ergometru,
konstantno fokusirani na ono što nemaju.
Njihova religija, izolacija,
duboko poštovanje prema kulturi
i principi BNS pokreta
kultivirali su osjećaj zahvalnosti
za ono što imaju.
Koliko nas TEDstera u publici
troši većinu vremena
na donjoj polovici ove jednadžbe, u nazivniku?
Jesmo li mi donje-teška kultura
na više od jednog načina.
(Smijeh)
Stvarnost je kako smo, u zapadnim zemljama,
često fokusirani na potjeru za srećom
kao da je ona nešto što je vani --
stvar koju bismo morali imati, ili možda više stvari.
Zapravo, ako zavirite u riječnik,
mnogi definiraju potjeru
kao "lov na neprijatelja".
Jesmo li u neprijateljskoj potjeri za srećom?
Dobro pitanje. Ali vratimo se natrag u Bhutan.
Bhutan graniči sjeverno i južno
s 38% svjetske populacije.
Može li ta mala zemlja,
poput početnika u zreloj industriji,
biti iskra koja će pokrenuti
21. stoljeće
srednje klase u Kini i Indiji?
Bhutan je stvorio krajnji izvozni proizvod
novu globalnu valutu blagostanja.
Ukupno 40 zemalja svijeta
istražuju vlastiti BNS.
Moguće da ste čuli, ovo jeseni,
Nicholas Sarkozy u Francuskoj,
najavio je rezultate 18-mjesečnog istraživanja
dvaju ekonomista nobelavaca,
koja su se fokusirala na sreću i zdravlje u Francuskoj.
Sarkozy je predložio da
svjetske vođe prestanu
slijepo pratiti samo BDP
i da razmotre novi indeks,
kojega neki Francuzi zovu indeks radosti življenja.
Sviđa mi se to.
Prilika za zajedničko upravljanje markom.
Prije samo tri dana, prije tri dana ovdje na TED-u,
imali smo prijenos s Davidom Cameronom,
potencijalnim budućim premijerom Ujedinjenog Kraljevstva
koji je citirao jedan meni od najdražih govora svih vremena,
Kennedyjev poetski govor iz 1968.
kada je predložio da smo
slijepo fokusirani na krivu stvar
i da je BDP neprikladna mjera.
Izgleda kako se momentum mijenja.
Uzeo sam taj Kennedyjev citat,
i pretvorio ga u novu bilancu u nekoliko trenutaka.
Ovo je zbirka onoga
što je Robert Kennedy rekao u tom citatu.
BDP ubraja sve od zagađenja zraka
do uništenja naših šuma.
Ali ne ubraja zdravlje naše djece
ili integritet naših javnih službenika.
Kada pogledate ova dva stupca ovdje,
ne osjećate li kako je vrijeme
da počnemo tražiti novi način računanja,
novi način zamišljanja
onoga što nam je u životu važno?
(Pljesak)
Robert Kennedy predložio je upravo to na kraju govora.
Rekao je BDP "mjeri sve nakratko,
osim onoga za što vrijedi živjeti."
Vau.
I kako da to napravimo?
Dozvolite da kažem jednu stvar koju možemo odmah učiniti
za deset godina, barem u ovoj zemlji.
Zašto baš u Americi
radimo popis stanovništva u 2010?
Potrošiti ćemo 10 milijardu dolara na to.
A ispitujemo jednostavnih 10 pitanja -- to je jednostavnost.
Ali sva su ta pitanja opipljiva.
Radi se o demografiji.
O tome gdje živite, s koliko ljudi živite,
i jeste li vlasnik kuće ili ne.
To je uglavnom to.
Ne ispituju se smisleni pokazatelji.
Ne ispitujemo važna pitanja.
Ne ispitujemo ništa što je neopipljivo.
Abe Maslow rekao je davno
nešto što ste već čuli, ali niste znali kako je to on.
Rekao je, "Ako je jedini alat koji imate čekić,
sve počinje nalikovati čavlu."
Prevareni smo od vlastitog alata.
Oprostite na ovom izrazu.
(Smijeh)
Prevareni smo od vlastitog alata.
BDP je naš čekić.
A naš čavao je bio model uspjeha industrijske ere
19-og i 20-og stoljeća.
Pa ipak, 64 posto
svjetskog BDP-a danas
jest ona neopipljiva industrija koju zovemo uslugom,
uslužna indutrsija, industrija u kojoj sam ja.
Samo 36% je opipljiva industrija
proizvodnje i poljoprivrede.
Možda je vrijeme da nabavimo veću kutiju za alat.
Možda je vrijeme da nabavimo kutiju koja,
ne mjeri samo ono što se lako broji, opipljivo u životu,
već koja mjeri ono što najviše cijenimo,
stvari koje su neopipljive.
Ja sam znatiželjni izvršni menadžer.
Bio sam i znatiželjni postdiplomant iz ekonomije.
Naučio sam kako ekonomisti mjere sve
u opipljivim jedinicama proizvodnje i potrošnje
kao da je svaka od tih jedinica
jednaka.
Nisu jednake.
Zapravo, kao vođe, ono što moramo naučiti
jest da možemo utjecati
na kavalitetu jedinice proizvodnje
stvarajući uvjete
za naše zaposlenike da žive vlastiti poziv.
I zapravo, u Vivianinom slučaju,
njezina jedinica proizvodnje
nije opipljivi sat koji ona odradi.
To je neopopljiva razlika koju ona napravi
za vrijeme jednog sata rada.
Ovo je Dave Arringdale koji je
dugo vremena gost u Vivianinom motelu.
Odsjeo je tamo stotinu puta
u posljednjih 20 godina.
Odan je mjestu zbog odnosa
kojega su Vivian i ostali zaposlenici stvorili s njime.
Stvorili su stanište sreće za Davea.
I rekao nam je kako možemo računati
na Vivian i njezino osoblje
kako će činiti sve da se osjeća kao kod kuće.
Zašto
poslovne vođe i investitori
često, ne vide vezu
između stvaranja neopipljive
sreće zaposlenika
stvarajući opipljive
financijske profite u svom poslovanju.
Ne moramo birati između
inspiriranih zaposlnika i pristojnog profita.
Možemo imati oboje.
Zapravo, inspirirani zaposlenici, često,
pomažu namaknuti pristojan profit, zar ne?
Ono što svijetu treba,
po mojem mišljenju,
su poslovne i političke vođe
koji znaju što mjeriti.
Mi mjerimo brojke.
Računamo na ljude.
Ono što zapravo vrijedi jest kada koristimo brojke
da uzmemo u obzir naše ljude.
Ja sam to naučio od sobarice u motelu
i jednog kralja.
Što vi možete
početi mjeriti danas?
Koju stvar možete početi mjeriti danas
a koja je smislena u životu,
radilo se o radnom ili poslovnom životu?
Hvala najljepša.
(Pljesak)