Voy a hablarles de una de las sencillas verdades del liderazgo
en el siglo XXI.
En el siglo XXI realmente necesitamos mirar --
lo que en realidad quiero animarlos a considerar hoy --
es a volver a nuestros días escolares
cuando aprendimos a contar.
Realmente creo que es hora de que pensemos en lo que contamos.
Porque lo que contamos
cuenta de verdad.
Permítanme relatarles una pequeña historia.
Ésta es Van Quach.
Llegó a este país en 1986 desde Vietnam.
Cambió su nombre por el de Vivian
porque quería encajar aquí en Estados Unidos.
Su primer trabajo fue en un motel céntrico
en San Francisco como camarera.
Dio la casualidad de que compré ese motel
unos 3 meses después de que Vivian comenzara a trabajar allí.
Así que Vivian y yo hemos estado trabajando juntos durante 23 años.
Con el idealismo juvenil de los 26 años,
en 1987,
monté mi empresa y la llamé Joie de Vivre (Alegría de vivir),
un nombre muy poco práctico,
porque yo intentaba de verdad crear alegría de vivir.
Y este primer hotel que compré, un motel,
era un motel por horas, un hotel del amor,
en el centro de San Francisco.
A medida que pasaba tiempo con Vivian
vi que tenía una especie de "joie de vivre"
en la manera de hacer su trabajo.
Me hice preguntas y me dio curiosidad:
¿cómo podría alguien encontrar alegría
en limpiar baños para ganarse la vida?
Así que pasé tiempo con Vivian y vi que
no hallaba alegría en limpiar baños.
Su tarea, su objetivo y su vocación
no era volverse la mejor limpiadora de baños del mundo.
Lo que contaba para Vivian era la conexión emocional
que establecía con sus compañeros empleados y con nuestros clientes.
Y lo que la inspiraba y le daba sentido a su trabajo
era el hecho de que, en realidad, estaba cuidando a gente
que estaba muy lejos de casa.
Porque Vivian sabía lo que se sentía al estar lejos de casa.
Esa lección muy humana,
hace más de 20 años,
me sirvió mucho en la última
recesión económica que tuvimos.
A raíz de la caída de las puntocom y del 11-S
los hoteles del área de la bahía de San Francisco
atravesaron la mayor caída porcentual de ingresos
en la historia de los hoteles de EE.UU.
Éramos el operador más grande de hoteles en el área de la bahía,
así que éramos especialmente vulnerables.
Además, en ese entonces,
recuerden que dejamos de comer papas fritas "a la francesa" en este país.
Bueno, no exactamente. Por supuesto que no.
En realidad empezamos a comer "papas de la libertad",
y empezamos a boicotear cualquier cosa que fuera francesa.
Bueno, el nombre de mi empresa, Joie de Vivre...
Así que empecé a recibir cartas
de lugares como Alabama u Orange County
diciendo que iban a boicotear mi empresa
porque pensaban que éramos una empresa francesa.
Y les respondía diciendo: "No tan rápido. No somos franceses.
Somos una empresa estadounidense. Nuestra sede está en San Francisco".
Y me respondían lacónicamente: "Oh, eso es peor".
(Risas)
Así que un día dado,
cuando me sentía un poco deprimido y no tenía mucha "joie de vivre"
terminé en la librería local, a la vuelta de la esquina de nuestra oficina.
Al principio consulté la sección de negocios de la librería
buscando una solución empresarial.
Pero dada mi confusión mental, terminé
en la sección de autoayuda muy rápidamente.
Y ahí es donde me reencontré con
la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow.
Tomé una clase de psicología en la universidad
y aprendimos algunas cosas sobre este tipo, Abraham Maslow,
ya que muchos estamos familiarizados con su "jerarquía de necesidades".
Pero allí sentado durante 4 horas,
toda la tarde leyendo a Maslow,
me di cuenta de algo
que puede aplicarse a la mayoría de los líderes.
Uno de los hechos más simples en los negocios
es algo que a menudo descuidamos.
Y es que todos somos humanos.
Y que cada uno de nosotros, sin importar nuestra función en el negocio,
tiene en realidad una jerarquía de necesidades
en su lugar de trabajo.
Así que a medida que leía más a Maslow
empecé a darme cuenta de que
Maslow, al final de su vida,
quería llevar esta jerarquía del individuo
y aplicarla a lo colectivo,
a las organizaciones y, específicamente, a los negocios.
Pero, por desgracia, murió prematuramente en 1970.
Y por eso no pudo vivir ese sueño en forma completa.
Así que, en la crisis de las puntocom, me di cuenta
de que mi papel en la vida era canalizar a Abe Maslow.
Y eso es lo que hice hace pocos años
cuando tomé esa pirámide de jerarquía de necesidades de 5 niveles
y la convertí en lo que yo llamo la pirámide de transformación,
que consiste en supervivencia, éxito y transformación.
No sólo es fundamental en los negocios sino que es fundamental en la vida.
Y comenzamos a plantearnos las preguntas
de cómo estábamos abordando en realidad
las necesidades superiores, estas necesidades de transformación
para nuestros empleados clave en la compañía.
Estos 3 niveles de la jerarquía de necesidades
están relacionados con los 5 niveles
de la jerarquía de necesidades de Maslow.
Pero al preguntarnos cómo estábamos abordando
las necesidades superiores de nuestros empleados y clientes,
me di cuenta de que no teníamos forma de medirlo.
No teníamos nada que nos dijese en verdad si lo estábamos haciendo bien.
Así que comenzamos a preguntarnos:
¿qué tipo de medida no tan obvia
podríamos usar para evaluar realmente
la razón de ser de nuestros empleados
o la conexión emocional de nuestros clientes con nosotros?
Por ejemplo, empezamos a preguntarles a nuestros empleados
si comprendían la misión de nuestra compañía,
y si sentían que creían en ella,
si realmente podían influir en ella,
y si pensaban que su trabajo tenía un impacto real.
Y empezamos a preguntarles a nuestros clientes
si sentían una conexión emocional con nosotros
a través de siete posibles respuestas.
Milagrosamente, a medida que hacíamos estas preguntas
y empezábamos a prestar atención a la parte alta de la pirámide
nos dimos cuenta de que creábamos más fidelidad.
La fidelidad de nuestros clientes tocó las nubes.
La rotación de nuestro personal cayó
a 1/3 del promedio de la industria.
Y durante ese estallido puntocom de 5 años,
triplicamos el tamaño.
Y a medida que salía y empezaba a pasar tiempo con otros líderes
y les preguntaba cómo estaban resistiendo ese periodo,
lo que me decían una y otra vez
era que ellos sólo gestionaban lo que se podía medir.
Y lo que podemos medir es esa cosa tangible
de la base de la pirámide.
Ni siquiera veían la cosa intangible
de la parte más alta de la pirámide.
Así que comencé a hacerme la pregunta:
¿cómo podemos conseguir líderes que empiecen a valorar lo intangible?
Si se nos enseña como líderes sólo a gestionar lo que podemos medir
y todo lo que podemos medir es lo tangible en la vida,
nos estamos perdiendo una gran cantidad de cosas del tope de la pirámide.
Por eso salí y comencé a estudiar un montón de cosas.
Y encontré una encuesta que mostraba
que el 94 %
de los líderes empresariales del mundo
creen que las cosas intangibles son importantes en sus negocios,
cosas como la propiedad intelectual,
su cultura corporativa, la fidelidad a su marca.
Y, sin embargo, sólo el 5 % de esos mismos líderes
tenían realmente los medios para medir los intangibles en sus negocios.
Así que como líderes entendemos
que los intangibles son importantes
pero no tenemos ni idea de cómo medirlos.
Y aquí otra cita de Einstein:
"No todo lo que puede ser contado cuenta,
y no todo lo que cuenta puede ser contado".
No me gusta discutir con Einstein
pero si eso que es lo más valioso
de nuestras vidas y de nuestros negocios
realmente no se puede contar ni evaluar,
¿nos vamos a pasar nuestras vidas
enredados en medir lo mundano?
Fue esa suerte de pregunta embriagadora sobre lo que cuenta
la que me llevó a quitarme el sombrero de director general por una semana
y volar a las cumbres del Himalaya.
Volé a un lugar que ha estado rodeado de misterio durante siglos,
un lugar que algunos llaman Shangri la.
Ha pasado de estar en la base de supervivencia de la pirámide
a convertirse en un modelo
de transformación para el mundo.
Fui a Bután.
El rey adolescente de Bután es también un hombre curioso
pero esto fue en 1972
cuando ascendió al trono
dos días después del fallecimiento de su padre.
A los 17 años empezó a preguntarse el tipo de cuestiones
que uno esperaría de alguien con una mente de principiante.
En un viaje por la India,
al principio de su reinado,
un periodista indio le preguntó
por el PIB de Bután,
por el tamaño del PIB de Bután.
Y el rey respondió de una manera
que realmente nos ha transformado cuatro décadas después.
Respondió lo siguiente: "¿Por qué nos obsesiona tanto
y nos centramos tanto en el producto interior bruto?
¿Por qué no nos preocupamos por
la felicidad nacional bruta?".
En esencia, el rey nos estaba pidiendo considerar
una definición alternativa de éxito,
lo que ha llegado a llamarse la
FNB, o felicidad nacional bruta.
La mayoría de los líderes mundiales no le hicieron caso,
y los que se lo hicieron pensaron que era sólo "economía budista".
Pero el rey hablaba en serio.
Y fue un momento significativo,
porque ésta era la primera vez que un líder mundial
en casi 200 años
había sugerido
ese intangible de la felicidad --
luego de que otro líder hace 200 años lo hiciera:
Thomas Jefferson con la Declaración de la Independencia --
200 años después,
este rey estaba sugiriendo que el intangible de la felicidad
es algo que deberíamos medir
y es algo que deberíamos valorar
como funcionarios del Estado.
Durante las siguientes casi cuatro décadas en su puesto
de rey comenzó a medir
y a gestionar la felicidad en Bután.
Y esto incluye haber llevado a su país recientemente
de ser una monarquía absoluta a ser una monarquía constitucional
sin derramamiento de sangre, ni golpe de Estado.
Bután, para quienes no lo sepan,
es la democracia más nueva del mundo, tiene solamente dos años.
Así que a medida que pasaba tiempo con líderes del movimiento FNB
llegué a comprender realmente lo que están haciendo.
Además, logré pasar algún tiempo con el primer ministro.
Durante la cena le hice una pregunta impertinente.
Le pregunté:
"¿Cómo puede crear y medir
algo que se evapora,
en otras palabras, la felicidad?".
Es un hombre muy sabio, y repondió:
"Escuche, el objetivo de Bután no es crear felicidad.
Nosotros creamos las condiciones para que la felicidad ocurra.
En otras palabras, creamos el hábitat de la felicidad".
¡Guau! Eso es interesante.
Y añadió que tienen una ciencia detrás de ese arte.
Han creado cuatro pilares esenciales,
nueve indicadores clave
y 72 medidores diferentes
que ayudan a medir su FNB.
De hecho, uno de estos indicadores clave es:
¿Cómo se sienten los butaneses respecto
de cómo pasan su tiempo cada día?
Es una buena pregunta. ¿Cómo te sientes respecto
de cómo pasas el tiempo cada día?
El tiempo es uno de los recursos más escasos
en el mundo moderno.
Y sin embargo, claro,
esa pequeña pieza intangible de datos
no se tiene en cuenta en nuestros cálculos del PIB.
Así que en mi semana en el Himalaya
empecé a imaginar
lo que llamo una ecuación emocional.
Se centra en algo que leí hace mucho tiempo
de un tipo llamado Rabí Hyman Schachtel.
¿Cuántos lo conocen? ¿Alguien?
En 1954 escribió un libro llamado "The Real Enjoyment of Living" (El verdadero placer de vivir).
Sugería que la felicidad
no consiste en tener lo que queremos,
sino que consiste en querer lo que tenemos.
O, en otras palabras, pienso que los butaneses creen
que la felicidad es querer lo que tenemos --
por ejemplo, imaginen la gratitud --
dividido entre tener lo que queremos --
gratificación.
Los butaneses no están en la vorágine de consumo
constantemente pendientes de lo que no tienen.
Su religión, su aislamiento,
su gran respeto por su cultura
y ahora los principios de su movimiento FNB,
todos han forjado un sentido de la gratitud
respecto de lo que tienen.
¿Cuántos de nosotros, como seguidores de TED en la audiencia,
pasamos más tiempo
en la parte inferior de esta ecuación, en el denominador?
Somos una cultura "inferior-intensiva"
en muchos aspectos.
(Risas)
La realidad es que en los países occidentales
a menudo nos centramos en perseguir la felicidad
como si la felicidad fuera algo que conseguimos de fuera --
un objeto que hemos de perseguir hasta conseguirlo, o quizá muchos objetos.
De hecho, si buscamos en el diccionario
muchos diccionarios definen "perseguir" (pursuit)
como "ir detrás con hostilidad".
¿Perseguimos la felicidad con hostilidad?
Buena pregunta. Pero volviendo a Bután.
Bután limita en realidad al norte y al sur
con el 38 % de la población mundial.
¿Podría este pequeño país,
como una pyme en una industria madura,
ser la chispa que influya realmente
a la clase media
del siglo XXI en China e India?
Bután ha creado la exportación definitiva,
una nueva divisa global de bienestar.
Y hoy en día hay 40 países en el mundo
que están estudiando su propia FNB.
Quizá hayan escuchado el otoño pasado a
Nicolás Sarkozy anunciando
en Francia los resultados de un estudio de 18 meses
hecho por dos economistas laureados con el Nobel
centrado en la felicidad y el bienestar en Francia.
Sarkozy sugería que
los líderes del mundo deberían dejar
de mirar el PIB con cortedad de miras
y considerar un nuevo índice
que algunos franceses están llamando "índice joie de vivre".
Me gusta.
Oportunidades de negocio.
Y hace apenas tres días, aquí en TED,
tuvimos una transmisión simultánea de David Cameron,
potencialmente el próximo primer ministro del Reino Unido,
citando uno de mis discursos favoritos de todos los tiempos,
el discurso poético de Robert Kennedy de 1968
cuando sugirió que estábamos
centrados de manera miope en lo incorrecto
y que el PIB es una medida fuera de lugar.
Por lo tanto, sugiere que la inercia está cambiando.
He tomado esa cita de Robert Kennedy
y la he convertido en un nuevo balance para utilizarla aquí un momento.
Todo esto es un conjunto de cosas de
las que Robert Kennedy dijo en esa cita.
El PIB lo cuenta todo, desde la contaminación ambiental
hasta la destrucción de nuestras secuoyas.
Pero en realidad no cuenta la salud de nuestros hijos
ni la integridad de nuestros funcionarios públicos.
Cuando miran estas dos columnas de aquí,
¿no les da la sensación de que es hora de
empezar a imaginar una nueva manera de contar,
una nueva forma de concebir
qué es lo importante en nuestras vidas?
(Aplausos)
Ciertamente, Robert Kennedy sugirió al final del discurso exactamente eso.
Dijo que el PIB "lo mide todo en una palabra,
salvo lo que hace que la vida valga la pena".
¡Guau!
Entonces, ¿cómo lo hacemos?
Permítanme decirles una cosa que podemos intentar
en los próximos 10 años, al menos en este país.
¿Por qué diablos en EE.UU.
hacemos un censo en 2010?
Nos hemos gastado 10 mil millones de dólares en hacer el censo.
Hacemos 10 preguntas muy simples... eso es ingenuidad.
Todas esas preguntas son tangibles.
Son sobre demografía.
Son cosas como dónde vivimos, con cuánta gente vivimos,
y si somos propietarios de nuestra casa o no.
Eso es todo.
No estamos preguntando por medidores significativos.
No formulamos preguntas importantes.
No preguntamos nada intangible.
Abe Maslow dijo hace mucho
algo que han escuchado antes, pero no sabían que era de él.
Dijo: "Si la única herramienta que uno tiene es un martillo,
todo empezará a parecerse a un clavo".
Nuestra herramienta nos ha engañado.
Perdonen la expresión.
(Risas)
Nuestra herramienta nos ha engañado.
El PIB ha sido nuestro martillo
y nuestro clavo ha sido el modelo de éxito
de la era industrial de los siglos XIX y XX.
Y, sin embargo, el 64 %
del PIB mundial de hoy
está en esa industria intangible que llamamos servicios,
la industria de los servicios, la industria en la que yo estoy.
Y sólo el 36 % está en las industrias tangibles,
en la industria y en la agricultura.
Así que tal vez sea hora de conseguir una caja de herramientas más grande, ¿no?
Quizá sea hora de conseguir una caja de herramientas que
no sólo cuente lo fácil de contar, lo tangible de la vida,
sino que en realidad cuente lo que más valoramos,
las cosas que son intangibles.
Supongo que soy un director general curioso.
Fui también un economista peculiar cuando era estudiante.
Y aprendí que los economistas miden todo
en unidades tangibles de producción y consumo
como si todas esas unidades tangibles
fueran exactamente iguales.
Pero no son iguales.
De hecho, como líderes, lo que tenemos que aprender
es que podemos influir realmente
en la calidad de esa unidad de producción
creando las condiciones
para que nuestros empleados sigan su vocación.
De hecho, en el caso de Vivian
su unidad de producción
no son las horas tangibles que trabaja.
Es la diferencia intangible que produce
durante una hora de trabajo.
Éste es Dave Arringdale. Ha sido
cliente en el motel de Vivian mucho tiempo.
Se ha quedado allí un centenar de veces
en los últimos 20 años.
Es fiel a la casa debido a la relación
que Vivian y sus compañeros han entablado con él.
Han creado un hábitat de felicidad para Dave.
Me cuenta que siempre puede contar con que
Vivian y el personal de allí
lo harán sentir siempre como en casa.
¿Por qué será que
los líderes empresariales e inversores
con mucha frecuencia no ven la conexión
entre crear el intangible
de la felicidad del empleado
y crear el tangible
de los beneficios financieros en sus negocios?
No tenemos que elegir entre
empleados inspirados y beneficios considerables.
Podemos tener ambos.
De hecho, está claro que los empleados inspirados ayudan
muy a menudo a obtener beneficios considerables.
Por eso lo que el mundo necesita ahora,
en mi opinión,
son líderes empresariales y políticos
que sepan qué contar.
Contamos números.
Contamos con gente.
Lo que en realidad cuenta es cuando usamos realmente nuestros números
para tener en cuenta verdaderamente a nuestra gente.
Aprendí eso de la camarera de un motel
y del rey de un país.
¿Qué pueden empezar
a contar ustedes hoy?
¿Qué cosa pueden empezar a contar hoy
que realmente tenga sentido en sus vidas,
ya sea en su vida laboral o en la empresarial?
Muchísimas gracias.
(Aplausos)