Recentemente,
a equipe de liderança de uma rede de supermercados dos EUA
decidiu que os negócios precisavam ter maior eficiência.
Eles adotaram com zelo uma transformação digital.
Saíam de cena as equipes de supervisão de carnes, vegetais, padaria,
e entrava um distribuidor algorítmico de tarefas.
Em vez de as pessoas trabalharem em conjunto,
cada funcionário entrava no trabalho, recebia e executava uma tarefa
e voltava para receber outra.
Era uma gestão científica de forma extrema,
com a padronização e distribuição do trabalho.
Era altamente eficiente.
Bem, não exatamente,
porque o distribuidor de tarefas
não sabia quando um cliente deixaria cair uma caixa de ovos,
não previa quando uma criança agitada derrubaria um mostruário
ou quando a escola local
decidia que todos precisavam levar um coco no dia seguinte.
(Risos)
A eficiência funciona muito bem
quando conseguimos prever exatamente do que iremos precisar.
Porém, quando surge algo anormal ou inesperado,
sejam crianças, clientes, cocos,
a eficiência deixa de ser nossa amiga.
Essa capacidade de lidar com o inesperado tem se tornado uma questão fundamental,
porque o inesperado está se tornando a norma.
Por isso, especialistas e meteorologistas relutam em prever algo
com mais de 400 dias de antecedência.
Por quê?
Porque, nos últimos 20 ou 30 anos,
grande parte do mundo passou de complicada
a complexa,
o que significa que sim, existem padrões,
mas que não se repetem regularmente.
Isso significa que mudanças muito pequenas podem causar um impacto desproporcional,
e que a competência nem sempre é suficiente,
porque o sistema continua mudando muito rápido.
Isso significa
que uma quantidade enorme de coisas no mundo desafiam as previsões agora.
É por isso que o Bank of England diz que haverá outro colapso financeiro,
mas não sabemos por quê ou quando.
Sabemos que a mudança climática é real,
mas não podemos prever onde surgirão incêndios florestais
e não sabemos quais fábricas serão inundadas.
É por isso que as empresas são surpreendidas
quando canudos plásticos, sacolas e garrafas de água
passam de produtos básicos a rejeitos da noite para o dia,
e ficam perplexas quando uma mudança na moral social
transforma estrelas e colegas em párias:
uma incerteza que não se pode erradicar.
Em um ambiente que desafia tanto as previsões,
a eficiência não apenas não nos ajuda,
mas também enfraquece e corrói
nossa capacidade de adaptação e reação.
Se a eficiência deixa de ser nosso princípio orientador,
como devemos encarar o futuro?
Que tipo de pensamento realmente nos ajudará?
Que tipo de talentos devemos ter a certeza de defender?
Enquanto, no passado, pensávamos muito em uma gestão "para o momento certo",
agora temos que começar a pensar em uma gestão "caso aconteça algo",
nos preparando para eventos que certamente ocorrerão,
mas que permanecem ambíguos em particular.
Um exemplo disso é a CEPI, Coalition for Epidemic Preparedness.
Sabemos que haverá mais epidemias no futuro,
mas não sabemos onde, quando ou quais.
Não podemos planejar,
mas podemos nos preparar.
A CEPI está desenvolvendo múltiplas vacinas para múltiplas doenças,
sabendo que não podem prever quais vacinas irão funcionar
ou quais doenças irão surgir.
Algumas dessas vacinas nunca serão usadas.
Isso é ineficiente,
mas é algo sólido,
porque oferece mais opções,
e significa que não dependemos de uma única solução tecnológica.
A capacidade de resposta a epidemias também depende bastante
de pessoas que conhecem e confiam umas nas outras.
Mas esses relacionamentos levam tempo para se desenvolver,
tempo que sempre é curto quando surge uma epidemia.
A CEPI está desenvolvendo agora relacionamentos, amizades, alianças
sabendo que algumas delas podem nunca ser usadas.
Isso é ineficiência, uma perda de tempo, talvez,
mas é algo sólido.
Podemos ver um pensamento sólido nos serviços financeiros, também.
No passado, os bancos asseguravam muito menos capital
do que o necessário para os dias de hoje,
porque manter pouco capital, sendo eficiente demais com ele,
é, acima de tudo, o que torna os bancos tão frágeis.
Assegurar mais capital parece e é ineficiente,
mas é algo sólido, porque protege o sistema financeiro contra surpresas.
Os países realmente preocupados com a mudança climática
sabem que precisam adotar múltiplas soluções,
múltiplas formas de energia renovável,
não apenas uma.
Os países que estão mais avançados vêm trabalhando há anos,
mudando o abastecimento de água e de comida e os sistemas de saúde,
porque reconhecem que, quando tiverem alguma previsão,
essa informação poderá chegar tarde demais.
Podemos adotar a mesma abordagem para guerras comerciais,
e muitos países adotam.
Em vez de depender de um único grande parceiro comercial,
eles tentam ser amigos de todos,
porque sabem que não conseguem prever
quais mercados poderão se tornar instáveis de repente.
A negociação de todos esses acordos é demorada e cara,
mas é sólida,
porque torna toda a economia mais bem protegida contra choques.
É uma estratégia particularmente adotada por países pequenos
que sabem que nunca terão capacidade de mercado para ditar as regras.
Portanto, é melhor ter muitos amigos.
Porém, se ficarmos presos em uma dessas organizações
que ainda estão presas ao mito da eficiência,
como começaremos a mudar isso?
Tentem algumas experiências.
Na Holanda,
a enfermagem domiciliar era realizada principalmente como no supermercado,
com trabalho padronizado e prescrito por minuto:
nove minutos na segunda-feira, sete minutos na quarta-feira,
oito minutos na sexta-feira.
Os enfermeiros detestavam.
Um deles, Jos de Blok,
propôs uma experiência.
Como cada paciente é diferente,
e não sabemos exatamente do que precisam,
por que não deixamos a decisão para os enfermeiros?
(Risos)
Parece imprudente?
(Aplausos)
Nessa experiência, Jos descobriu que os pacientes melhoraram
na metade do tempo,
e os custos caíram 30%.
Quando perguntei a Jos o que o havia surpreendido nessa experiência,
ele riu e disse:
"Bem, eu não tinha ideia de que podia ser tão fácil
ter um progresso tão grande,
porque não é o tipo de coisa que podemos saber ou prever
sentados a uma mesa ou olhando para uma tela de computador".
Essa forma de enfermagem proliferou por toda a Holanda
e pelo mundo afora,
mas, em cada novo país, ainda começa com experiências,
porque cada lugar é um pouco diferente de modo imprevisível.
É claro que nem todas as experiências funcionam.
Jos tentou uma abordagem semelhante no serviço de bombeiros
e descobriu que não funcionava porque o serviço era muito centralizado.
As experiências com falhas parecem ineficientes,
mas são geralmente a única maneira de descobrir
como funciona o mundo real.
Agora ele está tentando com professores.
Experiências como essas exigem criatividade
e não um pouco de coragem.
Na Inglaterra...
eu ia dizer no Reino Unido, mas, na Inglaterra...
(Risos)
(Aplausos)
Na Inglaterra, um dos principais times de rúgbi é o Saracens.
O presidente e o técnico perceberam que todo o treinamento físico
e o condicionamento orientado por dados que eles fazem
tornaram-se genéricos.
Todos os times faziam exatamente a mesma coisa.
Então, arriscaram uma experiência.
Levaram todo o time, mesmo na temporada de jogos,
para viagens de esqui
e para ver projetos sociais em Chicago.
Era caro,
demorado,
e podia ser um pouco arriscado
colocar um monte de jogadores de rúgbi em uma pista de esqui.
(Risos)
Mas descobriram que os jogadores voltaram
com laços renovados de lealdade e solidariedade.
E agora, quando estão em campo sob pressão incrível,
manifestam o que o técnico chama de "estabilidade":
uma dedicação inabalável e firme
uns aos outros.
Os adversários estão admirados com isso,
mas ainda são escravos demais da eficiência para tentar.
Numa empresa de tecnologia de Londres, a Verve,
a CEO mede tudo o que se move,
mas não conseguia encontrar nada que fizesse qualquer diferença
na produtividade da empresa.
Então, ela criou uma experiência chamada "Semana do Amor":
uma semana inteira em que cada funcionário
precisa procurar por coisas inteligentes, úteis e criativas
que um colega faz,
anunciá-las e comemorá-las.
Requer muito tempo e esforço.
Muitas pessoas chamariam de distração,
mas isso dá energia ao negócio
e torna toda a empresa mais produtiva.
Prontidão, formação de alianças,
imaginação, experiências,
coragem.
Em uma época imprevisível,
são fontes enormes de resiliência e força.
Não são eficientes,
mas nos dão capacidade ilimitada
de adaptação, variação e invenção.
Quanto menos sabemos do futuro,
mais precisaremos dessas fontes extraordinárias
de competências humanas, confusas e imprevisíveis.
No entanto, em nossa crescente dependência da tecnologia,
estamos menosprezando essas competências.
Toda vez que usamos a tecnologia
para nos orientar em uma decisão ou escolha
ou para interpretar o sentimento de alguém
ou nos guiar em uma conversa,
delegamos a uma máquina o que nós mesmos podemos fazer,
o que é dispendioso.
Quanto mais deixamos as máquinas pensarem por nós,
menos conseguimos pensar por nós mesmos.
(Aplausos)
Quanto mais tempo os médicos passam analisando registros médicos digitais,
menos tempo passam examinando seus pacientes.
Quanto mais usamos aplicativos para pais,
menos conhecemos nossos filhos.
Quanto mais tempo passamos com pessoas que somos programados a gostar,
menos contato temos com pessoas diferentes de nós.
E, quanto menos compaixão precisamos, menos compaixão nós temos.
Todas essas tecnologias
tentam forçar a adaptação a um modelo padronizado
de uma realidade previsível
em um mundo infinitamente surpreendente.
O que fica de fora?
Tudo o que não pode ser medido,
que é justamente tudo o que conta.
(Aplausos) (Vivas)
Nossa crescente dependência da tecnologia
nos faz correr o risco de nos tornarmos menos qualificados,
mais vulneráveis
à complexidade profunda e crescente
do mundo real.
Enquanto eu pensava sobre os extremos de tensão e turbulência
que sabemos que teremos que enfrentar,
conversei com vários diretores executivos
cujos negócios haviam passado por crises existenciais,
quando eles estavam à beira do colapso.
Tivemos conversas francas e angustiantes.
Muitos deles choraram só de lembrar.
Então, perguntei a eles:
"O que o fez suportar essa crise?"
Todos tinham exatamente a mesma resposta:
"Não foram os dados, nem a tecnologia.
Foram meus amigos e colegas
que me ajudaram a continuar".
Um deles acrescentou:
"Foi principalmente o oposto da economia do trabalho temporário".
Depois conversei com um grupo de jovens executivos em ascensão
e perguntei a eles:
"Quem são seus amigos no trabalho?"
Eles ficaram perplexos.
"Não há tempo."
"Estão muito ocupados."
"Não é eficiente."
Quem, imaginei, lhes dará
imaginação, resistência e coragem
quando passarem por momentos difíceis?
Qualquer pessoa que tente dizer que conhece o futuro
está apenas tentando possuí-lo,
um falso tipo de destino evidente.
A verdade mais difícil e profunda
é que o futuro é desconhecido,
não podemos conhecê-lo até chegarmos lá.
Mas tudo bem,
porque temos muita imaginação
se a usarmos.
Temos talentos profundos de engenhosidade e exploração
se os aplicarmos.
Somos corajosos o bastante para inventar coisas jamais vistas.
Se perdermos essas competências,
ficaremos à deriva.
Mas, se as aprimorarmos e desenvolvermos,
poderemos criar qualquer futuro que escolhermos.
Obrigada.
(Aplausos) (Vivas)