לאחרונה, צוות ההנהגה של רשת מרכולים אמריקנית
החליט שהעסק שלהם חייב להיות יעיל בהרבה.
אז הם אימצו בלהט את הדיגיטציה שלהם.
סולקו הצוותים המפקחים על מחלקות הבשר, הירקות והמאפים,
ובמקומם נכנס אלגוריתם להקצאת משימות.
ועכשיו, במקום שאנשים יעבדו יחד,
כל עובד נכנס, מחתים כרטיס, מקבל משימה, מבצע אותה,
וחוזר לקבל עוד אחת.
זה היה ניהול מדעי על סטרואידים,
סטנדרטיזציה והקצאת עבודות.
זה היה סופר יעיל.
טוב, לא לגמרי,
כי אלגוריתם הקצאת המשימות לא ידע מתי לקוח עלול להפיל מארז ביצים,
מתי איזה ילד פרוע ימוטט תצוגת מוצרים,
או מתי יחליטו בתיכון המקומי
שמחר כולם צריכים להביא אגוזי קוקוס .
(צחוק)
היעילות מועילה מאוד
כשאתם יכולים לחזות בדיוק את מה שתצטרכו.
אבל כשמופיעים היוצא-דופן או הבלתי-צפוי --
ילדים, לקוחות, אגוזי קוקוס --
היעילות כבר אינה חברה שלכם.
זה הפך ממש לסוגיה קריטית ביותר,
היכולת הזו להתמודד עם הבלתי-צפוי,
כי הבלתי-צפוי הופך לנורמה.
ולכן, מומחים וחזאים נרתעים מלחזות דברים
מעבר ל-400 יום בעתיד.
מדוע?
כי ב-20 או 30 השנים האחרונות,
הרבה מן העולם הפך ממסובך
למורכב --
מה שאומר שנכון, יש דפוסים,
אבל הם לא חוזרים על עצמם באופן סדיר.
זה אומר ששינויים קטנים מאוד יכולים להשפיע באופן בלתי-פרופורציונאלי.
וזה אומר שמומחיות לא תמיד תספיק,
כי המערכת משתנה כל הזמן ומהר מדי.
וזה אומר
שיש בעולם דברים רבים מאוד
ששומטים את הקרקע מתחת ליכולת החיזוי.
זו הסיבה שהבנק המרכזי של בריטניה יכריז שתהיה עוד קריסה,
אבל איננו יודעים מדוע ומתי.
אנו יודעים ששינויי האקלים אמיתיים,
אבל איננו יכולים לחזות היכן יפרצו שריפות יער,
ואיננו יודעים אילו מפעלים יוצפו.
זו הסיבה שחברות מופתעות
כשקשיות, שקיות ובקבוקי מים מניילון ופלסטיק
הופכים בין-לילה ממצרכי-יסוד חשובים לבלתי-רצויים,
ומתבלבלות כששינויים במנהגים החברתיים
הופכים וידוענים למנודים, ועמיתים - למוקצים:
אי-ודאות שלא ניתן לבטלה.
אז בסביבה שמונעת חיזוי עד כדי כך,
היעילות לא רק שלא תעזור לנו,
אלא באופן ספציפי מערערת ושוחקת את יכולתנו להסתגל ולהגיב.
אז אם היעילות כבר איננה העקרון המנחה שלנו,
איך עלינו להתמודד עם העתיד?
איזה סוג חשיבה יוכל באמת לעזור לנו?
על איזה סוג של כשרונות חובה עלינו להגן?
לדעתי, אם בעבר הרבינו לחשוב במונחי “להבטיח אספקה“,
הרי שכעת עלינו להתחיל לחשוב על “להבטיח מוכנות”
ולהתכונן לאירועים שהם באופן כללי ודאיים,
אך מבחינת הפרטים - מעורפלים.
דוגמה אחת לכך היא הקואליציה לחדשנות במוכנות למגפות
“ספי” (CEPI).
ברור לנו שבעתיד יפרצו מגפות נוספות,
אבל איננו יודעים היכן, מתי או מה הן תהיינה.
כך שאיננו יכולים לתכנן.
אבל אנו יכולים להתכונן.
ספי מפתחת חיסונים רבים למחלות רבות,
בידיעה שהיא לא יכולה לחזות אילו חיסונים יתאימו.
או אילו מחלות יתפרצו,
כך שאחדים מאותם חיסונים לעולם לא יבואו לכלל שימוש.
זה אינו יעיל.
אבל זה מספק חוסן,
כי זה נותן יותר אפשרויות,
וזה אומר שאיננו תלויים בפתרון טכנולוגי יחיד.
התגובה למגיפה גם תלויה עד מאוד באנשים שמכירים וסומכים זה על זה.
אבל למערכות יחסים אלו לוקח זמן להתפתח,
זמן שחסר תמיד כשפורצת מגיפה.
אז ספי מפתחת מערכות-יחסים, חברויות ובריתות - עכשיו,
בידיעה שחלק מהן לעולם לא ינוצלו.
זה אינו יעיל ואולי אף בזבוז זמן,
אבל יש בזה חוסן.
אתם יכולים לראות חשיבת חוסן גם בשירותים פיננסיים.
בעבר נהגו הבנקים להחזיק בהרבה פחות הון
מכפי שהם מחויבים היום,
משום שהחזקת הון כה קטן והתנהלות יעילה מדי איתו
גרמו לבנקים להיות כה שבירים מלכתחילה.
כיום להחזיק ביותר הון, נראה והינו באמת לא יעיל.
אבל יש בזה חוסן, כי זה מגן על המערכת הפיננסית כנגד הפתעות.
מדינות שמתייחסות ברצינות לשינויי האקלים
יודעות שעליהן לאמץ מגוון פתרונות,
מגוון צורות של אנרגיה מתחדשת,
ולא אחת בלבד.
המדינות המתקדמות ביותר בתחום עובדות כבר שנים רבות
על שינויים במערכות המים, המזון והבריאות שלהן,
כי הן מכירות בכך שכאשר יהיה בידיהן חיזוי ודאי כלשהו,
המידע הזה עלול בהחלט להגיע מאוחר מדי.
אפשר לנקוט באותה גישה לגבי מלחמות סחר, ומדינות רבות עושות זאת.
במקום להיות תלויות בשותף-ענק עסקי יחיד,
הן מנסות להיות חברות של כולם,
כי הן יודעות שאינן יכולות לחזות
אילו שווקים יהפכו פתאום לבלתי-יציבים.
משא ומתן סביב כל העסקאות האלה, הוא יקר, וגוזל זמן רב,
אבל זהו חוסן.
כי זה מגן טוב יותר על כל הכלכלה שלהן מפני זעזועים.
זו אסטרטגיה שאומצה בעיקר על ידי מדינות קטנות
שיודעות שלעולם לא יהיה להם די כוח שוק להנהיג,
אז עדיף שיהיו יותר מדי חברים.
אבל למי שתקוע באחד הארגונים האלה,
שעדיין שבויים במיתוס היעילות,
איך מתחילים לשנות את זה?
הנה כמה ניסויים.
בהולנד,
הסיעוד הביתי היה מנוהל בעבר באופן די דומה למרכול:
עבודה תקנית וקבועה
על הדקה:
תשע דקות ביום שני, שבע דקות ביום רביעי,
שמונה דקות ביום שישי.
האחיות והאחים שנאו את זה.
אז אחד מהם, יוס דה בלוק,
הציע ניסוי.
היות שכל מטופל שונה,
ואיננו יודעים במדויק מה יהיה נחוץ לו,
מדוע שלא להשאיר את זה להחלטת האחיות והאחים?
נשמע חסר-זהירות?
(צחוק)
(מחיאות כפיים)
הניסוי של יוס הראה שמצב החולים הוטב
במחצית מהזמן,
והעלויות פחתו ב-30%.
כששאלתי את יוס מה הפתיע אותו בניסוי שלו,
הוא פשוט צחק ואמר,
“לא היה לי מושג שיהיה כל-כך קל
“להגיע לשיפור כה ענק,
“כי זה לא מסוג הדברים שניתן לדעת או לחזות
“כשיושבים ליד שולחן העבודה, או בוהים במסך המחשב.”
אז עכשיו צורת סיעוד זו התפשטה ברחבי הולנד
ובעולם כולו.
אבל בכל מדינה חדשה זה עדיין מתחיל בניסויים,
כי כל מקום שונה מעט ובאופן בלתי צפוי.
כמובן שלא כל הניסויים מצליחים.
יוס ניסה גישה דומה עם שירותי הכבאות
וגילה שזה לא עובד, כי השירות פשוט יותר מדי ריכוזי.
נראה שניסויים כושלים אינם יעילים,
אבל בדרך כלל הם הדרך היחידה שבה ניתן להבין
איך העולם האמיתי עובד.
אז עכשיו הוא מנסה עם המורים.
ניסויים כאלה מחייבים יצירתיות
ולא מעט גבורה.
באנגליה --
עמדתי לומר בבריטניה, אבל באנגליה --
(צחוק)
(מחיאות כפיים)
באנגליה, קבוצת הרוגבי המובילה, או אחת מהמובילות,
היא “סרסנס“.
המנהל והמאמן שלה הבינו שכל האימונים הגופניים שהם עושים
וההכשרה מונחית-הנתונים שהם עושים
הפכו לגנריים;
למעשה, כל הקבוצות עושות בדיוק את אותו הדבר .
אז הם הסתכנו בניסוי.
הם לקחו את כל הקבוצה, אפילו בעונת המשחקים,
לטיולי סקי
ולביקורים במיזמים חברתיים בשיקגו.
זה היה יקר,
זה גזל זמן,
וגם עלול להיות קצת מסוכן
לשים חבורה שלמה של שחקני רוגבי על מדרון סקי, נכון?
(צחוק)
אבל הם גילו שהשחקנים חזרו
עם נאמנות וסולידריות מחודשת.
ועכשיו, כשהם על המגרש, ובלחץ מדהים,
הם מפגינים את מה שהמנהל מכנה “רוגע בוטח” -
מסירות יציבה ובלתי-מעורערת
זה לזה.
היריבים שלהם מתפעלים מכך,
אבל עדיין משועבדים מדי ליעילות מכדי לנסות זאת.
בחברת טכנולוגיה בלונדון, בשם “וורוו“,
המנכ"לית מודדת כמעט כל מה שזז,
אבל היא לא הצליחה למצוא שום דבר שישנה משהו
בפריון החברה.
אז היא יזמה ניסוי שהיא מכנה “שבוע אהבה“:
שבוע שלם בו כל עובד צריך לחפש דברים ממש חכמים,
מועילים ויצירתיים
שעמיתיו עושים,
לציין אותם ולשבח אותם.
זה מצריך כמות עצומה של זמן ומאמץ;
הרבה אנשים היו אומרים שזאת הסחת דעת.
אבל זה באמת ממריץ את העסק
ומשפר את הפריון בחברה כולה.
מוכנות, בניית קואליציה,
דמיון, ניסויים,
גבורה --
בעידן בלתי צפוי,
אלה מקורות אדירים של עמידות וכוח.
הם לא יעילים,
אבל הם נותנים לנו יכולת בלתי-מוגבלת
לסתגלנות, גיוון וכושר המצאה.
וככל שאנו יודעים פחות על העתיד,
כך נזדקק יותר למקורות אדירים אלה,
של מיומנויות אנושיות מבולגנות ובלתי-צפויות.
אבל לצד התלות הגוברת שלנו בטכנולוגיה,
אנו מזלזלים ביכולות אלה.
בכל פעם שאנו משתמשים בטכנולוגיה
על מנת להניע אותנו להחלטה או בחירה
או לפרש איך מישהו מרגיש
או להדריך אותנו בשיחה,
אנו מפנים למיקור-חוץ של מכונה, את מה שיכולנו ויכולים לעשות בעצמנו,
ומשלמים על כך מחיר גבוה.
ככל שניתן למכונות לחשוב עבורנו,
נוכל פחות לחשוב בעצמנו.
ככל --
(מחיאות כפיים)
ככל שרופאים מרבים יותר לבהות ברישומים רפואיים דיגיטליים,
כך הם ממעטים להתבונן במטופלים שלהם.
ככל שאנו מרבים להשתמש ביישומוני סיוע להורות,
כך אנו מכירים פחות את ילדינו.
ככל שאנו מבלים יותר עם אנשים שיועדנו ותוכנתנו לאהוב,
כך נוכל פחות להתחבר לאנשים שונים מאיתנו.
וככל שאנו זקוקים פחות לחמלה, פחות חמלה יש בנו.
מה שכל הטכנולוגיות האלו מנסות לעשות
הוא לכפות מודל סטנדרטי של מציאות צפויה
על עולם שהוא מפתיע עד אין קץ.
ומה מתייתר?
כל מה שלא ניתן למדידה --
שזה בערך כמעט כל מה שחשוב.
(מחיאות כפיים)
התלות הגוברת שלנו בטכנולוגיה
מסכנת אותנו בכך שנהפוך למיומנים פחות,
פגיעים יותר
לנוכח המורכבות העמוקה והגוברת
של העולם האמיתי.
כשחשבתי על דוגמאות קיצוניות של דחק ובלבול
עימן ברור לנו שניאלץ להתמודד,
הלכתי ודיברתי עם מספר מנהלים
שהעסקים שלהם עברו משברים קיומיים,
כשהם התנדנדו על סף קריסה.
שיחות אלו היו כנות וכואבות.
גברים רבים בכו מעצם ההיזכרות.
אז שאלתי אותם:
"מה עזר לכם להחזיק מעמד בכל זה?"
ולכולם היתה בדיוק אותה התשובה.
“לא הנתונים או הטכנולוגיה,” אמרו.
“אלא החברים והעמיתים שלי
“הם שעזרו אותי להמשיך.”
אחד מהם הוסיף, “זה היה הפוך מאוד מכלכלת חלטורה.”
אבל אז דיברתי עם קבוצת מנהלים צעירים ומתחילים,
ושאלתי אותם,
“מי החברים שלכם בעבודה?”
ופניהם פשוט נותרו חסרות-הבעה.
“אין זמן לזה.”
"הם עסוקים מדי."
"זה לא יעיל."
תהיתי מי יעניק להם
דמיון וסבולת וגבורה
עם בוא הסערות?
כל מי שמנסה לומר לכם שהוא יודע מה יהיה בעתיד
רק מנסה להיאחז בזה,
בסוג מזויף של גורל ידוע מראש.
האמת העמוקה והקשה יותר היא
שאין מפה של העתיד,
ושלא נוכל למפות אותו עד שנגיע אליו.
אבל זה בסדר,
כי יש לנו כל כך הרבה דמיון --
צריך רק להשתמש בו.
יש לנו כשרונות רבים של חדשנות ומחקר --
צריך רק ליישם אותם.
אנו אמיצים מספיק כדי להמציא דברים שמעולם לא ראינו בעבר.
אם נאבד את הכישורים האלה,
ניסחף ונאבד.
אבל אם נשכלל ונפתח אותם,
נוכל ליצור איזה עתיד שנבחר.
תודה.
(מחיאות כפיים)