Nyligen bestämde ledningsgruppen hos en amerikansk stormarknadskedja
att de behövde göra sin verksamhet mycket mer effektiv.
Så de anammande digital transformation med stor iver.
Bort med alla team som skötte om kött, grönsaker, bageri
och in med en mjukvarubaserad uppgiftsutdelare.
I stället för att folk arbetade tillsammans
så fick varje anställd stämpla in, få en uppgift tilldelad och göra den,
komma tillbaka och få fler.
Det här var vetenskaplig arbetsledning på steroider,
man standardiserade och fördelade arbetet.
Det var supereffektivt.
Nåväl, inte riktigt
eftersom uppgiftsutdelaren inte visste
när en kund skulle tappa en äggkartong,
inte kunde förutspå när en busig unge skulle välta en skyltning
eller när en högstadieskola bestämde
att alla skulle ta med sig en kokosnöt dan därpå.
(Skratt)
Effektivitet funkar bra
när man kan förutspå exakt vad man kommer behöva.
Men när plötsliga eller oväntade saker händer -
ungar, kunder, kokosnötter -
ja då är effektiviteten inte längre din vän.
Detta har blivit en verkligt viktig fråga,
att kunna hantera det oväntade,
eftersom det oväntade håller på att bli norm.
Det är därför experter och prognosmakare ogärna gör prognoser
som ligger mer än 400 dagar framåt.
Varför?
Under de senaste 20 eller 30 åren,
har mycket av världen gått från att vara komplicerad
till att bli komplex -
vilket betyder att ja, det finns mönster,
men de upprepar sig inte regelbundet.
Det betyder att små ändringar kan ge oproportionerlig effekt.
Det betyder att specialistkunskap inte alltid räcker
eftersom systemet ändrar sig för fort.
Så det betyder
att det är en massa saker i världen
som de inte går att ställa prognoser för.
Det är därför Bank of England säger “Ja det kommer en krasch,
men vi vet inte varför och när.”
Vi vet att klimatförändringar är verkliga,
men vi kan inte förutspå när skogsbränder kommer uppstå,
och vi vet inte vilka fabriker som kommer översvämmas.
Det är därför företag blir förbluffade
när sugrör i plast, plastpåsar, flaskvatten
går från dagligvaror till avfall över en natt
och när förbluffade ändringar i seder och bruk
gör stjärnor utstötta och kollegor utfrysta:
en outplånlig osäkerhet,
i en miljö som utmanar mycket av prognoserna,
effektiviteten kommer inte bara kunna hjälpa oss,
den verkligen undergräver och eroderar vår kapacitet att anpassa oss och reagera.
Så om effektivitet inte längre är vår vägvisande princip,
hur bör vi hantera framtiden?
Vilken typ av tänkande kommer verkligen hjälpa oss?
Vilka typer av talanger måste vi var beredda att försvara?
Jag tror, när vi förut tänkte mycket på “just in time”-planering,
så behöver vi nu börja tänka på “just in case”,
förbereda oss för händelser som generellt sett kan hända
men som specifikt är oklara.
Ett exempel på detta är “Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI.”
Vi vet det kommer bli fler epidemier i framtiden,
men vi vet inte var, när eller vilken.
Så det går inte planera.
Men vi kan förbereda.
Så CEPI utvecklar flera olika vaccin för flera olika sjukdomar,
eftersom de vet de kan inte förutsäga vilka vaccin som kommer fungera
eller vilka sjukdomar som kommer bryta ut.
Så några av de vaccinen kommer aldrig användas.
Det är ineffektivt.
Men robust,
men det öppnar för fler möjligheter
och det betyder att vi är inte beroende av en enskild teknisk lösning.
Att kunna hantera epidemier bygger även kraftigt
på att folk känner och litar på varandra.
Men sådana relationer tar tid att utveckla,
tid som det är ont om när en epidemi bryter ut.
Så CEPI utvecklar relationer, vänskap, allianser nu,
som i vissa fall aldrig kommer behövas.
Det är ineffektivt, kanske slöseri med tid,
men det är robust.
Man kan även se robust tänkande i den finansiella världen.
Förr höll bankerna inte lika mycket kapital
som de nu är tvingade till,
men genom att hålla så lite kapital, att man var så effektiv med det,
var det som gjorde bankerna så bräckliga.
Att nu hålla mer kapital verkar och är ineffektivt.
Det är robust, eftersom det finansiella systemet skyddas från överraskningar.
Länder som är verkligt seriösa kring klimatförändringar
vet att de måste anpassa sig till en mångfald av lösningar,
olika former av förnybar energi,
inte bara en.
De länder som är mest framstående har arbetat i år med detta nu,
genom att förändra vatten- och matförsörjning samt hälsovårdssystem,
eftersom de förstår att när något allvarligt händer
kan denna information mycket väl komma för sent.
Man kan tillämpa samma princip på handelskrig och många länder gör det.
I stället för att vara beroende av en enorm handelspartner
försöker de vara allas vän,
eftersom de vet att de inte kan förutsäga
vilken marknad som plötslig kommer bli instabil.
Det är en tidskrävande och kostsam process att förhandla fram dessa avtal,
men det är robust
eftersom det gör hela ekonomin bättre beredd inför chocktillstånd.
Det är speciellt en strategi som små länder använder
då de vet de inte kommer ha marknadskraft för att kunna bestämma,
så det är bättre att ha många vänner.
Om du har fastnat i någon av dessa organisationer
som på något sätt är fångad av effektivitetsmyten,
hur kan man börja förändra det?
Försök med några experiment.
I Nederländerna
sprang distriktssköterskorna runt som på stormarknaden:
ett standardiserat och planerat arbete
ned till minuten:
nio minuter på måndag, sju minuter på onsdag
och åtta minuter på fredag.
Sköterskorna hatade det.
Men en av dem, Jos de Blok,
föreslog ett experiment.
Eftersom varje patient är olika,
vi vet inte riktigt exakt vad de kommer behöva,
varför inte då lämna över besluten till sköterskorna?
Låter det vårdlöst?
(Skratt)
(Applåder)
Genom sitt experiment fann Jos att patienterna blev bättre
på halva tiden och
kostnaderna minskade med 30 procent.
När jag frågade Jos vad som överraskade honom,
skrattade han lätt och sa,
“Jag hade inte en aning om att det skulle vara så enkelt
att nå en så stor förbättring,
eftersom det här inte en sak som man kan veta eller förutspå
när man sitter på kontor eller tittar på en datorskärm.”
Nu har detta sätt slagit igenom hos sköterskorna i Nederländerna
och på andra ställen på jorden.
Men i varje nytt land så startar det fortfarande med experiment,
eftersom varje plats är lite olika och oförutsägbart annorlunda.
Men alla experiment funkar förstås inte.
Jos prövade ett liknande angreppssätt på brandkåren och
fann att det inte fungerade eftersom brandkåren var för centraliserad.
Misslyckade experiment ser ineffektiva ut,
men de är ofta enda sättet att klura ut
hur världen fungerar.
Så nu testar han tillsammans med lärare.
Experiment som dessa kräver kreativitet
och en hel del mod.
I England -
Jag var på väg säga Storbritannien, men i England -
(Skratt)
(Applåder)
ett av de ledande rugbylaget i England
heter Saracens.
Klubbdirektören och tränaren för laget förstod att all fysisk träning de gjorde
och de datadrivna träningsbetingen
hade blivit generiska;
alla lag gjorde faktiskt exakt samma sak.
Så de tog risken och experimenterade.
Det tog med sig hela laget, till och med mitt i matchsäsongen,
på skidresor
eller för att titta på sociala projekt i Chicago.
Det var kostsamt,
det var tidsödande
och det kan ha varit lite riskfyllt
att skicka ett gäng rugbyspelare nedför en skidbacke, eller hur?
(Skratt)
Men vad de såg var att spelarna kom tillbaka
med stärkta lojalitets- och solidaritetsband.
När de nu var på planen under otrolig press,
uppvisade de vad tränaren kallade “balans” --
en ståndaktighet och orubblig hängivenhet
till varandra.
Deras motståndare var förundrade över detta,
men för fast i sin egen effektiva värld för att pröva det.
Vid teknikföretaget Verve
mäter VD:n precis allt som rör på sig,
men kunde inte hitta något som gjorde någon som helst skillnad
för företagets produktivitet.
Så hon satte upp ett experiment som hon kallade “Love Week”:
en hel vecka där varje anställd skulle titta på riktigt smarta,
hjälpsamma, påhittiga saker
som deras kollegor gör,
lyfta upp det och hylla det.
Det tar en massa tid och kraft;
en massa människor skulle kalla det störande.
Men i själva verket ger det organisationen energi
och gör hela företaget mer produktivt.
Beredskap, alliansbyggande,
fantasi, experiment,
mod...
i en oförutsägbar tid,
det är otroliga källor för motståndskraft och styrka.
De är inte effektiva,
men de ger oss obegränsad kapacitet
för anpassning, variation och uppfinningsrikedom.
Ju mindre vi vet om framtiden,
desto mer kommer vi behöva dessa otroliga källor
av mänskliga, röriga och oförutsägbara kunskaper.
Men med vårt ökande beroende av teknik,
så kastar vi bort dessa kunskaper.
Varje gång vi använder teknik
som puffar oss mot ett beslut eller val
eller för att utröna vad någon känner
eller för att guida oss genom ett samtal,
då vi överlämnar det vi kunde göra själva till en maskin,
och det blir en kostsam avvägning.
Ju mer vi låter maskiner tänka åt oss,
ju mindre tänker vi själva.
Ju mer...
(Applåder)
Ju mer tid läkare lägger på att stirra på digitala journaler,
ju mindre tid lägger de på att titta på sin patient.
Ju fler appar för föräldrar,
ju mindre vet vi om våra barn.
Ju mer tid vi är med folk som vi har lärt oss att vi ska gilla,
ju mindre kommer vi anknyta till folk som är annorlunda än oss själva.
Och ju mindre medkänsla vi behöver, desto mindre kommer vi att få.
Alla dessa tekniker försöker med kraft
att tvinga fram en standardiserad modell för en förutsägbar verklighet
på en värld som är oändligt överraskande.
Vad lämnar vi utanför?
Allting som inte kan mätas...
vilket är ungefär allt som räknas.
(Applåder)
Vårt ökande teknikberoende
riskerar göra oss mindre kompetenta,
mer sårbara
inför djup och växande komplexitet
i den verkliga världen.
Jag tänkte på den extrema påfrestning och turbulens
som vi vet vi kommer behöva konfrontera,
så jag pratade med ett antal höga chefer
vars företag hade gått igenom existentiell kriser,
där de balanserade på ruinens brant.
Det var rättframma, magstarka diskussioner.
Många män grät när de mindes tillbaka.
Så jag frågade dem:
"Vad höll dig i gång genom detta?"
Alla hade exakt samma svar.
"Det var inte data eller teknik" sa de.
"Det var vänner och mina kollegor
som höll mig igång."
En tillade, “Det var rätt mycket motsatsen till gig-ekonomin.”
Men när jag gick och pratade med en grupp unga chefer,
och frågade dem,
"Vilka är dina vänner på jobbet?"
Då såg de nollställda ut.
"Det finns inte tid."
“De har för mycket att göra.”
"Det är inte effektivt."
Vilka, undrade jag, kommer kunna ge dem
fantasi, uthållighet och mod
när stormen kommer?
Någon som försöker berätta att de vet hur framtiden blir
försöker bara äga den,
ett slags Ödets manifest.
Den hårdare, djupare sanningen är
att framtiden är oviss,
att vi inte kan kartlägga den förrän vi är där.
Men det är helt okej,
eftersom vi har så mycket fantasi...
om vi använder den.
VI har massor av uppfinningsrikedom och utforskaranda...
om vi använder dem.
Vi är modiga nog att uppfinna sånt vi inte sett förut.
Om vi tappar dessa kunskaper
så kommer vi på glid.
Slipa på och utveckla dessa,
så kan vi skapa den framtid vi själva vill ha.
Tack så mycket!
(Applåder)