Ich möchte über die einfache Wahrheit der Führung
im 21. Jahrhundert sprechen.
Im 21. Jahrhundert ist es für uns wichtig
und dazu würde ich Sie heute gerne ermutigen --
in unsere Schulzeit zurück zu kehren,
als wir gelernt haben, wie man zählt.
Aber im Grunde ist es Zeit darüber nachzudenken, was wir zählen.
Denn das, was wir zählen,
ist was wirklich zählt.
Ich möchte mit einer kleinen Geschichte beginnen.
Das ist Van Quach.
1986 kam sie aus Vietnam nach Amerika.
Sie änderte ihren Namen zu Vivian,
weil sie sich anpassen wollte.
Ihr erster Job war Zimmermädchen
in einem Motel mitten in San Fransisco.
Ich habe das Hotel gekauft
drei Monate nachdem Vivian dort anfing zu arbeiten,
also arbeiten Vivian und ich jetzt seit 23 Jahren zusammen.
Mit dem jugendlichen Idealismus eines 26-jährigen
gründete ich 1987
meine Firma und nannte sie Joie de Vivre,
ein sehr unpraktischer Name,
weil ich tatsächlich vorhatte, Lebensfreude zu schaffen.
Und dieses erste Hotel, oder Motel, das ich kaufte,
war ein Stundenhotel
in der Innenstadt San Fransiscos.
Als ich anfing, mit Vivian Zeit zu verbringen,
sah ich, dass sie eine Art Joie de Vivre hatte
in der Art, wie sie arbeitete.
Es warf in mir die Frage auf:
Wie kann jemand Freude daran haben,
hauptberuflich Toiletten zu putzen?
Also verbrachte ich Zeit mit Vivian und sah,
dass sie keine Freude daran hatte, Toiletten zu putzen.
Ihr Job, ihr Ziel und ihre Berufung,
waren nicht, Weltmeisterin im Toilettenputzen zu werden.
Was für Vivian zählte, war die emotionale Verbindung,
die sie zu ihren Kollegen und unseren Gästen aufbaute.
Sie schöpfte Inspiration und Sinn daraus,
dass sie sich um das Wohlbefinden von Menschen kümmerte,
die weit weg von Zuhause waren.
Denn Vivian wusste, wie es sich anfühlte, weit weg von Zuhause zu sein.
Diese sehr menschliche Erkenntnis,
vor mehr als 20 Jahren,
leistete mir gute Dienste
während unseres letzten Wirtschaftsabschwungs.
Infolge des Dotcom-Crashs und des 11. Septembers
erlebten die Hotels in der Bucht von San Fransisco
den höchsten prozentualen Umsatzrückgang
in der Geschichte amerikanischer Hotels.
Als der größte Hotelbetreiber im Gebiet,
waren wir besonders betroffen.
Dazu kam, wenn Sie sich erinnern,
dass wir hierzulande aufhörten French Fries zu essen.
Na ja, nicht wirklich, natürlich nicht.
Wir fingen an "Freedom Fries" zu essen.
Und wir fingen an, alles Französiche zu boykottieren.
Nun, der Name meiner Firma: Joie de Vivre.
Und plötzlich bekam ich diese Briefe,
von Leuten aus Alabama und Orange County zum Beispiel,
die schrieben, dass sie meine Firma boykottieren würden,
weil sie dachten, dass es eine französische Firma sei.
Und ich schrieb zurück: "Nun mal langsam! Wir sind keine Franzosen.
Wir sind eine amerikanische Firma, ansässig in San Fransisco."
Die Antwort darauf war lapidar: "Das ist ja noch schlimmer."
(Gelächter)
Eines Tages also,
als ich ein bisschen deprimiert war und vom Joie de Vivre weit entfernt,
landete ich im Buchladen um die Ecke von unserem Büro.
Zuerst stöberte ich im Wirtschaftsbereich umher,
um eine Geschäftslösung zu finden.
Aber aufgrund meiner verwirrten Geistesverfassung
landete ich relativ schnell bei den Selbsthilfe-Büchern.
Und dort entdeckte ich etwas wieder:
Abraham Maslows Hierarchie der Bedürfnisse.
In einem Psychologie Kurs an der Uni
lernte ich über diesen Typen, Abraham Maslow,
so wie viele von uns sicher von seiner Hierarchie der Bedürfnisse gehört haben.
Aber als ich so da saß, vier Stunden lang,
den ganzen Nachmittag, und Maslow las,
wurde mir etwas bewusst,
dass in der Tat auf die meisten Führungskräfte zutrifft.
Sehr oft vernachlässigen wir eine
der schlichtesten Tatsachen des Geschäftslebens.
Nämlich, dass wir alle Menschen sind.
Und jeder von uns, egal welche Rolle er im Unternehmen spielt,
hat seine Hierarchie der Bedürfnisse
am Arbeitsplatz.
Als ich dann mehr von Maslow las,
wurde mir schließlich bewusst,
dass Maslow, später in seinem Leben, vorhatte,
diese Hierarchie des Einzelnen
auf die Gemeinschaft zu übertragen,
auf Organisationen und besonders auf Firmen.
Leider starb er vor seiner Zeit im Jahre 1970.
Diesen Traum konnte er also nicht mehr leben.
So erkannte ich mitten im Dotcom Crash,
dass es meine Lebensaufgabe war, Maslows Ideen fortzuführen.
Und das habe ich vor ein paar Jahren gemacht,
als ich die fünfstufige Bedürfnispyramide nahm
und sie in die - wie ich sie nenne - Transformationspyramide verwandelte.
Ihre Elemente: Überleben, Erfolg und Transformation.
Sie ist nicht nur grundlegend im Geschäft, sondern auch im Leben.
Und wir fingen an, uns zu fragen,
wie wir uns eigentlich den höheren Bedürfnissen,
diesen Bedürfnissen der Transformation,
unserer wichtigsten Mitarbeiter im Unternehmen zuwenden.
Diese drei Stufen der hierarchischen Bedürfnisse
beziehen sich auf die fünf Stufen
der Maslowschen Bedürfnispyramide.
Aber als wir darüber nachdachten, wie wir uns
den höheren Bedürfnissen unserer Mitarbeiter und Kunden zuwenden,
stellte ich fest, dass es dafür keine Messgrößen gab.
Es gab nichts, woran wir messen konnten, ob wir es richtig machten.
Also stellten wir uns die Frage,
welche nicht ganz so offensichtliche Maße
könnten wir nutzen, um zu ermitteln,
was für unsere Angestellten Sinn ausmachte
oder welche emotionale Bindung unsere Kunden zu uns hatten.
Zum Beispiel haben wir angefangen, unser Personal zu fragen,
ob sie den Auftrag unserer Firma verstehen,
und ob sie daran glauben,
ob sie ihn beeinflussen können,
und ob sie das Gefühl haben, dass ihre Arbeit einen Beitrag dazu leistet.
Und wir haben unsere Kunden gefragt,
ob sie eine emotionale Bindung zu uns spüren,
in einer von sieben verschiedenen Weisen.
Als wir nun diese Fragen stellten und unsere Aufmerksamkeit
auf die Spitze der Pyramide richteten, bemerkten wir,
dass dies - wie durch ein Wunder - zu mehr Loyalität führte.
Unsere Kundentreue stieg schlagartig an.
Unsere Personalfluktuation sank
auf ein Drittel des Durchschnitts in unserer Branche.
Und in den fünf Jahren des Dotcom Crashs
hat sich unsere Betriebsgröße verdreifacht.
Als ich hinausging und anfing, mit anderen Führungskräften Zeit zu verbringen
und mich erkundigte, wie sie es durch diese Zeiten schafften,
erzählten sie mir immer wieder,
dass sie nur das verwalten, was sie auch messen können.
Und was wir messen können ist nur das Fassbare
am unteren Ende der Pyramide.
Sie waren sich dem Immateriellen
am oberen Ende der Pyramide nicht einmal bewusst.
Ich fing an, mich zu fragen:
Wie schaffen wir es, dass Führungskräfte die immateriellen Werte schätzen lernen.
Wenn wir lernen, als Führungskräfte nur auf das zu achten, was man messen kann,
und wir nur das Materielle im Leben messen können,
übersehen wir eine ganze Menge an der Spitze der Pyramide.
Also fing ich an, eine Menge verschiedener Dinge zu studieren.
Ich fand eine Umfrage, die zeigte,
dass 94 Prozent
aller Geschäftsführer weltweit
glauben, dass immaterielle Werte für ihr Geschäft wichtig sind,
Dinge wie geistiges Eigentum,
Unternehmenskultur, Markentreue.
Und trotzdem besaßen nur fünf Prozent von ihnen
auch Instrumente, um diese immateriellen Werte in ihrem Unternehmen zu messen.
Das heißt, als Führungskräfte verstehen wir zwar,
dass immaterielle Werte wichtig sind,
haben aber keine Ahnung, wie wir sie messen können.
Hier also noch ein Zitat von Einstein:
"Nicht alles, was gezählt werden kann, zählt,
und nicht alles, was zählt, kann gezählt werden."
I lege mich ungern mit Einstein an,
aber wenn wir das, was sowohl in unserem Leben
als auch in unserer Arbeit am wertvollsten ist,
nicht zählen oder wertschätzen können,
werden wir dann nicht ewig festsitzen
und unser Leben an weltlichen Dingen messen?
Es war diese aufregende Frage, was zählt,
die mich dazu bewegte, meinen Chefsessel für eine Woche abzugeben
und zu den Gipfeln des Himalaya zu fliegen.
Ich flog an einen Ort, seit Jahrhunderten geheimnisumwoben,
einen Ort, den manche Schangri la nennen.
Er ist aufgestiegen aus der Überlebensstufe unten in der Pyramide
zur Transformationsstufe mit Vorbildfunktion
für die ganze Welt.
Ich flog nach Bhutan.
Der jugendliche König von Bhutan war auch ein neugieriger Mann,
aber das war noch 1972,
als er den Thron bestieg,
zwei Tage nachdem sein Vater gestorben war.
Mit 17 Jahren fragte er die Art Fragen,
die man von einem Anfänger erwarten würde.
Während einer Indienreise,
früh in seiner Herrschaft als König,
wurde er von einem indischen Journalisten
zum Bruttoinlandsprodukt in Bhutan befragt,
nach der Höhe des bhutanischen BIP.
Und der König antwortete auf eine Weise,
die uns tatsächlich vier Jahrzehnte später beeinflusst hat.
Er sprach wie folgt: Er sagte, "Warum sind wir alle so besessen
vom Bruttoinlandsprodukt?
Warum interessieren wir uns nicht mehr
für das Bruttoinlandsglück?"
Im Grunde, forderte uns der König damals dazu auf,
eine alternative Definition von Erfolg in Betracht zu ziehen,
das, was wir heute BIG nennen
oder auch Brutto-Inlands-Glück.
Die meisten Staatsoberhäupter schenkten dem keine Aufmerksamkeit,
und die, die es taten, dachten es handele sich um "buddistische Ökonomie".
Aber der König meinte es ernst.
Und dies war ein bemerkenswerter Moment,
denn es war das erste Mal
seit fast 200 Jahren,
dass ein Staatsoberhaupt anregte,
dass etwas Immaterielles namens Glück --
noch einmal, 200 Jahre zuvor war es
Thomas Jefferson mit der amerikanischen Unabhängigkeitserklärung --
200 Jahre später
schlug dieser König vor, dass der immaterielle Wert des Glücks
gemessen werden sollte
und von Regierungsvertretern
wertgeschätzt werden sollte.
Über die nächsten drei Dutzend Jahre auf dem Thron
begann dieser König wirklich,
das Glück in Bhutan zu messen und zu verwalten.
Einschließlich der kürzlichen Umwandlung seines Landes
von einer absoluten in eine konstitutionielle Monarchie,
ohne Blutvergießen und ohne Putsch.
Und Bhutan, für die, die es nicht wissen,
ist die jüngste Demokratie der Welt, erst zwei Jahre alt.
Als ich also Zeit mit Führungskräften in der BIG-Bewegung verbrachte,
begann ich erst richtig zu verstehen, worum es ihnen ging.
Ich hatte auch die Chance, etwas Zeit mit dem Premierminister zu verbringen.
Beim Essen stellte ich ihm eine unverschämte Frage.
Ich fragte ihn,
"Wie können Sie etwas erschaffen und messen,
das so flüchtig ist
wie das Glück?"
Und er, ein sehr weiser Mann, sagte,
"Wissen Sie, das Ziel Bhutans ist nicht, Glück zu erschaffen.
Wir schaffen die Bedingungen, die Glück ermöglichen.
Anders gesagt, wir schaffen einen Lebensraum für das Glück."
Wow. Das ist interessant.
Und dann sagte er, dass eine Wissenschaft hinter dieser Kunst steckt.
Es gibt vier wesentliche Säulen,
neun Schlüsselindikatoren
und 72 Messgrößen
die tatsächlich helfen, ihr BIG zu messen.
Einer dieser Schlüsselindikatoren ist:
Was halten bhutanische Bürger von dem
womit sie täglich ihre Zeit verbringen.
Eine gute Frage. Was halten Sie von dem,
womit sie täglich ihre Zeit verbringen?
Zeit ist eine der knappsten Ressourcen
der modernen Welt.
Und trotzdem
spielt dieser kleine, immaterielle Messwert
natürlich keine Rolle wenn wir unser BIP berechnen.
Als ich also meine Woche im Himalaya verbrachte,
fing ich an, mir eine,
wie ich sie nennen würde, emotionale Gleichung vorzustellen.
Und sie basiert auf etwas, das ich vor langer Zeit einmal gelesen habe,
von einem Typen namens Rabbi Hyman Schachtel.
Wie viele hier kennen ihn? Niemand?
1954 schrieb er ein Buch mit dem Titel "Die wirkliche Freude am Leben."
Und er meinte, dass es beim Glück
nicht darum geht, zu haben was man will,
sondern, zu wollen was man hat.
Oder anders ausgedrückt, denke ich, dass die Bhutaner folgendes glauben:
Glück ist gleich Wollen was man hat --
stellen Sie sich Dankbarkeit vor --
geteilt durch Haben was man will --
Erfüllung.
Die Bhutaner befinden sich nicht auf einer Tretmühle von Wunschvorstellungen,
immerfort konzentriert auf das, was sie nicht haben.
Ihre Religion, ihre Isolation,
ihr tiefgreifender Respekt für ihre Kultur
und jetzt die Prinzipien ihrer BIG-Bewegung
fördern allesamt ein Gefühl der Dankbarkeit
für das, was sie haben.
Wie viele hier, als TEDster im Publikum,
verbringen mehr Zeit
in der unteren Hälfte dieser Gleichung, im Nenner?
Unsere Kultur ist zieht uns nach unten
in mehrfacher Hinsicht.
(Gelächter)
Es ist tatsächlich so, dass wir im Westen
häufig nach dem Glück jagen,
als wäre das Glück etwas, das wir einfangen müssten,
ein Ding, oder vielleicht auch mehrere Dinge, die wir bekommen müssen.
Wenn man es im Wörterbuch nachschlägt,
wird "jagen" tatsächlich häufig als
"einen Feind verfolgen" definiert.
Sollten wir nach dem Glück jagen wie nach einem Feind?
Gute Frage. Aber zurück zu Bhutan.
Im Norden und Süden ist Bhutan tatsächlich
von 38% Prozent der Weltbevölkerung umgeben.
Könnte dieses kleine Land,
wie eine Neugründung in einer etablierten Branche,
der Funke sein,
der auf die Mittelschicht
im China und Indien des 21. Jahrhunderts übergreift?
Bhutan hat den ultimativen Exportartikel geschaffen,
eine neue globale Währung des Wohlergehens.
Und es gibt heute 40 Länder auf der ganzen Welt,
die schon ihr eigenes BIG analysieren.
Sie haben vielleicht gehört,
wie Nicolas Sarkozy im letzten Herbst in Frankreich
die Ergebnisse einer 18-monatigen Studie
von zwei Nobelpreis-nominierten Ökonomen vorstellte,
die sich auf das Glück und Wohlbefinden in Frankreich konzentrierte.
Sarkozy schlug vor,
dass Staatsoberhäupter aufhören sollten,
sich auf das BIP zu konzentrieren,
und einen neuen Index in Betracht ziehen sollten,
den einige Franzosen "Joie de Vivre Index" nennen.
Mir gefällt das.
Gemeinsame Markenstrategien.
Erst vor drei Tagen, vor drei Tagen hier bei TED
hatten wir eine Liveübertragung von David Cameron,
möglicherweise dem nächsten Premierminister des Vereinigten Königreichs,
in der er eine meiner Lieblingsreden zitierte,
Robert Kennedys poetische Rede von 1968,
als er behauptete,
dass wir uns auf die falschen Dinge konzentrieren
Und das BIP eine deplazierte Maßeinheit sei.
Das zeigt, dass die Dynamik sich verschiebt.
Ich habe Robert Kennedys Zitat genommen
und es in eine neue Bilanzrechnung verwandelt, hier.
Das ist eine Sammlung von Dingen,
die Robert Kennedy in seinem Zitat erwähnte.
Das BIP zählt alles, von der Luftverschmutzung
bis hin zur Zerstörung unserer Wälder.
Aber es berücksichtigt nicht die Gesundheit unserer Kinder
oder die Integrität unserer Beamten.
Wenn Sie sich diese zwei Spalten hier ansehen,
denken Sie nicht, dass es Zeit für uns ist,
eine neue Art zu zählen zu entwickeln,
eine neue Art sich vorzustellen,
was uns im Leben wirklich wichtig ist?
(Applaus)
Robert Kennedy sagte genau das am Ende seiner Rede.
Er sagte, das BIP "misst kurzum alles,
außer dem, was das Leben lebenswert macht."
Wow.
Also, wie stellen wir das an?
Lassen Sie mich Ihnen eins sagen, wir können damit anfangen
in zehn Jahren, zumindest in diesem Land.
Warum zum Teufel haben wir denn
eine Volkszählung in Amerika im Jahr 2010?
Wir geben 10 Milliarden Dollar dafür aus.
Und wir stellen 10 einfache Fragen -- das ist die Einfachheit.
Aber alle diese Fragen betreffen Materielles.
Es geht um Demografie.
Darum, wo man lebt, mit wievielen Menschen man zusammenlebt,
und ob man ein Eigenheim besitzt oder nicht.
Das ist alles.
Wir fragen nicht nach bedeutungsvollen Messgrößen.
Wir stellen keine wichtigen Fragen.
Wir fragen nach nichts Immateriellem.
Abe Maslow sagte vor langer Zeit etwas,
das Sie bereits gehört haben, ohne zu wissen, dass es von ihm war.
Er sagte, "Wenn man als Werkzeug nur einen Hammer hat,
sieht jedes Problem wie ein Nagel aus."
Unser Werkzeug hat uns zum Narren gehalten.
Entschuldigen Sie den Ausdruck.
(Gelächter)
Unser Werkzeug hat uns zum Narren gehalten.
Das BIP war unser Hammer.
Und unser Nagel war ein Erfolgsmodell
aus der Industriezeit des 19. und 20. Jahrhunderts.
Und trotzdem sind 64 Prozent
des Welt-BIP heute
in dem immateriellen Sektor anzusiedeln, den wir Service nennen,
die Servicebranche, meine Branche.
Und nur 36 Prozent kommen aus den materiellen Sektoren
der Produktion und der Landwirtschaft.
Also ist es wahrscheinlich Zeit, uns einen größeren Werkzeugkasten zuzulegen, oder?
Vielleicht ist es Zeit für einen Werkzeugkasten,
der nicht nur zählt, was sich einfach zählen lässt, das Materielle im Leben,
sondern der wirklich zählt, was wir am meisten wertschätzen,
die immateriellen Dinge.
Ich schätze, ich bin ein neugieriger Geschäftsführer.
Ich war auch schon ein neugieriger Wirtschaftsstudent.
Und ich habe gelernt, dass Ökonomen alles
in materiellen Einheiten von Produktion und Konsum messen,
als ob all diese materiellen Einheiten
genau gleich wären.
Sie sind es nicht.
Was wir als Führungskräfte wirklich lernen müssen,
ist dass wir die Qualtität
der Produktion beeinflussen können,
indem wir die richtigen Bedingungen schaffen,
damit unsere Angestellten ihre Berufung leben können.
Und tatsächlich ist in Vivians Fall
die Produktionseinheit
nicht gleich der materiellen Stundenzahl, die sie arbeitet.
Es ist der immaterielle Unterschied, den sie
währen dieser einen Stunde Arbeit macht.
Das ist Dave Arringdale,
ein Langzeitgast in Vivians Hotel.
Er übernachtete dort hunderte Male
in den letzten 20 Jahren.
Und er bleibt dem Haus treu wegen der Beziehung,
die Vivian und ihre Kollegen zu ihm aufgebaut haben.
Sie haben einen Lebensraum für Daves Glück geschaffen.
Er sagt mir, dass er sich immer darauf verlassen kann,
dass Vivian und die anderen dafür sorgen,
dass er sich wie zu Hause fühlt.
Warum übersehen
Geschäftsführer und Investoren
so häufig diese Verbindung
zwischen dem immateriellen
Glück ihrer Angestellten
und dem materiellen
finanziellen Gewinn in ihrem Unternehmen.
Wir müssen uns nicht zwischen
inspirierten Angestellten und großem Profit entscheiden.
Wir können beides haben.
Tatsächlich tragen inspirierte Angestellte häufig
zu großen Gewinnen bei.
Was die Welt also braucht,
sind, meiner Meinung nach,
Geschäftsführer und politische Führer,
die wissen, was man zählen sollte.
Wir zählen Zahlen.
Wir zählen auf Menschen.
Was wirklich zählt ist, wenn wir unsere Zahlen benutzen,
um unsere Leute wirklich einzubeziehen.
Das habe ich von einem Zimmermädchen
und einem König gelernt.
Was können Sie
ab heute zählen?
Was ist eine Sache, die Sie ab heute zählen können,
die wirklich bedeutungsvoll für Ihr Leben ist,
ob Arbeits- oder Geschäftsleben?
Vielen Dank.
(Applaus)