Di recente, i dirigenti di una catena di supermercati americana
hanno deciso che la loro attività sarebbe dovuta diventare più efficiente.
Così hanno avviato un importante processo di trasformazione digitale.
Sono stati eliminati i responsabili dei settori carne, verdure, pane,
e sostituiti con un sistema automatico per la gestione del lavoro.
Così, invece di lavorare insieme agli altri,
ogni impiegato timbrava il cartellino, riceveva un compito, lo svolgeva
e tornava per riceverne un altro.
Si tratta di una gestione scientifica alla massima potenza,
che standardizza e distribuisce il lavoro.
Era super efficiente.
Beh, non proprio,
perché il sistema non poteva sapere
quando un cliente avrebbe fatto cadere una confezione di uova,
non poteva predire quando un bambino avrebbe rovesciato un espositore,
o quando il liceo locale avrebbe deciso
che tutti dovevano portare del cocco il giorno seguente.
(Risate)
I sistemi efficienti funzionano molto bene
quando si può predire con esattezza quello che servirà.
Ma quando entrano in gioco le emergenze e gli imprevisti,
bambini, clienti, noci di cocco...
beh, l'efficienza non è più nostra alleata.
Questo è diventato un problema cruciale,
la capacità di affrontare l'imprevisto,
perché l'imprevisto sta diventando la norma.
Per questo gli esperti sono riluttanti nel fare previsioni
che superano i 400 giorni.
Perché?
Perché negli ultimi 20 o 30 anni,
gran parte del mondo è passata dall'essere complicata
all'essere complessa.
Il che significa che, sì, ci sono degli schemi,
ma non si ripetono regolarmente.
Significa che cambiamenti molto piccoli possono avere un effetto sproporzionato.
E significa che l'esperienza non sarà sempre sufficiente,
perché il sistema cambia troppo rapidamente.
Questo significa
che ci sono moltissime cose al mondo
che ora sfidano le previsioni.
È per questo che la Banca d'Inghilterra dirà che sì, ci sarà un nuovo crollo,
ma non sappiamo perché o quando.
Sappiamo che il cambiamento climatico è reale,
ma non possiamo prevedere dove scoppieranno gli incendi boschivi
e non sappiamo quali stabilimenti si allagheranno.
È per questo che le aziende sono prese alla sprovvista
quando le cannucce di plastica, le buste e le bottiglie d'acqua
passano da oggetti d'uso a rifiuti da un giorno all'altro,
e rimangono sconcertate quando un cambiamento nelle convenzioni sociali
trasforma celebrità in sconosciuti e colleghi in emarginati:
l'inestirpabile incertezza.
In un ambiente che sfida così tanto le previsioni,
l'efficienza non solo non ci aiuterà,
ma indebolisce e intacca le nostre capacità di adattamento e risposta.
Dunque, se l'efficienza non è più il nostro principio guida,
come dovremmo affrontare il futuro?
Quale modo di pensare ci aiuterà davvero?
Che tipo di abilità dobbiamo assicurarci di difendere?
Penso che, mentre in passato agivamo solo al presentarsi del problema,
ora dobbiamo iniziare a pensare alle possibili eventualità,
a prepararci per gli eventi che sono certi in generale
ma restano incerti nel dettaglio.
Un esempio è la Coalition for Epidemic Preparedness, la CEPI.
Sappiamo che ci saranno più epidemie in futuro,
ma non sappiamo dove o quando o quali saranno.
Quindi non possiamo fare programmi.
Ma possiamo prepararci.
La CEPI sta sviluppando diversi vaccini per diverse malattie,
sapendo di non poter prevedere quali vaccini funzioneranno
o quali malattie emergeranno.
Quindi alcuni di quei vaccini non saranno mai usati.
Non è un sistema efficiente.
Ma è solido,
perché fornisce più opzioni,
e questo significa che non ci affidiamo a una singola soluzione tecnologica.
La risposta alle epidemie dipende anche molto
dalla conoscenza e fiducia reciproca delle persone.
Ma questi rapporti richiedono tempo per formarsi,
tempo di cui siamo sempre a corto quando scoppia un'epidemia.
Quindi la CEPI sta stringendo rapporti, amicizie, alleanze adesso,
sapendo che alcune di queste cose non saranno mai sfruttate.
Non è efficiente, è uno spreco di tempo, forse,
ma è solido.
Potete vedere un sistema solido anche nei servizi finanziari.
In passato, le banche detenevano molto meno capitale
di quanto debbano fare adesso,
perché detenere così poco capitale, essere troppo efficienti in tal senso,
era la prima cosa a rendere le banche fragili.
Ora, detenere maggior capitale sembra ed è inefficiente.
Ma è solido, perché protegge il sistema finanziario dalle sorprese.
Le nazioni che affrontano con impegno il cambiamento climatico
sanno di dover adottare diverse soluzioni,
diverse forme di energia rinnovabile,
non una sola.
Le nazioni più avanzate stanno lavorando da anni,
cambiando il sistema di distribuzione dell'acqua, del cibo e la sanità,
perché riconoscono che quando avranno una certa previsione,
tale informazione potrebbe arrivare troppo tardi.
Per le guerre commerciali si può adottare lo stesso approccio, molti Paesi lo fanno.
Invece di dipendere da un unico grande partner commerciale,
cercano di essere cordiali con tutti,
perché sanno di non poter prevedere
quali mercati potrebbero diventare instabili all'improvviso.
Richiede tempo e denaro stringere tutti questi accordi,
ma è un sistema solido
perché protegge meglio l'intera economia dagli shock.
È una strategia adottata in particolare dalle piccole nazioni
che sanno che non avranno mai potere decisionale sul mercato,
quindi è meglio avere più amici del necessario.
Ma se si è incastrati in una di queste organizzazioni
che sono ancora prese dal mito dell'efficienza,
come si inizia a cambiare le cose?
Si fanno degli esperimenti.
Nei Paesi Bassi,
l'assistenza a domicilio era gestita più o meno come il supermercato:
lavoro standardizzato e organizzato al minuto:
nove minuti il lunedì, sette minuti il mercoledì,
otto minuti il venerdì.
Gli infermieri lo odiavano.
Quindi, uno di loro, Jos de Blok,
propose un esperimento.
Dato che ogni paziente è diverso
e non sappiamo esattamente di cosa avrà bisogno,
perché non lasciamo decidere agli infermieri?
Troppo temerario?
(Risate)
(Applausi)
Nel suo esperimento, Jos ha scoperto che i pazienti si rimettevano
in metà del tempo,
e che i costi si riducevano del 30%.
Quando ho chiesto a Jos cosa lo avesse sorpreso dell'esperimento,
ha riso e mi ha detto:
"Beh, non avevo idea che potesse essere così facile
vedere un così grande miglioramento,
perché non è il genere di cosa che puoi sapere o prevedere
stando seduto alla scrivania o fissando lo schermo del computer".
Quindi ora questo tipo di assistenza si è diffuso in tutti i Paesi Bassi
e nel mondo.
Ma in ogni nuovo Paese si comincia sempre con gli esperimenti,
perché ogni luogo è leggermente e imprevedibilmente diverso.
Naturalmente, non tutti gli esperimenti funzionano.
Jos ha provato un sistema simile con i vigili del fuoco
e ha scoperto che non funzionava perché è un servizio troppo centralizzato.
Gli esperimenti non riusciti sembrano inefficienti,
ma sono spesso l'unico modo per capire
come funziona il mondo reale.
Quindi ora sta provando con gli insegnanti.
Esperimenti del genere richiedono creatività
e non poco coraggio.
In Inghilterra...
stavo per dire nel Regno Unito, ma in Inghilterra...
(Risate)
(Applausi)
In Inghilterra, la migliore, o una delle migliori squadre di rugby,
è il Saracens.
Il manager e il coach della squadra hanno capito che tutto l'allenamento
e il potenziamento mirato che fanno
è diventato generico;
davvero, tutte le squadre fanno esattamente la stessa cosa.
Quindi hanno azzardato un esperimento.
Hanno portato in vacanza tutta la squadra, anche nella stagione delle partite,
per gite sulla neve
e per progetti sociali a Chicago.
Era costoso,
richiedeva tempo
e poteva essere un po' rischioso
mettere un'intera squadra di rugby su una pista da sci, giusto?
(Risate)
Ma ciò che hanno scoperto è che i giocatori ritornavano
con legami più forti di lealtà e solidarietà.
E ora quando sono sul campo sotto un'incredibile pressione,
mostrano quella che l'allenatore definisce "compostezza",
una solida e irremovibile dedizione
gli uni verso altri.
Gli avversari li ammirano,
ma sono ancora troppo legati all'efficienza per provarlo.
In un'azienda tecnologica di Londra, la Verve,
l'amministratrice delegata misurava tutto ciò che si muoveva,
ma non riusciva a trovare nulla che facesse la differenza
nella produttività dell'azienda.
Così ha ideato un esperimento che ha chiamato "Settimana dell'Amore":
un'intera settimana in cui ogni dipendente deve individuare soluzioni ingegnose,
utili e creative
messe in atto da altri,
presentarle ed elogiarle.
Richiede molto tempo e sforzo,
molte persone direbbero che è una distrazione.
Ma è davvero stimolante per l'attività
e rende tutta l'azienda più produttiva.
Prontezza, collaborazione,
immaginazione, sperimentazione,
coraggio.
In un'epoca imprevedibile,
queste sono delle enormi fonti di resilienza e forza.
Non sono efficienti,
ma ci danno una capacità illimitata
di adattamento, cambiamento e invenzione.
E meno sappiamo sul futuro,
più ci serviranno queste enormi fonti
di abilità umane caotiche e imprevedibili.
Ma nella nostra crescente dipendenza dalla tecnologia,
stiamo perdendo queste abilità.
Ogni volta che usiamo la tecnologia
per aiutarci in una decisione o nel fare una scelta
o per interpretare i sentimenti degli altri
o per guidarci in una conversazione,
stiamo affidando a una macchina ciò che potremmo e possiamo fare da soli,
ed è un compromesso costoso.
Più lasciamo che le macchine pensino per noi,
meno siamo in grado di pensare da soli.
Più...
(Applausi)
Più tempo passano i medici a fissare cartelle cliniche digitali,
meno tempo dedicano a osservare i pazienti.
Più usiamo app per genitori,
meno conosciamo i nostri figli.
Più tempo passiamo con persone scelte secondo previsioni di affinità,
meno interagiamo con persone che sono diverse da noi.
E meno empatia ci serve, meno empatia abbiamo.
Ciò che queste tecnologie cercano di fare
è di forzare un modello standardizzato di realtà prevedibile
in un mondo che è pieno di sorprese.
Cos'è che rimane fuori?
Qualunque cosa che non possa essere misurata,
che è praticamente tutto ciò che conta.
(Applausi)
La nostra crescente dipendenza dalla tecnologia
rischia di farci diventare più incapaci,
più vulnerabili
alla profonda e crescente complessità
del mondo reale.
Ora, pensando agli estremi di stress e disordine
che sappiamo che ci troveremo ad affrontare,
sono andata a parlare con diversi direttori generali
le cui attività hanno attraversato periodi di crisi esistenziale,
quando erano sull'orlo del fallimento.
Sono state conversazioni sincere e dolorose.
Molti uomini piangevano al solo ricordo.
E io chiedevo loro:
"Cosa le ha permesso di andare avanti?"
E tutti mi davano la stessa risposta.
"Non i dati o la tecnologia", dicevano.
"Sono stati i miei amici e i miei colleghi
a farmi andare avanti".
Uno ha aggiunto: "È praticamente l'opposto della gig economy".
Ma poi sono andata a parlare con un gruppo di giovani imprenditori emergenti
e ho chiesto loro:
"Di chi siete amici al lavoro?"
E loro erano spaesati.
"Non c'è tempo".
"Sono troppo impegnati".
"Non è efficiente".
Mi sono chiesta chi darà loro
l'immaginazione, l'energia e il coraggio
quando arriveranno le difficoltà?
Chiunque provi a dirvi che conosce il futuro
sta solo cercando di dominarlo,
è l'illusione di un destino manifesto.
La dura e più profonda verità
è che il futuro è incerto,
che non possiamo conoscerlo prima di vederlo.
Ma va bene così,
perché abbiamo un'enorme immaginazione,
se la usiamo.
Abbiamo un gran talento nell'inventiva e nella scoperta,
se lo applichiamo.
Abbiamo il coraggio di inventare cose che non abbiamo mai visto prima.
Se perdiamo queste abilità,
saremo alla deriva.
Ma coltivandole e sviluppandole,
possiamo creare il futuro che vogliamo.
Grazie.
(Applausi)