Je vais parler de la simple vérité du leadership
du 21ème siècle.
Au 21ème siècle, il faut regarder à --
et c'est ce que je vais vous encourager à faire aujourd'hui --
c'est de retourner à l'époque où
nous apprenions à compter à l'école.
Et je pense qu'il est maintenant venu le temps de réfléchir à ce que nous comptons.
Parce que, ce que nous comptons
compte vraiment.
Je vais commencer par vous raconter une histoire.
Voici Van Quach.
Elle a immigré vers ce pays en 1986 depuis le Vietnam.
Elle a changé son nom en Vivian
parce qu'elle voulait s'intégrer ici aux Etats-Unis.
Son premier travail était dans un motel d'un quartier pauvre
de San-Francisco en tant que femme de chambre.
Il se trouve que j'ai acheté ce motel
environ trois mois après que Vivian ait commencé à y travailler.
Vivian et moi travaillons donc ensemble depuis 23 ans.
Avec l'idéalisme juvénile de mes 26 ans,
en 1987,
j'ai lancé mon entreprise et je l'ai appelée "Joie de Vivre",
un nom pas très pratique,
car je cherchai en fait à créer de la joie de vivre.
Et ce premier hôtel que j'ai acheté, ce motel,
était un motel discret facturé à l'heure
dans un quartier déshérité de San Francisco.
En passant du temps avec Vivian,
j'ai vu qu'elle avait une forme de "joie de vivre"
dans sa manière de travailler.
Cela m'a amené à me poser des questions:
Comment quelqu'un peut trouver de la joie
à nettoyer des toilettes pour gagner sa vie ?
J'ai alors passé du temps avec Vivian, et j'ai vu qu'elle
ne trouvait pas de joie en nettoyant des toilettes.
Son travail, son but et sa vocation
n'étaient pas de devenir la plus grande gratte-cuvette du monde.
Ce qui importait pour Viviane était le lien émotionnel
qu'elle créait avec ses collègues et nos clients.
Et ce qui lui donnait de l'inspiration et de l'importance
était le fait que, en fait, elle prenait soin de gens
qui étaient loin de chez eux.
Parce que Vivian savait ce que c'était d'être loin de chez soi.
Cette leçon très humaine,
il y a plus de 20 ans,
m'a beaucoup servit durant la dernière
crise économique que nous avons traversé.
Après l'éclatement de la bulle internet et le 11 septembre,
les hôtels de la baie de San Francisco
ont subit leur plus grosse baisse de chiffre d'affaire
dans l'histoire des hôtels aux Etats-Unis.
Nous étions le plus grand exploitant d'hôtels dans la baie,
nous étions donc particulièrement vulnérables.
Mais aussi à l'époque,
rappelez vous que nous avons arrêté de manger les frites "françaises".
Enfin, pas vraiment. Bien sur que non.
Nous avons commencé à manger des frites "de la liberté".
Et nous avons commencé à boycotter tout ce qui était français.
Et bien, le nom de mon entreprise, "Joie de Vivre".
J'ai alors commencé à recevoir ces lettres
en provenance de l'Alabama ou du compté d'Orange
disant qu'ils allaient boycotter mon entreprise
car ils pensaient que nous étions une entreprise française.
Et je leur ai répondu en disant, "Hé, attendez. Nous ne sommes pas français.
Nous sommes une entreprise américaine. Nous sommes basés à San Francisco."
Et j'ai reçu une réponse succincte, "Oh, c'est pire."
(rires)
Alors un jour
alors que je me sentait un peu déprimé, pas vraiment de joie de vivre,
je me suis retrouvé chez le libraire du coin à côté de nos bureaux.
Et j'ai d'abord visité la section business de la librairie
à la recherche d'une solution business.
Mais j'avais vraiment l'esprit brouillé, et j'ai vite fini
par me retrouver dans la partie épanouissement personnel.
Et c'est là que j'ai redécouvert
la hiérarchie des besoins d'Abraham Maslow.
J'avais pris un cours de psychologie au collège,
et étudié cet homme, Abraham Maslow,
comme beaucoup d'entre nous qui connaissent sa "hiérarchie des besoins".
Mais je suis resté assis là pendant quatre heures,
l'après-midi entière, à lire Maslow,
et j'ai identifié quelque chose
qui a vrai pour la plupart des leaders.
L'un des fait les plus simple dans le business
est quelque chose que nous négligeons fréquemment.
Et c'est que nous sommes tous humains.
Et chacun de nous, peu importe notre rôle dans l'entreprise,
avons en fait une hiérarchie des besoins
au travail.
Alors que je commencai à lire plus de Maslow,
ce dont je me mis à me rendre compte,
en fait Maslow, plus tard dans sa vie,
voulait prendre cette hiérarchie pour l'individu
et l'appliquer à la collectivité,
aux organisations et plus précisément aux entreprises.
Mais malheureusement, il est mort prématurément en 1970.
Et il n'a donc pas pu réaliser son rêve complètement.
J'ai donc réalisé lors de l'éclatement de la bulle internet
que mon rôle dans la vie était de transmettre les idées d'Abe Maslow.
Et c'est ce que j'ai fait il y a quelques années
quand j'ai pris cette pyramide des besoins à cinq niveaux de hiérarchie
et que je l'ai transformé en ce que j'appelle la pyramide de la transformation,
qui est la survie, le succès et la transformation.
Ce n'est pas seulement fondamental dans le business, c'est fondamental dans la vie.
Et nous avons commencé à nous poser des questions
sur la manière dont nous nous occupions
des besoin supérieurs, ces besoins transformationnels,
pour les employés clés de notre entreprise.
Ces trois niveaux de la hiérarchie des besoins
correspondent en fait aux cinq niveaux
de la hiérarchie des besoins de Maslow.
Mais lorsque nous avons commencé à nous demander comment nous nous
occupions des besoins supérieurs de nos employées et de nos clients,
j'ai réalisé que nous n'avions aucune métrique.
Nous n'avions aucun moyen de savoir si nous nous y prenions bien.
Nous avons donc commencé à nous demander:
quelles métriques moins évidentes
pourrions nous utiliser pour évaluer
le sens que donne nos employés à leur travail,
et le lien émotionnel entre nos clients et nous.
Par exemple, nous avons commencé à demander à nos employés,
s'ils comprennent la mission de notre entreprise,
et pensent-ils qu'ils y croient,
peuvent-ils l'influencer,
et pensent-ils que leur travail peu réellement avoir un effet dans ce sens.
Et nous avons commencé à demander à nos clients,
s'ils ressentent un lien émotionnel avec nous,
d'une parmi sept manières différentes.
Miraculeusement, alors que nous posions ces questions
et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide,
nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté.
La loyauté de nos clients est montée en flèche.
La rotation de nos employés a chuté
à un tiers de la moyenne du marché.
Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet,
notre taille a triplé.
Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants
et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment,
ce qu'ils m'ont dit et redit,
c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer.
Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible
au pied de la pyramide.
Ils ne voyaient même pas la partie intangible
plus haut sur la pyramide.
Je me suis alors mis à me demander :
Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ?
Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer,
et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie,
nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
Je suis donc parti étudier un paquet de choses.
Et j'ai trouvé un sondage qui montrait
que 94 pourcent
des dirigeants d'entreprise du monde
croient en l'importance de l'intangible dans leur business,
des choses comme la propriété intellectuelle,
leur culture d'entreprise, leur attachement à la marque.
Et pourtant, seulement cinq pourcent de ces dirigeants
possédaient une méthode pour mesuraient l'intangible dans leur entreprise.
En tant que leader, nous comprenons donc
que l'intangible est important,
mais nous n'avons pas la moindre idée de comment le mesurer dans les faits.
Voici une citation d'Einstein :
"Ce qu'on peut compter ne compte pas toujours,
et ce qui compte ne peux pas toujours être compté."
Je n'aime pas argumenter avec Einstein,
mais si ce qui est le plus précieux
dans notre vie et dans nos entreprises
ne peut en fait pas être compté ou estimé,
allons-nous passer nos vies
enlisé dans la mesure du mondain ?
C'est ce genre de questions grisante sur ce qui compte
qui m'a amené à abandonner mon costume de PDG pour une semaine
et à m'envoler pour les sommets de l'himalaya.
Je me suis envolé vers un endroit enveloppé de mystère depuis des siècles,
un endroit que certaines personnes appellent Shangri la.
Ce lieu s'est élevé de la survie à la base de la pyramide
pour devenir un modèle
transformationnel pour le monde.
Je suis allé au Bhoutan.
Le roi du Bhoutan, alors adolescent, était aussi un homme curieux,
c'était en 1972,
lors de son ascension au trône
deux jours après la mort de son père.
A 17 ans, il a commencé à poser des questions
auxquelles on s'attendrait de la part d'un esprit de débutant.
Durant un voyage en Inde,
au début de son règne royal,
il s'est vu posé une question par un journaliste Indien
au sujet du PIB du Bhoutan,
la taille du PIB bhoutanais.
Et le roi à répondu d'une manière
qui nous a transformé quarante ans plus tard.
Il a dit ceci : "Pourquoi sommes nous si obsédés
et concentré sur le produit intérieur brut ?
Pourquoi ne nous préoccupons nous pas du
bonheur national brut ?"
Et bien, le roi nous demandait essentiellement de considérer
une alternative à la définition du succès,
ce qui a par la suite été nommé
BNB, ou bonheur national brut.
La plupart des dirigeants du monde ne s'en sont pas rendu compte,
ou alors ils ont pensé que c'était juste de "l'économie Bouddhiste".
Mais le roi était sérieux.
Et c'était un évènement notable,
car c'était la première fois qu'un dirigeant
en presque 200 ans
a suggéré
que la part intangible du bonheur --
encore, ce leader il y a 200 ans,
c'était Thomas Jefferson dans la Declaration d'Indépendence --
200 ans plus tard,
ce roi a suggéré que la part intangible du bonheur
est quelque chose que nous devrions mesurer,
que c'est quelque chose à laquelle nous devrions tenir
en tant que représentants du gouvernement.
Pendant les trois douzaines d'année suivante au pouvoir,
ce roi a commencé à mesurer
et à diriger le Bhoutan en fonction du bonheur.
Y compris, très récemment, en sortant son pays
de la monarchie absolue pour ériger une monarchie constitutionnelle
sans verser de sang, sans coup d'état.
Et le Bhoutan, pour ceux d'entre vous qui l'ignorent,
est la démocratie la plus jeune du monde, il y a deux ans à peine.
J'ai donc passé du temps avec les leaders du mouvement du BNB,
je suis parvenu à vraiment comprendre ce qu'ils font.
Et je suis parvenu à passer un peu de temps avec le premier ministre.
Durant un dîner, je lui ai posé une question impertinente.
Je lui ai demandé,
"Comment créer et mesurer
quelque chose qui s'évapore,
autrement dit, le bonheur ?"
Et c'est une homme très sage, il a dit,
"Ecoutez, le but du Bhoutan n'est pas de créer du bonheur.
Nous créons les conditions propices à l'émergence du bonheur.
Autrement dit, nous créons un habitat pour le bonheur."
Wow. Intéressant.
Et il a dit qu'ils avaient une science derrière cet art.
Et ils ont érigé quatre piliers essentiels,
neufs indicateurs clés
et 72 métriques différentes
qui permettent de vraiment mesurer le BNB.
En fait, l'un de ces indicateurs clés est :
Comment les bhoutanais considèrent
la manière dont ils utilisent leur temps au quotidien ?
C'est une bonne question. Comment considérez vous
la manière dont vous utilisez votre temps au quotidien ?
Le temps est l'une des ressource les plus rare
du monde moderne.
Et pourtant, bien sur,
ce petit morceau d'information intangible
n'est pas pris en compte dans le calcul de nos PIB.
Alors que je passais ma semaine dans l'Himalaya,
en fait j'ai commencé à imaginer
ce que j'appelle une équation émotionnelle.
Et elle se concentre sur quelque chose que j'ai lu il y a longtemps
d'un mec qui s'appelle Rabbi Hyman Schachtel.
Combien le connaissent ? Personne ?
En 1954, il a écrit un livre appelé "La vraie joie de vivre".
Et il a suggéré que le bonheur
ce n'est pas d'avoir ce qu'on veut.
Au contraire, c'est de vouloir ce qu'on a.
Autrement dit, je pense que les bhoutanais croient
que le bonheur, c'est égal à vouloir ce qu'on a --
la reconnaissance --
divisé par avoir ce qu'on veut --
la gratification.
Les bouthannais n'ont aucune aspiration à faire la course,
à se concentrer en permanence sur ce qu'ils n'ont pas.
Leur religion, leur isolation,
le respect profond pour leur culture
et maintenant les principes du mouvement du BNB
tout cela a nourri un sentiment de gratitude
pour tout ce qu'ils possèdent.
Combien d'entre nous, TEDsters du public,
passent plus de temps
dans la partie inférieure de l'équation, le dénominateur ?
Nous somme une culture portée sur le dessous
de plus d'une manière.
(rires)
La réalité c'est, que dans les pays occidentaux,
nous nous préoccupons fréquemment de la poursuite du bonheur
comme si le bonheur était quelque chose à aller chercher --
un objet que nous sommes supposés acquérir, ou plusieurs objets peut-être.
En fait, si vous regardez dans le dictionnaire,
beaucoup d'entre eux définissent "la poursuite"
par "pourchasser de manière hostile".
Pourchassons nous le bonheur avec hostilité ?
Bonne question. Mais retournons au Bhoutan.
Bhoutan est en fait entouré au nord et au sud
par 38 pour-cent de la population mondiale.
Ce petit pays peut-il,
comme une start-up dans une industrie mature,
être l'étincelle qui influence
la classe moyenne
du 21eme siècle en Chine et en Inde ?
Bhoutan a cré le bien d'exportation ultime,
une nouvelle devise mondial du bien-être.
Et il y a 40 pays dans le monde aujourd'hui
qui calculent leur propre BNB.
Il se peut que vous l'ayez entendu, l'automne dernier,
Nicolas Sarkozy en France,
a annoncé les résultats d'une étude de 18 mois
menée par deux prix Nobel d'économie,
s'intéressant au bonheur et au bien-être en France.
Sarkozy a suggéré que
les leaders du monde devraient cesser
de s'intéresser de si près au PIB
et lever les yeux vers un nouvel indice,
que certains Français appellent "indice de la joie de vivre".
J'aime bien.
Des opportunités de co-branding.
Et il y a à peine trois jours, trois jours ici à TED,
nous avons eu une visioconférence de David Cameron,
potentiellement le prochain premier ministre du Royaume-Uni,
qui citait l'un de mes discours préféré de tous les temps,
le discours poétique de Robert Kennedy en 1968
lorsqu'il a suggéré que nous sommes
maladivement concentré sur la mauvaise chose
et que le PIB est une mesure déplacée.
Cela suggère donc que la trajectoire s'infléchie.
J'ai pris cette situation de Robert Kennedy,
et je l'ai transformée en une nouvelle feuille de comparaison ici.
Il s'agit en fait d'un regroupement de choses
dont Robert Kennedy parle dans sa citation.
Le PIB prends en compte tout de la pollution de l'air
à la destruction des séquoïas.
Mais il ne prend finalement pas en compte la santé de nos enfants
ou l'intégrité de nos représentants gouvernementaux.
En regardant ces deux colonnes ici,
ne ressentez-vous pas qu'il est tant pour nous
de nous mettre à trouver une nouvelle manière de compter,
une nouvelle manière d'imaginer
ce qui est important pour nous dans la vie ?
(Applaudissements)
Robert Kennedy a certainement suggéré exactement ceci à la fin de son discours.
Il a dit que le PIB "mesure tout en gros,
sauf ce qui vaut le coup d'être vécu."
Wow.
Alors comment faire ça ?
Je vais vous dire une chose que nous pouvons commencer à faire
dans dix ans, au moins dans notre pays.
Pourquoi diable faisons nous
un recensement aux Etats-Unis en 2010.
Nous dépensons 10 milliards de dollars pour ce recensement.
Et nous posons 10 questions simples -- rien de plus simple.
Mais toutes ces questions sont tangibles.
Elles ont pour sujet la démographie.
Elles s'intéressent à où vous vivez, combien de personnes habitent avec vous,
et si vous êtes propriétaires de votre maison ou non.
C'est à peu près tout.
Nous ne nous intéressons pas aux métriques significatives.
Nous ne posons pas les questions importantes.
Nous ne demandons rien qui soit intangible.
Abe Maslow a dit il y a longtemps
quelque chose que vous avez entendu auparavant, mais vous ne saviez pas que c'était de lui.
Il a dit, "Si le seul outil que vous avez est un marteau,
tout commence à ressembler à un clou".
Nous avons été trompé par notre outil.
Passez moi l'expression.
(Rires)
Nous avons été trompé par notre outil.
Le PIB a été notre marteau.
Et notre clou a été le model de succès
de l'ère industrielle du 19 ème et 20 ème siècle.
Et pourtant, 64 pour cent
du PIB mondial actuel
provient de l'industrie intangible que nous appelons service,
l'industrie des services, l'industrie à laquelle j'appartiens.
Et seulement 36 pour-cent provient de l'industrie tangible
de la production et de l'agriculture.
Il serait peut-être temps pour nous d'avoir une boite à outil plus grosse.
Peut-être qu'il est temps que nous ayons des outils qui
ne compte pas uniquement ce qui est facile à compter, le tangible dans la vie,
mais compte plutôt ce qui a le plus de valeur,
les choses qui sont intangibles.
Je suppose que je suis un PDG plutôt curieux.
J'étais aussi un étudiant en économie curieux.
Et j'ai appris que les économistes mesurent tout
par unité tangibles de production et de consommation
comme si chacune de ces unités tangibles
était exactement identique.
Elles ne sont pas identiques.
En fait, en tant que dirigeants, ce qu'il nous faut apprendre
c'est que nous pouvons vraiment influencer
la qualité de cette unité de production
en créant les conditions
pour nos employés de vivre leur vocation.
Et en fait, dans le cas de Vivian,
son unité de production
ce n'est pas le nombre tangible d'heures qu'elle travaille.
C'est la différence intangible qu'elle fait
durant cette heure de travail.
Voici Dave Arringdale qui est
un client de longue date du motel de Vivian.
Il a logé ici une centaine de fois
durant les 20 dernières années.
Et il est loyal à la maison à cause de la relation
que Vivian et ses collègues ont crée avec lui.
Ils ont crée un habitat pour le bonheur de Dave.
Et il me dit qu'il peut toujours compter
sur Vivian et sur l'équipe
pour le faire se sentir comme chez lui
Pourquoi donc
les dirigeants d'entreprise et les investisseurs
ne voient souvent pas le lien
entre la création d'intangible
du bonheur des employés
et la création de tangible
des profits financiers de leur entreprise.
Il n'est pas nécessaire de choisir
entre des employés inspirés et des profits conséquents.
Nous pouvons avoir les deux.
Et en fait, les employés inspirés, aident
fréquemment à faire des profits conséquents.
Ce dont le monde a besoin à l'heure actuelle,
à mon avis,
c'est de dirigeants d'entreprise et de dirigeants politiques
qui savent ce qui compte.
Nous comptons des nombres.
Nous comptons sur les gens.
Ce qui compte vraiment c'est quand nous utilisons nos nombres
pour vraiment prendre en compte les gens.
J'ai appris cela d'une femme de chambre dans un motel
et du roi d'un pays.
Que pouvez-vous
commencer à compter aujourd'hui ?
Quelle est la chose que vous pouvez commencer à compter dès à présent
qui aurait un sens dans votre vie,
que ce soit votre vie professionnelle ou de dirigeant ?
Merci beaucoup.
(Applaudissements)