אני הולך לדבר על אמת פשוטה הנוגעת למנהיגות
במאה ה-21.
במאה ה-21 אנחנו צריכים להסתכל על...
ומה שאני בעצם הולך לעודד אתכם לעשות
זה לחזור לימי בית הספר שלכם
כשלמדנו לספור.
אבל אני חושב שהגיעה הזמן שנתחיל לחשוב על מה הם הדברים שאותם אנחנו סופרים.
כי מה שאנחנו סופרים
באמת משנה.
אני רוצה להתחיל בסיפור קצר.
זו ואן קואך.
היא הגיעה לארצות הברית מויטנאם בשנת 1986.
היא שינתה את שמה לויויאן
בגלל שהיא רצתה להשתלב כאן בארצות הברית.
העבודה הראשונה שלה הייתה בתור חדרנית במוטל בשכונה ענייה
של סן פרנסיסקו.
יצא שקניתי את המוטל הזה
בערך שלושה חודשים אחרי שויויאן התחילה לעבוד שם.
אז יוצא שויויאן ואני עובדים יחד כבר 23 שנים.
עם אידיאליזם שמתאים לצעיר בן 26
בשנת 1987
פתחתי חברה משלי ונתתי לה את השם "שמחת חיים",
שם מאוד לא פרקטי
מכיוון שבאמת רציתי ליצור שמחת חיים.
והמלון הראשון הזה שקניתי, או מוטל יותר נכון,
היה מוטל בחלק עני של סן פרנסיסקו
שבו הלקוחות שילמו לפי שעה.
כשיצא לי לבלות מעט זמן עם ויויאן
ראיתי שהייתה לה מין שמחת חיים
שהתבטאה באופן שבו היא עשתה את העבודה שלה.
זה גרם לי לשאול את עצמי
איך אדם יכול למצוא שמחת חיים
בנקיון שירותים לפרנסתו.
אז ביליתי עוד קצת זמן עם ויויאן וראיתי
שהיא לא מצאה סיפוק בנקיון שירותים.
העבודה שלה, המטרה שלה והיעוד שלה לא היו
להפוך למנקת שירותים הטובה בעולם.
מה שהיה משמעותי עבור ויויאן היה הקשר הרגשי
שהיא יצרה עם הקולגות שלה ועם האורחים שלנו.
והעובדה שהיא טיפלה באנשים שהיו רחוקים מהבית
היא זו
שהעניקה לה השראה ומשמעות.
בגלל שויויאן ידעה מה זה להיות רחוק מהבית.
השיעור המאוד אנושי הזה
שלמדתי לפני יותר מעשרים שנה
עזר לי מאוד בזמן המשבר
הכלכלי האחרון שהיה לנו.
בתקופת התפוצצות בועת האינטרנט ואירועי ה-11 בספטמבר,
מלונות באיזור מפרץ סן פרנציסקו
התמודדו עם אחוז ירידת ההכנסות הכי גבוה
בהיסטוריה של מלונות בארצות הברית.
אנחנו היינו רשת המלונות הכי גדולה באיזור המפרץ
כך שהיינו פגיעים במיוחד.
וגם באותה תקופה,
תזכרו שהפסקנו לאכול צ'יפס (בתרגום מילולי: מטוגנים צרפתיים) כאן בארצות הברית.
טוב, לא בדיוק, כמובן שלא.
במקום זה התחלנו לאכול "מטוגני חופש".
והתחלנו להחרים כל דבר שהיה צרפתי.
ושם החברה שלי היה Joie de Vivre, כלומר השם עצמו היה בצרפתית
אז התחלתי לקבל כל מיני מכתבים
ממקומות כמו אלבמה ואורנג' קאונטי
שבהם נאמר לי שהם הולכים להחרים את החברה שלי
בגלל שהם חשבו שאנחנו חברה צרפתית.
ואני הייתי מחזיר להם תשובה וכותב "רגע, אנחנו לא צרפתים.
אנחנו חברה אמריקאית. המשרד הראשי שלנו בסן פרנציסקו."
ואז הייתי מקבל תשובה לא מאוד מנומסת:" אה, זה עוד יותר גרוע".
(צחוק בקהל)
אז יום אחד
שהייתי קצת מדוכא ולא הרגשתי הרבה שמחת חיים
מצאתי את עצמי בחנות ספרים מקומית מעבר לפינה מהמשרד שלנו.
בהתחלה מצאתי את עצמי בחלק של החנות שהיו בו ספרים על עסקים
מחפש פתרון עסקי.
אבל בגלל הבלבול הרב שבו הייתי נתון עברתי מאוד מהר
לחלק של החנות שבו היו ספרים לעזרה עצמית.
ושם עשיתי היכרות מחודשת עם
היררכיית הצרכים של אברהם מאסלו.
לקחתי קורס אחד בפסיכולוגיה כשלמדתי בקולג',
ולמדתי על הבחור הזה, אברהם מאסלו,
כמו שהרבה מאיתנו למדו את "היררכיית הצרכים" שלו.
אבל כשישבתי שם ארבע שעות,
אחר צהריים שלמים וקראתי את מאסלו
עליתי על משהו
שהוא נכון לגבי רוב המנהיגים.
ואחת העובדות הכי פשוטות בעסקים
היא משהו שאנחנו נוטים להתעלם ממנו לעתים קרובות.
וזאת העובדה שכולנו בני אנוש.
ולכל אחד מאיתנו ,ללא קשר לתפקיד הספציפי שאנחנו ממלאים
יש היררכיית צרכים מסויימת
במקום העבודה.
כשקראתי עוד מדברי מאסלו
התחלתי להבין שבשלב מאוחר יותר בחייו
מאסלו
רצה לקחת את ההיררכיה הזו שהתייחסה לפרט
ולהחיל אותה על קבוצה,
על אירגונים ובפרט על עולם העסקים.
אך למרבה הצער הוא נפטר בטרם עת בשנת 1970.
והוא לא הצליח להגשים את החלום הזה עד הסוף.
כך הבנתי במהלך התפוצצות בועת האינטרנט
שתפקידי בחיים להעביר לעולם דרכי את המסר של אייב מאסלו.
וזה מה שעשיתי לפני כמה שנים
כשלקחתי את הפירמידה הזו של חמש רמות של היררכיית הצרכים
והפכתי אותה למה שאני מכנה פירמידת השינוי מהיסוד,
שזה הישרדות, הצלחה ושינו מהיסוד.
זה לא רק בסיסי בעסקים, זה בסיסי בחיים.
ואז התחלנו לשאול את עצמנו
איך אנחנו עונים על
הצרכים הנעלים יותר, הקשורים לשינוי אישי מהותי
של עובדי המפתח בחברה שלנו.
שלוש רמות אלה של היררכיית הצרכים
קשורות לחמש הרמות של
היררכיית הצרכים של מאסלו.
אבל כשהתחלנו לשאול את עצמנו איך אנחנו עונים על הצרכים הנעלים יותר
של העובדים והלקוחות שלנו
הבנתי שלא היו לנו מדדים מכל סוג שהוא.
לא היה לנו שום דבר שהיה יכול להגיד שלנו אם פגענו במטרה.
אז התחלנו לשאול את עצמנו
באילו מהמדדים הפחות בולטים עין
אנחנו יכולים להשתמש כדי להעריך
את תחושת המשמעות של העובדים שלנו
או את המידה שבה הלקוחות שלנו יוצרים קשר רגשי איתנו.
למשל, התחלנו לשאול את העובדים שלנו
אם הם מבינים את הייעוד של החברה שלנו,
אם הם מאמינים בו,
אם הם מרגישים שהם יכולים להשפיע עליו
ואם הם מרגישים שהעבודה שהם עושים יכולה להשפיע בצורה משמעותית על הייעוד הזה.
והתחלנו לשאול את הלקוחות שלנו
אם הם מרגישים חיבור רגשי אלינו
באחת משבע דרכים שונות.
באופן פלא, כשהתחלנו לשאול את השאלות האלה
ולהקדיש תשומת לב גבוה יותר בפירמידה
מצאנו שיצרנו נאמנות גבוהה יותר.
נאמנות הלקוחות שלנו הרקיעה שחקים.
תחלופת העובדים שלנו ירדה משמעותית
והגיעה לשליש מהשיעור הממוצע בתעשייה שלנו.
ובמהלך חמש השנים האלה בתקופת התפוצצות בועת האינטרנט
גדלנו פי שלושה.
כששוחחתי עם מנהלים בכירים אחרים
ושאלתי אותם איך הם מתמודדים עם התקופה הקשה
הם אמרו לי שוב ושוב
שהם פשוט שמים לב רק לדברים שהם יכולים לכמת.
ומה שאנחנו יכולים לכמת אלה הם הדברים המוחשיים
בתחתית הפירמידה.
הם אפילו לא ראו את הדברים הלא מוחשיים
שנמצאים גבוה יותר במעלה הפירמידה.
אז התחלתי לשאול את עתמי את השאלה:
איך אפשר להגיע למצב שבו מנהלים בכירים יתחילו להעריך את הדברים הלא מוחשיים?
אם בתור מנהיגים בעולם העסקים מלמדים אותנו לנהל את אותם הדברים שאנחנו יכולים לכמת
והדברים המוחשיים הם כל מה שניתן לכמת
אנחנו מפספסים המון דברים בחלק העליון של הפירמידה.
אז יצאתי וחקרתי כל מיני דברים.
ומצאתי סקר שמראה
ש-94% אחוזים
של מנהלים בכירים ברחבי העולם
מאמינים שלדברים הלא מוחשיים יש חשיבות בעסק שלהם.
דברים כמו קניין אינטלקטואלי,
התרבות התאגידית שלהם, הנאמנות של הלקוחות לחברה שלהם.
אבל רק לחמישה אחוזים מאותם מנהלים
היו כלים לכמת את הדברים הלא מוחשיים בעסק שלהם.
אז בתור מנהלים אנחנו מבינים
שהדברים המופשטים אכן חשובים
אבל אין לנו מושג איך לכמת אותם.
אז הנה עוד ציטוט מפי אינשטיין:
"לא כל דבר שניתן לכמת נחשב
ולא כל דבר שנחשב ניתן לכמת."
לא נעים לי להתווכח עם איינשטיין,
אבל אם הדברים שהכי נחשבים
בחיים ובעסקים
לא ניתנים לכימות,
האם לא נבלה אז את רוב החיים שלנו
בניסיון לכמת את הדברים השוליים?
שאלות מסובכות כאלה לגבי מה חשוב באמת
גרמו לי להוריד את כובע המנכ"ל לשבוע
ולטוס לפסגות ההימלייה.
טסתי למקום שהיה שרוי בערפל של תעלומה במשך מאות שנים,
מקום שאנשים מסויימים מכנים גן עדן.
המקום הזה עבר שינוי מהימצאות בבסיס ההישרדות של הפירמידה
למקום של
מודל לחיקוי בעבור שאר העולם.
נסעתי לבהוטן.
מלך בהוטן בן העשרה היה בין השאר גם איש סקרן,
אבל זה היה בשנת 1972,
כשהוא עלה לכס השלטון
יומיים לאחר פטירת אביו.
בגיל 17 הוא התחיל לשאול את סוגי השאלות
שהיית מצפה ממישהו בתחילת דרכו.
במהלך נסיעה להודו,
בשלב מוקדם בכהונתו כמלך
הוא נשאל על ידי עיתונאי הודי
על התל"ג הבהוטני,
הגובה של התל"ג הבהוטני.
והמלך ענה בצורה
שארבעה עשורים מאוחר יותר שינתה אותנו מהיסוד.
הוא אמר את הדברים הבאים: "למה יש לנו אובסססיה כל כל גדולה
סביב התוצר המקומי הגולמי?
למה אנחנו לא מגלים עניין גדול יותר
באושר הלאומי הגולמי?"
באותו רגע המלך ביקש מאיתנו בעצם לשקול
הגדרה חלופית להצלחה,
מה שנודע
כאל"ג, או האושר הלאומי הגולמי.
רוב מנהיגי העולם לא שמו לב,
ואלה שכן שמו לב חשבו שסתם מדובר ב"כלכלה בודהיסטית".
אבל המלך התכוון לזה ברצינות.
וזה היה רגע ראוי לציון
משום שזו הייתה הפעם הראשונה שאחד ממנהיגי העולם
מזה מאתיים שנה כמעט
העלה השערה לגבי
אותו מושג מופשט המכונה אושר.
לפני מאתיים שנה אותו מנהיג
תומאס ג'פרסון עם הכרזת העצמאות-
מאתיים שנה מאוחר יותר,
המלך סבר שהדבר המופשט הזה שנקרא אושר
הוא משהו שאנחנו צריכים לכמת
ומשהו שאנחנו צריכים להעריך מתוקף היותנו
נציגי הממשלה.
במהלך כהונתו בשלושה העשורים הבאים,
המלך הזה התחיל לכמת את האושר
ולקבל החלטות ניהוליות על סמך האושר בבהוטן.
וזה כולל את השינוי שהוא חולל לאחרונה כאשר הפך את מדינתו
ממונרכיה אבסולוטית למונרכיה חוקתית
בלי שפיכות דמים, בלי הפיכה.
ובהוטן, בשביל אלה מכם שאינם מכירים אותה,
היא הדמוקרטיה הכי צעירה בעולם, היא רק בת שנתיים.
כשביליתי זמן עם מנהיגים בתנועת האל"ג,
התחלתי להבין מה הם עושים.
ויצא לי לבלות זמן מה עם ראש הממשלה.
כשאכלנו ארוחת ערב, שאלתי אותו שאלה חצופה.
שאלתי אותו:
"איך אתה יכול ליצור ולכמת
משהו שנעלם,
במלים אחרות, אושר?"
ובהיותו אדם חכם מאוד, הוא ענה:
"תשמע, המטרה של בהוטן היא לא ליצור אושר.
אנחנו יוצרים את התנאים לכך שהאושר יוכל להתרחש.
במלים אחרות, אנחנו יוצרים מקום בו האושר יכול להתקיים."
וואו. זה מעניין.
והוא אמר שהם משתמשים במדע כדי לדייק בזה.
והם יצרו ארבעה יסודות עיקריים,
תשעה מדדי מפתח
ו-72 מדדים אחרים
שיכולים לעזור למדוד את האל"ג שלהם.
אחד המדדים העיקריים האלה הוא:
איך אנשי בהוטן מרגישים לגבי
איך שהם מבלים את זמנם כל יום?
זאת שאלה טובה. איך אתם מרגישים לגבי
איך שאתם מבלים את זמנכם כל יום?
זמן הוא אחד המשאבים הכי נדירים
בעולם המודרני.
ועדיין כמובן
שהנתון המופשט הקטן הזה
אינו נכלל בחישובי התל"ג שלנו.
במהלך השבוע שלי בהרי ההימלייה
התחלתי לדמיין
את מה שאני מכנה משוואה רגשית.
וזה מתמקד במשהו שקראתי לפני הרבה זמן
מאת בחור בשם רב היימן שכטל.
כמה מכם שמעו עליו? יש מישהו ששמע עליו?
בשנת 1954 הוא כתב ספר שנקרא "ההנאה האמיתית מהחיים".
הוא טען שאושר
הוא לא מצב שבו יש לך את מה שאתה רוצה.
אלא שזה מצב שבו אתה רוצה את מה שיש לך.
או במלים אחרות, אני חושב שאנשי בהוטן מאמינים
שמשוואת אושר היא לרצות את מה שיש לך,
תדמיינו אסירות תודה,
חלקי מה שיש לך ממה שאתה רוצה,
שווה סיפוק.
אנשי בהוטן לא נnצאים על איזשהו מסלול ריצה של שאיפות
שמתמקד כל הזמן במה שאין להם.
הדת שלהם, היותם מבודדים,
הכבוד העמוק שהם רוחשים לתרבות שלהם,
ועכשיו גם עקרונות האל"ג,
כל אלה יצרו והשרישו תחושה של אסירות תודה
על מה שיש להם.
כמה מאיתנו בקהל
מבלים את רוב זמננו
בחלק התחתון של המשוואה, במכנה?
התרבות שלנו מבוססת על החלק התחתון (באנגלית יש כאן משחק מלים לגבי היותם של אמריקאים כבדי משקל).
ביותר מדרך אחת.
צחוק בקהל.
המציאות היא שבמדינות המערב
לעתים תכופות אנחנו מתמקדים במרדף אחר האושר
כאילו האושר הוא משהו שאנחנו צריכים לצאת ולהשיג,
חפץ, או אולי הרבה חפצים שאנחנו צריכים להשיג.
למעשה אם תסתכלו במילון
הרבה מילונים מקשרים את המושג "מרדף"
עם עויינות.
האם אנחנו רודפים אחר האושר עם עויינות?
שאלה טובה. בואו נחזור לבהוטן.
מצפונה ומדרומה של בהוטן
חיים כ-38% של אוכלוסיית העולם.
האם המדינה הקטנה הזו,
כמו סטארט- אפ בתעשייה ותיקה ובוגרת,
יכולה להיות הניצוץ שישפיע על
המעמד הבינוני במאה ה-21
בהודו וסין?
בהוטן יצרה את הייצוא האולטימטיבי,
מטבע עולמי חדש של חיים טובים.
ויש 40 מדינות ברחבי העולם היום
שחוקרות את האל"ג שלהן.
יכול להיות ששמעתם בסתיו האחרון
איך נשיא צרפת ניקולא סרקוזי
הודיע את תוצאות המחקר שערכו
שני חתני פרס נובל בכלכלה
שהתמקד באושר ושגשוג בצרפת.
סרקוזי טען
שמנהיגי העולם צריכים להפסיק
להתמקד בצורה עיוורת וקצרת טווח על התל"ג
ולשקול מדד חדש,
מה שחלק מהצרפתים מכנים "מדד שמחת החיים"
זה מוצא חן בעיניי.
זאת הזדמנות להתחלק בשם המותג (רשת המלון של הדובר נקראת "שמחת החיים").
ורק לפני שלושה ימים כאן בכנס ה-TED
שמענו את דבריו של דיוויד קאמרון,
מי שייתכן ויהיה ראש ממשלת בריטניה הבא,
כשהוא מצטט את אחד הנאומים האהובים עליי בכל הזמנים,
את נאומו של רוברט קנדי מ-1968
כאשר הוא טען
שאנחנו שוגים בכך שאנחנו מתרכזים בדבר הלא נכון
ושהתל"ג הוא מדד מוטעה.
נראה שהתנופה הולכת לכיוון אחר.
לקחתי את הציטוט הזה מאת רוברט קנדי
והפכתי אותו לרגע לדף מאזנים חדש.
הנה לקט של דברים
שרוברט קנדי אמר באותו ציטוט.
התל"ג לוקח בחשבון כל דבר מזיהום אויר
עד להריסת היערות שלנו.
אבל הוא לא לוקח בחשבון את בריאות הילדים שלנו
או את היושרה של נבחרי הציבור שלנו.
כשאתם מסתכלים על שתי העמודות האלה,
האם זה לא גורם לכם להרגיש שהגיע הזמן
שנשנה את השיטה שבה אנחנו מחשבים
את מה שחשוב לנו בחיים, או שנמציא שיטה חדשה
כדי לדמיין את מה שחשוב לנו בחיים?
מחיאות כפיים בקהל.
זה בדיוק מה שהציע רוברט קנדי בסוף הנאום שלו.
הוא אמר שהתל"ג "מכמת את הכל, חוץ מאותם דברים
שעושים את החיים לכאלה שכדאי לחיות אותם."
וואו.
אז איך עושים את זה?
אני רוצה להציע דבר אחד שאנחנו יכולים
להתחיל לעשות עשר שנים מעכשיו, לפחות בארצות הברית.
למה לעזאזל אנחנו עושים סקר אוכלוסין
בארצות הברית בשנת 2010.
אנחנו מוציאים 10 מיליארד דולר על זה.
ואנחנו שואלים עשר שאלות פשוטות- זו פשטות.
אבל כל השאלות האלה ניתנות לכימות.
הן עוסקות בנתונים דמוגרפיים.
הן שואלות איפה אנשים גרים, כמה אנשים גרים איתם,
ואם יש בבעלותם בית.
וזהו.
אנחנו לא משתמשים במדדים שיגלו דברים משמעותיים.
אנחנו לא שואלים שאלות משמעותיות.
אנחנו לא שואלים שום דבר שלא ניתן לכמת.
אברהם מאסלו אמר לפני הרבה זמן
משהו שכבר שמעתם בעבר אבל לא ידעתם שנאמר על ידו.
הוא אמר "אם כלי העבודה היחיד שיש לכם הוא פטיש,
כל דבר מתחיל להיראות כמו מסמר".
כלי העבודה שלנו הוביל אותנו שולל.
תסלחו לי על הביטוי.
צחוק בקהל.
כלי העבודה שלנו הוביל אותנו שולל.
התל"ג היה לאורך כל הדרך הפטיש שלנו.
ומודל ההצלחה של התקופה התעשייתית של המאות 19 ו-20
היה המסמר שלנו.
ועדיין, 64%
של התל"ג העולמי היום
נמצא בתעשייה הלא ניתנת לכימות הזו שאנו מכנים "שירות",
תעשיית השירות שבה אני עובד.
ורק 36% של התל"ג מקורו בתעשייות שניתן לכמת,
כמו ייצור וחקלאות.
אז יכול להיות שהגיע הזמן שנשיג לעצמנו ארגז כלים יותר גדול.
אולי הגיע הזמן שנשיג ארגז כלים
שמחשב לא רק את מה שניתן לחשב בקלות בחיים,
אלא שלוקח בחשבון את הדברים שאנחנו הכי מעריכים,
אותם דברים שלא ניתן לכמת.
אני מניח שאני מין מנכ"ל סקרן כזה.
הייתי גם סקרן כשהייתי סטדונט לתואר ראשון בכלכלה.
ולמדתי שכלכלנים מודדים הכל
ביחידות כמותיות של ייצור וצריכה
כאילו שכל היחידות האלה
זהות לחלוטין.
הן לא זהות לחלוטין.
בתור מנהיגים אנחנו צריכים להבין
שאנחנו מסוגלים להשפיע
על האיכות של אותה יחידת ייצור
על ידי יצירת התנאים
שבהם העובדים שלנו יוכלו להגשים את הייעוד שלהם.
ואכן במקרה של ויוויאן,
יחידת הייצור שלה
היא לא השעות הפיזיות שהיא עובדת שאותן ניתן לחשב בקלות.
יחידת הייצור שלה היא התרומה שהיא תורמת
במהלך אותה שעת עבודה.
זה דייב ארינגדייל, אורח קבוע
במוטל של ויוויאן.
הוא ישן שם מאה פעמים
במהלך 20 השנים האחרונות.
והוא נאמן למלון בגלל מערכת היחסים
שויויאן והקולגות שלה יצרו איתו.
הם יצרו מקום של אושר עבור דייב.
והוא מספר לי שהוא תמיד יכול לסמוך על
ויוויאן והצווות כאן
שיגרמו לו להרגיש כמו בבית.
לא ברור למה
משקיעים אנשי עסקים מובילים
לעתים קרובות לא רואים את הקשר
בין אותו דבר שלא ניתן לכמת, שהוא האושר
של העובדים
לבין הדבר שכן ניתן לכמת
שזה הרווחים הכלכליים בעסק שלהם.
אין סיבה שנצטרך לבחור
בין עובדים שמוצאים סיפוק בעבודה שלהם לבין רווח כלכלי משמעותי בעסק שלנו.
אנחנו יכולים לקבל את שני הדברים.
ולמעשה, לעתים די קרובות, עובדים שממוצאים סיפוק בעבודה שלהם
עוזרים לחברה בהגדלת הרווחים.
לכן, העולם זקוק בשלב הזה,
לדעתי,
למנהיגים בעולם העסקים ובפוליטיקה
שיודעים מה הם צריכים לחשב.
אנחנו מחשבים מספרים.
אנחנו סומכים על אנשים.
מה שבאמת חשוב הוא שנשתמש במספרים שלנו
כדי להתחשב באנשים שלנו.
למדתי את זה מחדרנית במוטל
וממלך של מדינה.
מה אתם יכולים
להתחיל לחשב היום?
מהו הדבר האחד שאתם יכולים להתחיל לחשב היום
שיהיה משמעותי בחיים שלכם
בין אם בחיים המקצועיים או העסקיים שלכם?
תודה רבה.
מחיאות כפיים בקהל.