Baru-baru ini, tim pimpinan di suatu cabang supermarket Amerika
memutuskan bahwa bisnis mereka perlu lebih efisien.
Jadi, mereka melakukan transformasi digital besar-besaran
Tidak ada lagi tim yang mengurus daging, sayuran, roti,
dan muncullah algoritma pembagian tugas.
Sekarang, bukannya orang-orang bekerja bersama,
karyawan masuk kerja, melakukan presensi, mendapatkan tugas, mengerjakannya,
dan kembali untuk tugas berikutnya.
Ini adalah contoh nyata manajemen ilmiah,
standarisasi dan pengalokasian tugas.
Sangat efisien.
Tetapi, tidak juga sih,
karena pertugas pembagian tugas tidak tahu
kapan seorang pelanggan akan menjatuhkan sekotak telur,
tidak bisa memprediksi kapan anak nakal akan mengetuk kaca pajangan.
atau kapan SMA lokal menyuruh semua siswa membawa kelapa keesokan harinya.
(Tertawa)
Efisiensi bisa berjalan dengan sangat baik
jika Anda bisa memprediksi dengan tepat apa yang akan dibutuhkan.
Tapi ketika kejadian tidak biasa atau tidak terduga muncul --
anak-anak, pelanggan, kelapa --
maka efisiensi bukan lagi teman Anda.
Kemampuan menangani hal tidak terduga telah menjadi hal sangat penting,
karena hal tidak terduga sudah jadi hal biasa.
Itulah mengapa para pakar dan ahli proyeksi tidak mau
memprediksi apapun lebih dari 400 hari.
Kenapa?
Karena selama 20-30 tahun terakhir, sebagian besar dunia telah berubah,
dari yang dulu rumit menjadi kompleks --
yang berarti, ya, ada pola, namun polanya tak berulang secara teratur.
Artinya, perubahan yang sangat kecil bisa berdampak dengan sangat besar.
Dan artinya kepakaran tidak selalu cukup, karena sistem terus berubah terlalu cepat.
Oleh karena itu,
di dunia ini ada banyak sekali prediksi yang tidak sesuai.
Itulah mengapa Bank of England mengatakan,
‘Ya, akan ada krisis keuangan, tetapi kita tidak tahu mengapa dan kapan.’
Kita tahu perubahan iklim benar-benar terjadi,
tetapi kita tidak tahu di mana akan ada kebakaran hutan,
dan pabrik mana yang akan kebanjiran.
Itu sebabnya perusahaan tak menyangka
ketika sedotan, tas, dan botol minum plastik
yang tadinya produk unggulan menjadi ditolak masyarakat dalam sekejap,
dan heran ketika ada budaya sosial yang
mengasingkan seorang bintang dan mengubah teman menjadi orang asing:
ketidakpastian yang tidak dapat dihindari.
Dalam lingkungan yang begitu sulit diprediksi,
efisiensi bukan hanya tidak membantu kita,
melainkan juga mengabaikan dan mengurangi kemampuan kita
untuk beradaptasi dan merespons.
Jika efisiensi bukan lagi prinsip utama, bagaimana sebaiknya menghadapi masa depan?
Pemikiran yang seperti apa yang dapat membantu kita?
Kemampuan apa yang harus kita miliki?
Dulu kita terbiasa menitikberatkan manajemen ketepatan waktu,
tetapi sekarang kita harus mulai berpikir tentang manajemen berjaga-jaga,
mempersiapkan diri untuk kejadian yang secara umum pasti terjadi,
tapi secara spesifik masih ambigu.
Misalnya Koalisi Kesiapan Epidemik, atau CEPI.
Kita tahu akan ada wabah penyakit di masa depan,
tetapi kita tidak tahu dimana, kapan, atau seperti apa.
Karenanya kita tidak bisa membuat rencana.
Namun, kita bisa bersiap.
Jadi, CEPI mengembangkan berbagai vaksin untuk macam-macam penyakit,
tanpa tahu vaksin mana yang akan dipakai atau penyakit apa yang akan mewabah.
Karenanya beberapa vaksin tidak akan pernah dipakai.
Itu tidak efisien.
Namun dapat diandalkan, karena ia memberikan banyak opsi
dan kita tidak hanya bergantung pada satu solusi.
Respon terhadap wabah penyakit juga sangat bergantung
pada masyarakat yang saling kenal dan percaya satu sama lain.
Namun, mengembangkan hubungan seperti itu butuh waktu.
dan kita hanya punya sedikit waktu ketika wabah benar-benar terjadi.
Oleh karena itu, CEPI mulai mengembangkan hubungan, persahabatan, aliansi sekarang,
karena ada vaksin yang tak dipakai.
Itu tidak efisien, buang waktu, mungkin,
tetapi dapat diandalkan.
Pemikiran yang tangguh juga terlihat dalam jasa keuangan.
Dulu, bank mengelola lebih sedikit modal daripada yang diharuskan saat ini,
karena dengan memiliki sedikit kapital dan bersikap sangat efisien
adalah penyebab bank menjadi sangat rentan.
Sekarang, memiliki banyak modal kelihatannya dan nyatanya tidak efisien.
Tetapi tangguh, karena melindungi sistem keuangan dari guncangan.
Negara yang serius tentang perubahan iklim
tahu mereka harus punya berbagai solusi, berbagai sumber energi terbarukan,
tak hanya satu.
Negara-negara terdepan telah mengusahakannya bertahun-tahun,
mengubah suplai air dan makanan serta sistem kesehatan,
karena mereka tahu jika ada prediksi
maka informasinya mungkin sudah terlambat.
Anda dapat memakai pendekatan serupa untuk perang dagang dan banyak negara begitu.
Daripada bergantung pada rekan bisnis berskala besar,
mereka mencoba berteman dengan siapapun,
karena tahu mereka tidak bisa memprediksi sektor mana yang tiba-tiba tak stabil,
Ini menghabiskan banyak waktu dan uang, tetapi tangguh,
karena perekonomian mereka dapat bertahan lebih baik terhadap guncangan.
Strategi ini biasa digunakan negara kecil
yang tahu mereka tidak punya kekuatan untuk menangani masalah sendirian,
jadi lebih baik punya terlalu banyak teman.
Namun, jika Anda terjebak di organisasi yang masih percaya dengan mitos efisiensi,
bagaimana Anda mengubahnya?
Cobalah bereksperimen.
Di Belanda,
dulu jasa perawatan di rumah dijalankan seperti usaha di supermarket:
penetapan dan pembagian tugas hingga per menit,
sembilan menit di hari Sabtu, tujuh menit di hari Rabu,
delapan menit di hari Jumat.
Para perawat tidak suka itu.
Maka salah satu dari mereka, Jos de Blok,
mengusulkan suatu eksperimen.
Karena setiap pasien berbeda dan kita tidak tahu apa yang akan mereka butuhkan,
kenapa bukan perawat saja yang menentukan?
Terdengar ngawur?
(Tertawa)
(Tepuk tangan)
Dari eksperimen itu, Jos menemukan pasien merasa lebih baik
dengan menghabiskan setengah waktu dari biasanya,
dan biaya turun 30 persen.
Saat saya bertanya Jos apa yang mengagetkan dari ekperimennya,
ia hanya tertawa dan berkata,
“Saya tidak tahu akan semudah itu untuk melakukan perubahan yang besar,
karena ini bukan sesuatu yang bisa kau tahu atau prediksi
dengan duduk di kursi atau menatap layar komputer.”
Jadi sekarang bentuk perawatan seperti ini telah menyebar ke seluruh Belanda
dan seluruh dunia.
Namun, tiap negara akan memulai dengan eksperimen,
karena tiap negara, sedikit dan secara sulit diprediksi, berbeda.
Tentu tidak semua eksperimen berhasil.
Jos mencoba pendekatan yang mirip untuk pemadam kebakaran
dan menemukan pendekatannya tidak berhasil karena sistemnya begitu terpusat.
Eksperimen yang gagal keliatannya tidak efisien,
tetapi seringkali ini adalah satu-satunya cara
untuk memahami bagaimana dunia nyata bekerja.
Sekarang, ia mencobanya kepada guru.
Eksperimen seperti itu butuh kreativitas dan keberanian yang besar.
Di Inggris --
Aku hampir menyebut Britania Raya, tetapi di Inggris --
(Tertawa)
(Tepuk tangan)
Di Inggris, tim rugbi terbaik, atau salah satu tim rugbi terbaik,
adalah Saracens.
Manajer dan pelatih di sana tahu bahwa latihan fisik yang dilakukan
dan pemanasan berbasis data yang mereka lakukan
sudah menjadi hal umum;
semua tim melakukan hal yang sama.
Jadi, mereka mengambil risiko dan bereksperimen.
Mereka membawa semua anggota tim, bahkan saat musim liga,
berlibur main ski dan melihat proyek sosial di Chicago.
Hal ini membutuhkan banyak uang, banyak waktu, dan sedikit berisiko
membuat seluruh pemain kecelakaan saat ski, kan?
(Tertawa)
Namun, yang terjadi justru adalah pemain kembali
dengan ikatan kesetiaan dan solidaritas yang lebih baik.
Dan saat mereka di lapangan penuh tekanan,
mereka melakukan apa yang disebut manajernya sebagai “poise” --
saling memberikan penguatan, kegigihan satu sama lain.
Lawan mereka kagum dengan hal ini,
tetapi masih terkungkung dengan efisiensi untuk mencobanya.
Di sebuah perusahaan teknologi London, Verve,
CEO mengukur semua yang terjadi,
tapi ia tidak menemukan satupun yang bisa dilakukan
untuk mengubah produktivitas perusahaan.
Lalu ia menemukan eksperimen yang disebut “Minggu Cinta”:
minggu dimana tiap karyawan harus menemukan hal yang sangat cerdas,
berguna, dan imajinatif yang dilakukan rekan kerja mereka,
sampaikan dan rayakan hal itu.
Hal ini butuh banyak waktu dan usaha;
banyak orang akan menganggapnya justru mengganggu.
Namun, ini memberi energi pada perusahaan dan membuat semua orang lebih produktif.
Kesiapan, membangun koalisi,
imajinasi, ekperimen,
keberanian --
pada saat yang sulit diprediksi,
inilah sumber utama munculnya keuletan dan kekuatan.
Hal-hal itu tidak efisien,
tetapi mereka memungkinkan adaptasi,
variasi, dan inovasi yang tak terbatas.
Dan semakin tidak jelas masa depan kita,
semakin kita perlu memiliki kemampuan dasar manusia
yang kacau dan tak menentu.
Namun, dengan kita yang semakin tergantung pada teknologi,
kita justru menukar keahlian itu.
Setiap kali kita memakai teknologi untuk mengambil keputusan
atau untuk mengartikan perasaan seseorang
atau untuk memandu obrolan kita,
kita mengalihkan tugas yang dapat kita lakukan sendiri kepada mesin,
dan ini adalah pertukaran yang mahal.
Semakin sering kita biarkan mesin yang melakukan untuk kita,
semakin kita tak bisa berpikir untuk diri sendiri.
Semakin --
(Tepuk tangan)
Semakin lama dokter menatap laporan medis,
semakin sedikit waktu yang dihabiskan dengan pasien.
Semakin banyak aplikasi pengasuhan yang dipakai orang tua,
semakin sedikit kita memahami anak kita.
Semakin sering berkumpul dengan orang yang diprediksi dan diprogram menyukai kita,
semakin sedikit kita berinteraksi dengan orang yang berbeda dengan kita.
Semakin sedikit kasih yang kita butuhkan, semakin sedikit kasih yang kita punya.
Yang dilakukan teknologi adalah
memasukkan model standar realitas yang dapat diprediksi secara paksa
ke dalam dunia yang penuh ketidakpastian.
Apa yang lupa dimasukkan?
Semua yang tak bisa diukur --
yang justru adalah bagian pentingnya.
(Tepuk tangan)
Tingkat ketergantungan kita pada teknologi yang makin besar
membuat kita semakin tak terampil,
semakin rawan dalam menghadapi semakin kompleksnya dunia nyata.
Sekarang, seraya saya berpikir tentang tekanan dan pergolakan ekstrem
yang kita tahu harus kita hadapi,
saya mendatangi beberapa direktur utama
yang bisnisnya pernah mengalami krisis,
saat mereka ada di ambang kebangkrutan.
Ini adalah perbincangan jujur dan menyayat hati.
Banyak yang menangis karena mengingatnya.
Aku tanya mereka:
"Apa yang membuatmu bertahan?"
Dan mereka semua mengatakan hal yang sama.
"Bukan data atau teknologi," kata mereka.
“Teman dan kolegaku yang membuatku bertahan.”
Seorang menambahkan, “Sama sekali kebalikan dari gig economy,
Tetapi kemudian saya mendatangi sekumpulan eksekutif muda yang sedang naik
dan bertanya,
"Siapa temanmu di tempat kerja?"
Dan mereka menatap hampa.
"Tak ada waktu."
"Mereka terlalu sibuk."
"Hal itu tak efisien."
Saya bertanya-tanya, siapa yang akan memberi mereka
imajinasi, tenaga, keberanian
ketika badai datang?
Siapapun yang bilang bahwa mereka bisa memprediksi masa depan
adalah mereka mencoba memiliki takdir yang seolah-olah sudah ditentukan bagi mereka.
Kenyataan yang menyakitkannya adalah
masa depan belum terpetakan,
dan kita tak bisa memetakannya sampai kita tiba di sana.
Tetapi tidak apa-apa,
karena imjinasi kita sangat banyak --
jika kita menggunakannya.
Kita memiliki keahlian luar biasa untuk menciptakan dan mengekplorasi --
jika kita menerapkannya.
Kita sangat berani untuk menciptakan hal yang belum pernah ada.
Kehilangan keterampilan itu,
maka kita hanyut,
Namun asah dan kembangkan,
maka kita bisa memilih masa depan seperti apapun.
Terima kasih.
(Tepuk tangan)