Onlangs besloten de leiders van een Amerikaanse supermarktketen
dat hun bedrijf een pak efficiënter moest worden.
Dus wierpen ze zich volledig op hun digitale transformatie.
De teams die toezicht hielden op vlees, groente en brood werden ontslaan
en vervangen door een algoritmische taakverdeler.
In plaats van mensen die samenwerken,
kwamen werknemers nu aan, klokten in, kregen een taak toegewezen, deden dit
en begonnen van voor af aan.
Het was wetenschappelijk management op steroïden,
het standaardiseren en toewijzen van werk.
Het was super efficiënt.
Nou... niet helemaal,
want de taakverdeler wist niet
wanneer een klant een doos eieren zou laten vallen,
kon niet voorspellen wanneer een kind een display zou omverwerpen,
of wanneer de lokale school haar leerlingen zou vragen
de volgende dag een kokosnoot mee te brengen.
(Gelach)
Efficiëntie werkt echt goed
als je precies kunt voorspellen wat je nodig zal hebben.
Maar bij een afwijkende of onverwachte situatie,
kinderen, klanten, kokosnoten...
Dan is efficiëntie niet langer een hulp.
Dit is echt een cruciale kwestie geworden,
dit vermogen om met het onverwachte om te gaan,
want het onverwachte is de norm aan het worden.
Daarom aarzelen experts en voorspellers om iets te voorspellen
meer dan 400 dagen op voorhand.
Waarom?
Omdat in de afgelopen 20 of 30 jaar
een groot deel van de wereld verschoven is van ingewikkeld naar complex.
Dat betekent dat er inderdaad patronen zijn
maar dat ze zich niet regelmatig herhalen;
dat zeer kleine veranderingen een onevenredig grote impact kunnen hebben;
en dat expertise niet altijd zal volstaan,
omdat het systeem gewoon te snel blijft veranderen.
Dus wat dat betekent,
is dat enorm veel zaken ter wereld
zich vandaag niet meer lenen tot voorspellingen.
Daarom zegt de Bank of England: ja, er komt een nieuwe crash,
maar we weten niet waarom of wanneer.
We weten dat klimaatverandering een feit is,
maar we kunnen niet voorspellen waar bosbranden zullen uitbreken,
en welke fabrieken zullen overstromen.
Daarom begrijpen bedrijven niet wat er gebeurt
wanneer plastic rietjes, zakken en waterflessen
plots veranderen van standaardproduct naar iets dat wordt afgekeurd.
En daarom zijn ze verbijsterd als veranderende sociale waarden
sterren in paria's verandert en collega's in outcasts:
onuitroeibare onzekerheid.
In een omgeving waarin voorspellen zo moeilijk is geworden,
zal efficiëntie ons niet alleen niet helpen,
het ondermijnt en erodeert ons vermogen om ons aan te passen en te reageren.
Dus als efficiëntie niet langer onze leidraad is,
hoe moeten we de toekomst dan aanpakken?
Welke manier van denken zal ons echt helpen?
Welke talenten moeten we absoluut verdedigen?
Waar we in het verleden vooral bezig waren met 'just in time management',
moeten we ons nu richten op 'just in case management'
en ons voorbereiden op situaties die over het algemeen zeker zijn,
maar specifiek gezien ambigu zijn.
Een voorbeeld hiervan is de Coalitie voor Epidemische Paraatheid, CEPI.
We weten dat er in de toekomst meer epidemieën zullen zijn,
maar weten niet waar of wanneer of wat.
Dus kunnen we niet plannen.
Maar we kunnen ons wel voorbereiden.
Dus ontwikkelt CEPI meerdere vaccins voor meerdere ziekten,
wetende dat ze niet kunnen voorspellen welke vaccins zullen werken
of welke ziekten zullen uitbreken.
Dus sommige van die vaccins zullen nooit worden gebruikt.
Dat is inefficiënt.
Maar het is robuust omdat het meer mogelijkheden biedt
en betekent dat we niet afhangen van één technologische oplossing.
Ons reactievermogen ten aanzien van een epidemie hangt ook sterk af
van mensen die elkaar kennen en vertrouwen.
Maar die relaties hebben tijd nodig om zich te ontwikkelen,
tijd die we altijd tekortkomen als er een epidemie uitbreekt.
Dus ontwikkelt CEPI nu al relaties, vriendschappen en allianties,
wetende dat sommige ervan misschien nooit zullen worden gebruikt.
Dat is inefficiënt, tijdverspilling misschien,
maar het is robuust.
Dat robuuste denken zie je ook in de financiële sector.
Vroeger hielden banken veel minder kapitaal aan
dan ze vandaag moeten,
want te weinig kapitaal aanhouden en er te efficiënt mee omgaan,
is precies wat banken zo fragiel maakte.
Meer kapitaal aanhouden lijkt en is inefficiënt.
Maar het is robuust, want het beschermt het financiële systeem tegen verrassingen.
Landen die klimaatverandering echt serieus nemen
weten dat ze meerdere oplossingen moeten hebben,
meerdere vormen van hernieuwbare energie,
niet slechts één.
De landen die op dit vlak het verst staan, zijn al jaren bezig
hun water- en voedselvoorziening en gezondheidszorg aan te passen,
want ze weten dat, tegen de tijd dat ze zeker zijn van hun voorspelling,
die informatie waarschijnlijk te laat zal komen.
Je kan dezelfde aanpak gebruiken voor handelsoorlogen
en veel landen doen dat ook.
In plaats van af te hangen van één enkele grote handelspartner,
proberen ze ieders vriend te zijn,
want ze weten dat ze niet kunnen voorspellen
welke markten plots onstabiel kunnen worden.
Het is tijdrovend en duur om over al deze deals te onderhandelen,
maar het is robuust
omdat het hun hele economie helpt om zich tegen schokken te verdedigen.
Deze strategie wordt vooral gevolgd door kleine landen
die weten dat ze nooit de slagkracht zullen hebben om de lakens uit te delen,
dus het is beter om te veel vrienden te hebben.
Maar als je vastzit in een van die organisaties
die nog steeds gevangen zitten in de mythe rond efficiëntie,
hoe begin je dan aan verandering?
Probeer wat te experimenteren.
In Nederland
werd thuisverpleging vroeger gerund zoals de supermarkt:
gestandaardiseerde en voorgeschreven taken tot op de minuut:
negen minuten op maandag, zeven minuten op woensdag,
acht minuten op vrijdag.
De verplegers hadden er een hekel aan.
Dus een van hen, Jos de Blok, stelde een experiment voor.
Aangezien elke patiënt anders is
en we op voorhand niet weten wat ze nodig hebben,
waarom laten we de verplegers niet gewoon zelf beslissen?
Klinkt dat roekeloos?
(Gelach)
(Applaus)
In zijn experiment ondervond Jos dat de patiënten beter werden
in de helft van de tijd,
en de kosten daalden met 30 procent.
Toen ik Jos vroeg wat hem had verrast aan zijn experiment,
lachte hij en zei:
"Ik had geen idee dat het zo makkelijk kon zijn
om zo'n enorme verbetering te creëren,
want dit soort dingen kan je niet weten of voorspellen
door aan een bureau naar een computerscherm te staren."
Dus nu heeft deze vorm van verpleging zich verspreid over heel Nederland
en over de hele wereld.
Maar in elk nieuw land begint het nog steeds met experimenten,
omdat elke plaats een beetje, en onvoorspelbaar, anders is.
Natuurlijk werken niet alle experimenten.
Jos probeerde een soortgelijke aanpak bij de brandweer
en ondervond dat het niet werkte, omdat de dienst te gecentraliseerd is.
Mislukte experimenten zien er inefficiënt uit,
maar vaak is dit de enige manier om erachter te komen
hoe de echte wereld werkt.
Dus nu probeert hij het bij leraren.
Dit soort experimenten vereisen creativiteit en een goede dosis lef.
In Engeland...
ik wou zeggen in het Verenigd Koninkrijk,
maar in Engeland...
(Gelach)
(Applaus)
In Engeland is het leidende rugbyteam, of toch een ervan, Saracens.
De manager en de coach realiseerden zich dat alle fysieke training die ze doen
en de datagedreven conditionering generiek zijn geworden.
Alle teams doen precies hetzelfde.
Dus ze namen het risico van een experiment.
Ze namen het hele team mee, zelfs in het wedstrijdseizoen, op skireis
en om sociale projecten in Chicago te bezoeken.
Dit was duur, tijdrovend, en het is een beetje riskant
om een groep rugbyspelers op een skipiste te zetten, toch?
(Gelach)
Maar wat ze ontdekten was dat de spelers terugkwamen
met hernieuwde relaties van loyaliteit en solidariteit.
En als ze nu op het veld staan onder ongelooflijke druk,
vertonen ze wat de manager rustige zelfverzekerdheid noemt:
een niet-aflatende, onwrikbare toewijding aan elkaar.
Hun tegenstanders zijn vol ontzag
maar zijn nog te veel in de ban van efficiëntie om het zelf uit te proberen.
Bij een Londens technologiebedrijf, Verve,
meet de CEO zo ongeveer alles wat beweegt,
maar ze kon niets vinden dat een verschil maakte
in de productiviteit van het bedrijf.
Dus bedacht ze een experiment dat ze 'Love Week' noemt:
een hele week waarin alle werknemers op zoek gaan
naar slimme, hulpvaardige, fantasierijke dingen die hun collega's doen
en dat in de bloemetjes zetten.
Het kost enorm veel tijd en moeite,
velen zouden het afleiding noemen,
maar het geeft hen echt energie en maakt het hele bedrijf productiever.
Bereidheid, coalitievorming,
verbeelding, experimenten, moed.
In een onvoorspelbare tijd
zijn dit enorme bronnen van veerkracht en sterkte.
Dit is niet efficiënt,
maar ze geven ons een grenzeloze capaciteit
voor aanpassing, variatie en inventiviteit.
En hoe minder we over de toekomst weten,
hoe meer we deze geweldige hulpbronnen zullen nodig hebben
van menselijke, rommelige, onvoorspelbare vaardigheden.
Maar in onze groeiende afhankelijkheid van technologie,
zijn we die vaardigheden aan het ontmantelen.
Telkens als we technologie gebruiken
om een beslissing of keuze te maken,
of te interpreteren hoe iemand zich voelt,
of ons door een gesprek te loodsen,
besteden we aan een machine uit wat we zelf kunnen doen,
en dat is een dure ruil.
Hoe meer we machines voor ons laten denken,
hoe minder we voor onszelf kunnen denken.
Hoe meer...
(Applaus)
Hoe meer tijd dokters besteden aan het lezen van digitale dossiers,
hoe minder tijd ze over hebben om naar hun patiënten te kijken.
Hoe meer we gebruik maken van opvoedingsapps,
hoe minder we onze kinderen kennen.
Hoe meer tijd we doorbrengen met mensen die automatisch zijn voorgesorteerd,
hoe minder we kunnen omgaan met mensen die anders zijn dan wij.
En hoe minder medeleven we nodig hebben, hoe minder medeleven we hebben.
Wat al deze technologieën proberen te doen
is een gestandaardiseerd model forceren van een voorspelbare werkelijkheid
op een wereld die oneindig verrassend is.
Wat wordt geëlimineerd?
Alles wat we niet kunnen meten,
dus ongeveer alles wat echt de moeite waard is.
(Applaus)
Door onze groeiende afhankelijkheid van technologie
riskeren we minder bekwaam te worden, kwetsbaarder
voor de diepe en groeiende complexiteit van de echte wereld.
Terwijl ik nadacht over de extreme stress en turbulentie
die we onvermijdelijk het hoofd zullen moeten bieden,
ging ik met een aantal CEO's praten
van bedrijven die een existentiële crisis hadden doorgemaakt,
toen ze op de rand van de afgrond stonden.
Dit waren openhartige, moeilijke gesprekken.
Velen hadden tranen in de ogen toen ze eraan terugdachten.
Dus vroeg ik hen:
"Wat hielp je er doorheen?"
En ze zeiden allemaal precies hetzelfde.
"Het was geen data of technologie,
het waren mijn vrienden en collega's die me op de been hielden."
Een van hen voegde eraan toe: "Het was het tegenovergestelde van de gig economy."
Maar toen ging ik praten met een groep jonge, opkomende kaderleden,
en vroeg hen: "Welke collega's zijn vrienden?"
en ze staarden ze me niet-begrijpend aan.
"Er is geen tijd."
"Ze hebben het te druk."
"Het is niet efficiënt."
Wie, vroeg ik me af, zal hen verbeeldingskracht, stamina en moed geven
als de storm komt?
Iedereen die je vertelt dat hij de toekomst kent,
probeert gewoon die toekomst te bezitten,
een vals gevoel van voorbestemming.
De hardere, diepere waarheid is
dat de toekomst niet in kaart kan worden gebracht,
dat we hem niet kennen tot we er zijn aanbeland.
Maar dat is oké, omdat we zoveel fantasie hebben...
als we hem gebruiken.
We hebben een diep talent voor inventiviteit en exploratie
als we ze toepassen.
We hebben de moed om dingen uit te vinden die we nog nooit hebben gezien.
Verlies die vaardigheden,
en we zijn verloren.
Maar verfijn en ontwikkel ze,
en we kunnen elke toekomst creëren die we willen.
Bedankt.
(Applaus)