Recentemente, a equipa de liderança de uma cadeia americana de supermercados
decidiu que o negócio necessitava ter maior eficiência.
Então, adoptaram com zelo uma transformação digital.
Extinguiram as equipas de supervisão do talho, dos vegetais, da charcutaria
e introduziram um distribuidor de tarefas algorítmico.
Em vez de pessoas a trabalharem em conjunto,
cada empregado picava o ponto, recebia uma tarefa, executava-a,
e voltava para receber outra.
Isto era uma gestão científica no seu melhor,
um trabalho padronizado e distribuído.
Era altamente eficiente.
Bem, não totalmente,
porque o distribuidor de tarefas não sabia
quando um cliente deixava cair uma caixa de ovos,
não previa quando uma criança agitada ia dar um pontapé num expositor
ou quando a escola local decidia
que toda a gente tinha de levar um coco no dia seguinte.
(Risos)
A eficiência funciona muito bem
quando se consegue prever exactamente o que se vai necessitar.
Mas quando o anómalo ou inesperado surge
— crianças, clientes, cocos —
a eficiência deixa de ser nossa amiga.
Isto tornou-se uma questão crucial,
esta capacidade de lidar com o inesperado,
porque o inesperado está a tornar-se a norma.
Assim, os especialistas e meteorologistas estão relutantes em prever algo
para além de 400 dias.
Porquê?
Porque nos últimos 20 ou 30 anos,
grande parte do mundo deixou de ser complicado
e passou a ser complexo
— o que significa que sim, há padrões,
mas que não se repetem com regularidade.
Significa que pequenas mudanças podem causar um impacto desproporcionado.
Significa que a experiência nem sempre será suficiente,
porque o sistema continua a mudar muito rapidamente.
Então, isso significa
que, no mundo, há uma enorme quantidade de coisas
que, hoje, desafiam as previsões.
É por isso que o Banco de Inglaterra diz que vai haver outro colapso,
mas não sabemos porquê nem quando.
Sabemos que a alteração climática é real,
mas não podemos prever onde surgirão os fogos florestais,
e não sabemos quais as fábricas que irão ser inundadas.
É por isso que as empresas são apanhadas de surpresa
quando as palhinhas, os sacos e as garrafas de plástico
passam de coisas básicas a intoleráveis, de um dia para o outro,
e ficam perplexas quando uma mudança na moral social
transforma estrelas em intocáveis e colegas em proscritos,
uma incerteza impossível de eliminar.
Num ambiente que desafia tanto as previsões,
a eficiência não só não nos ajuda,
como especificamente mina e corrói a capacidade de adaptação e resposta.
Então, se a eficiência deixa de ser o nosso princípio orientador,
como poderemos encarar o futuro?
Que tipo de pensamento nos irá realmente ajudar?
Que tipo de talentos será seguro defender?
Penso que, enquanto no passado pensávamos muito na gestão "just-in-time",
agora temos de começar a pensar na gestão "just-in-case",
e prepararmo-nos para acontecimentos que, certamente, ocorrerão
mas que se mantêm especificamente ambíguos.
Um exemplo disto é a CEPI — Coalition for Epidemic Preparedness Innovations.
Sabemos que vai haver mais epidemias no futuro,
mas não sabemos onde, quando ou de que tipo.
Então, não podemos planear.
Mas podemos preparar-nos.
A CEPI está a desenvolver múltiplas vacinas para múltiplas doenças,
sabendo que não podem prever quais as vacinas que vão funcionar
ou quais as doenças que surgirão.
Algumas dessas vacinas nunca serão usadas.
Isso é ineficiência.
Mas é algo forte,
porque proporciona mais opções,
e significa que não dependemos de uma só solução tecnológica.
A capacidade de resposta a epidemias também depende enormemente
das pessoas que se conhecem e confiam umas nas outras.
Mas essas relações levam tempo a desenvolverem-se,
tempo que é sempre curto quando surge uma epidemia.
Então, a CEPI já está a desenvolver relações, amizades, alianças,
sabendo que algumas delas poderão nunca ser usadas.
Isso é ineficiência, uma perda de tempo, talvez,
mas é algo forte.
Também podemos ver coisas fortes nos serviços financeiros.
No passado, os bancos costumavam assegurar muito menos capital
do que é actualmente requerido,
porque assegurar pouco capital, sendo demasiado eficiente com ele,
é o que torna os bancos tão frágeis em primeiro lugar.
Assegurar mais capital parece ser ineficiente, e é.
Mas é algo forte, porque protege o sistema financeiro contra surpresas.
Os países realmente preocupados com a alteração climática
sabem que têm de adoptar múltiplas soluções,
múltiplas formas de energias renováveis,
não apenas uma.
Os países que estão mais avançados têm estado a trabalhar há anos,
mudando o abastecimento de água e de comida e os sistemas de saúde,
porque reconhecem que, quando tiverem alguma previsão,
essas informações poderão chegar tarde demais.
Podemos adoptar a mesma abordagem nas guerras comerciais,
e muitos países fazem-no.
Em vez de depender de um único grande parceiro comercial,
tentam ser amigos de todos
porque sabem que não podem prever
qual o mercado que poderá repentinamente ficar instável.
Consome tempo e é caro, negociar todos estes acordos,
mas é algo forte,
porque torna toda a sua economia mais bem protegida contra choques.
É uma estratégia particularmente adoptada por pequenos países
que sabem que nunca terão capacidade de mercado para ditar as regras,
por isso, é melhor ter muitos amigos.
Mas, se ficarmos bloqueados numa dessas organizações
que ainda estão presas ao mito da eficiência,
como começamos a mudá-la?
Tentem algumas experiências.
Na Holanda,
a enfermagem ao domicílio era realizada um pouco como no supermercado:
trabalho padronizado e prescrito ao minuto:
nove minutos à segunda-feira, sete minutos à quarta-feira,
oito minutos à sexta-feira.
Os enfermeiros detestavam.
Então, um deles, Jos de Blok,
propôs uma experiência.
"Sendo cada paciente diferente,
"e nós não sabemos exactamente do que eles necessitarão,
"porque não deixamos a decisão a cada enfermeiro?"
Parece imprudente?
(Risos)
(Aplausos)
Nesta experiência, Jos descobriu que os doentes melhoravam
em metade do tempo,
e os custos desceram 30%.
Quando perguntei ao Jos o que o surpreendera nesta experiência,
ele riu-se e disse:
"Bem, não fazia ideia de que podia ser tão fácil
"encontrar uma melhoria tão grande,
"porque isto não é o tipo de coisa que possamos saber ou prever
"sentados a uma secretária ou a olhar para um computador."
Esta forma de enfermagem proliferou por toda a Holanda
e pelo mundo fora.
Mas em cada novo país ainda começa como experiência
porque cada lugar é ligeira e imprevisivelmente diferente.
Claro, nem todas as experiências resultam.
Jos tentou uma aproximação similar no serviço de bombeiros
e descobriu que não funcionava porque o serviço é demasiado centralizado.
As experiências falhadas parecem ineficientes
mas são muitas vezes o único caminho
que ajuda a descobrir como funciona o mundo real.
Agora ele está a tentar com professores.
Experiências como estas exigem criatividade
e um pouco de coragem.
Em Inglaterra
— eu ia dizer Reino Unido, mas em Inglaterra —
(Risos)
(Aplausos)
Em Inglaterra, a equipa líder de râguebi, ou uma das líderes,
é a Saracens.
O presidente e o treinador perceberam que todo o treino físico que fazem
e as preparações orientadas por dados que fazem
tinham-se tornado genéricas.
Todas as equipas faziam exactamente a mesma coisa.
Então, arriscaram uma experiência.
Levaram toda a equipa, mesmo na temporada dos jogos,
em viagens de esqui
e a ver projectos sociais em Chicago.
Era dispendioso,
consumia tempo,
e podia ser um pequeno risco
colocar todo um conjunto de jogadores de râguebi numa pista de esqui,
(Risos)
Mas descobriram que os jogadores regressavam
com vínculos renovados de lealdade e solidariedade.
E agora, quando estão no campo, sob uma incrível pressão,
manifestam aquilo a que o presidente chama "determinação"
— uma dedicação inflexível e inabalável
entre todos.
Os adversários estão admirados com isso,
mas ainda são demasiado escravos da eficiência para tentarem.
Numa empresa tecnológica de Londres, a Verve,
a presidente executiva mede tudo aquilo que se move,
mas não conseguiu encontrar nada que fizesse alguma diferença
na produtividade da empresa.
Então, realizou uma experiência a que chamou "Semana do Amor",
uma semana inteira em que cada empregado
tem de procurar coisas inteligentes, úteis, imaginativas
que um homólogo faz,
detetá-la e festejá-la.
Isto exige imenso tempo e esforço.
Muitas pessoas podiam chamar-lhe uma distração.
Mas infundiu energia no negócio
e tornou toda a empresa mais produtiva.
A prontidão, a construção de alianças,
a imaginação, as experiências,
a coragem
— numa época imprevisível,
são fontes tremendas de resiliência e força.
Não são eficientes,
mas dão-nos capacidades ilimitadas
de adaptação, variação e invenção.
Quanto menos sabemos do futuro,
mais iremos precisar destes tremendos recursos
de competências humanas, desalinhadas e imprevisíveis.
Mas na nossa crescente dependência da tecnologia,
estamos a menosprezar estas competências.
Cada vez que usamos a tecnologia,
para nos guiar numa decisão ou escolha
ou para interpretar o sentimento de alguém
ou para nos guiar numa conversa,
delegamos numa máquina o que nós devemos e podemos fazer,
e isso é um recurso que sai caro.
Quanto mais deixamos as máquinas pensar por nós
menos pensamos por nós mesmos.
Quanto mais...
(Aplausos)
Quanto mais tempo os médicos gastarem a olhar para registos médicos digitais
menos tempo passam a olhar para os seus pacientes.
Quanto mais usarmos aplicações parentais
menos conhecemos os nossos filhos.
Quanto mais tempo passarmos com pessoas de que previsivelmente gostamos,
menos vamos contactar com pessoas que são diferentes de nós.
E quanto menos compaixão necessitarmos, menor compaixão teremos.
O que todas estas tecnologias tentam fazer
é encaixar à força um modelo padronizado de uma realidade previsível
num mundo que é infinitamente surpreendente.
O que fica de fora?
Tudo o que não pode ser medido
e que é justamente tudo o que conta.
(Aplausos)
A nossa crescente dependência da tecnologia
arrisca-nos a sermos menos competentes,
mais vulneráveis
à profunda e crescente complexidade
do mundo real.
Enquanto estava a pensar nos extremos do "stress" e da turbulência
que sabemos que teremos de enfrentar,
eu falei com alguns diretores executivos
cujos negócios tinham passado por crises existenciais,
quando eles vacilaram com a iminência de um colapso.
Foram conversas francas e angustiantes.
Muitos deles choraram só de se lembrarem.
Então, perguntei-lhes:
"O que o aguentou durante a crise?"
E todos deram a mesma resposta.
"Não foram os dados nem a tecnologia", disseram.
"Foram os meus amigos e colegas
"que me ajudaram a continuar."
Um acrescentou: "Foi precisamente o oposto à economia do trabalho temporário."
Mas quando falei com um grupo de jovens executivos em ascensão,
e lhes perguntei:
"Quem são os vossos amigos no trabalho?"
eles ficaram admirados.
"Não há tempo."
"Estão muito ocupados."
"Não é eficiente."
Quem, pergunto-me, lhes vai dar
a imaginação, a energia e a coragem
quando chegar a tempestade?
Qualquer pessoa que tente dizer que conhece o futuro
está apenas a tentar possuí-lo,
um falso tipo de manifesto destino.
A dura e profunda verdade
é que o futuro é desconhecido,
que não o conseguimos mapear senão quando lá chegarmos.
Mas tudo bem,
porque temos muita imaginação
— se a usarmos.
Temos profundos talentos de invenção e exploração
— se os aplicarmos.
Temos coragem suficiente para inventar coisas nunca vistas.
Se perdermos essas competências,
ficaremos à deriva.
Mas, se as aperfeiçoarmos e as desenvolvermos,
podemos ter qualquer futuro que escolhermos.
Muito obrigada.
(Aplausos)