Πρόσφατα, η ηγετική ομάδα μιας αμερικανικής αλυσίδας σούπερ μάρκετ
αποφάσισε ότι έπρεπε να αυξήσει την αποδοτικότητα της επιχείρησης.
Έτσι προχώρησαν με ζήλο σε ψηφιακή αναμόρφωση.
Οι ομάδες επίβλεψης των κρεάτων, των λαχανικών και του φούρνου
έδωσαν τη θέση τους σε έναν αλγοριθμικό κατανεμητή καθηκόντων.
Πλέον, αντί για ομάδες που δούλευαν μαζί,
κάθε υπάλληλος πήγαινε, χτυπούσε κάρτα, του ανέθεταν μια εργασία, την έκανε,
επέστρεφε για περισσότερη δουλειά.
Πρόκειται για επιστημονική διοίκηση στην ακραία της μορφή,
βασισμένη στην τυποποίηση και κατανομή εργασίας.
Ήταν πάρα πολύ αποδοτικό.
Βασικά, όχι και τόσο,
γιατί ο κατανεμητής καθηκόντων δεν ήξερε
πότε θα έπεφτε από έναν πελάτη ένα αβγό από το κουτί,
δεν μπορούσε να προβλέψει πότε ένα τρελό παιδί θα έριχνε μια στοίβα,
ή πότε το τοπικό λύκειο θα αποφάσιζε
ότι όλοι έπρεπε να φέρουν από μια καρύδα την επομένη.
(Γέλια)
Η αποδοτικότητα λειτουργεί καλά
όταν μπορείς να προβλέψεις ακριβώς τι πρόκειται να χρειαστείς.
Αλλά όταν προκύπτει μια ανωμαλία ή κάτι το απρόβλεπτο --
παιδιά, πελάτες, καρύδες --
η αποδοτικότητα δεν μπορεί πια να σε βοηθήσει.
Αυτό έχει γίνει ένα πολύ σοβαρό ζήτημα,
η ικανότητα δηλαδή να αντιμετωπίζεις κάτι το απρόβλεπτο,
γιατί το απρόβλεπτο τείνει να γίνει ο κανόνας.
Γι' αυτόν τον λόγο και οι ειδικοί και όσοι κάνουν προβλέψεις διστάζουν να προβλέψουν
για πάνω από 400 μέρες μακριά.
Γιατί;
Γιατί τα τελευταία 20 ή 30 χρόνια,
ο κόσμος, που ήταν πολύπλοκος,
έγινε πολυσύνθετος --
που σημαίνει ότι ναι, υπάρχουν μοτίβα,
αλλά δεν επαναλαμβάνονται τακτικά.
Σημαίνει ότι πολύ μικρές αλλαγές μπορεί να έχουν δυσανάλογες συνέπειες.
Και σημαίνει ότι η εξειδίκευση δεν θα είναι πάντα αρκετή,
γιατί το σύστημα μεταλλάσσεται υπερβολικά γρήγορα.
Αυτό λοιπόν συνεπάγεται
ότι υπάρχει ένα μεγάλο μερίδιο στον κόσμο
που ακυρώνει τις προγνώσεις σήμερα.
Γι' αυτό και η Τράπεζα της Αγγλίας λέει ότι ναι, θα υπάρξει και άλλη κρίση,
αλλά δεν γνωρίζουμε γιατί ή πότε.
Ξέρουμε ότι η κλιματική αλλαγή είναι πραγματικότητα,
αλλά δεν μπορούμε να προβλέψουμε πού θα ξεσπάσουν δασικές πυρκαγιές,
και δεν ξέρουμε ποιες βιομηχανίες πρόκειται να πλημμυρίσουν.
Είναι ο λόγος που οι εταιρείες αιφνιδιάζονται
όταν τα πλαστικά καλαμάκια, οι σακούλες και το εμφιαλωμένο νερό
μετατρέπονται από είδη πρώτης ανάγκης σε απόβλητα εν μία νυκτί
και που μπερδεύονται όταν μια αλλαγή στα κοινωνικά ήθη
μετατρέπει τους κορυφαίους, σε παρίες και τους συναδέλφους, σε απόκληρους:
ανεξάντλητη αβεβαιότητα.
Σε ένα περιβάλλον που αντιτίθεται τόσο πολύ στα προγνωστικά,
η αποδοτικότητα όχι μόνο δεν μας βοηθά.
Υπονομεύει και φθείρει την ικανότητά προσαρμογής και ανταπόκρισής μας.
Αν λοιπόν η αποδοτικότητα δεν είναι πια η κατευθυντήρια αρχή μας,
πώς πρέπει να υποδεχτούμε το μέλλον;
Τι είδους νοοτροπία πρόκειται όντως να μας βοηθήσει;
Τι είδους ταλέντα πρέπει οπωσδήποτε να υπερασπιστούμε;
Νομίζω πως, εκεί που παλιά δίναμε έμφαση στην διαχείριση με χρονική ακρίβεια,
τώρα πρέπει να σκεφτόμαστε για το μήπως και συμβεί,
να προετοιμαζόμαστε για γεγονότα που είναι σε γενικές γραμμές βέβαια
αλλά παραμένουν, πιο συγκεκριμένα, ασαφή.
Ένα παράδειγμα είναι η Συνεργασία για Επιδημική Ετοιμότητα, CEPI.
Ξέρουμε πως στο μέλλον θα ξεσπάσουν περισσότερες επιδημίες,
αλλά δεν γνωρίζουμε πού ή πότε ή τι.
Επομένως δεν μπορούμε να σχεδιάσουμε.
Αλλά μπορούμε να προετοιμαστούμε.
Η CEPI αναπτύσσει πολλαπλά εμβόλια για περισσότερες ασθένειες,
γνωρίζοντας ότι δεν μπορεί να προβλέψει ποια εμβόλια θα λειτουργήσουν
ή ποιες ασθένειες όντως θα ξεσπάσουν.
Κάποια από τα εμβόλια δε θα χρησιμοποιηθούν ποτέ.
Αυτό είναι μη αποδοτικό.
Είναι όμως μια στιβαρή λύση,
γιατί παρέχει περισσότερες επιλογές,
και σημαίνει πως δεν εξαρτόμαστε από μία μόνο τεχνολογική λύση.
Η επιδημική ετοιμότητα βασίζεται επίσης πολύ
σε άτομα που γνωρίζουν και εμπιστεύονται το ένα το άλλο.
Οι σχέσεις αυτές, όμως, θέλουν χρόνο να αναπτυχθούν,
και ο χρόνος είναι πάντα λιγοστός όταν ξεσπά μια επιδημία.
Η CEPI λοιπόν αναπτύσσει σχέσεις, φιλίες και συμμαχίες τώρα
γνωρίζοντας πως κάποιες από αυτές μπορεί ποτέ να μην ενεργοποιηθούν.
Αυτό είναι μη αποδοτικό, πιθανώς και σπατάλη χρόνου,
αλλά είναι ένα θεμέλιο.
Βλέπουμε στιβαρή σκέψη και στις οικονομικές υπηρεσίες.
Στο παρελθόν, οι τράπεζες διέθεταν πολύ λιγότερο κεφάλαιο
από όσο είναι υποχρεωμένες σήμερα,
γιατί η διατήρηση τόσο μικρού κεφαλαίου, η υπερβολικά αποδοτική διαχείρισή του,
είναι αυτό που έκανε τις τράπεζες τόσο εύθραυστες εξαρχής.
Το να διαθέτεις περισσότερο κεφάλαιο φαίνεται και είναι μη αποδοτικό.
Αλλά είναι στιβαρό, γιατί προστατεύει το οικονομικό σύστημα από εκπλήξεις.
Χώρες που αντιμετωπίζουν με σοβαρότητα την κλιματική αλλαγή
ξέρουν πως πρέπει να υιοθετήσουν πολλαπλές λύσεις,
περισσότερες μορφές ανανεώσιμης ενέργειας,
όχι μόνο μία.
Οι πιο προηγμένες χώρες δουλεύουν χρόνια τώρα,
αλλάζοντας τα συστήματα υδροδότησης, τροφοδότησης και ιατρικής περίθαλψης,
γιατί αναγνωρίζουν ότι όταν θα έχουν σίγουρες προβλέψεις,
θα είναι πιθανώς ήδη πολύ αργά.
Η ίδια τακτική ταιριάζει και στη μάχη του εμπορίου,
και πολλές χώρες όντως πράττουν έτσι.
Αντί να έχουν έναν κύριο μεγάλο εμπορικό συνεργάτη,
προσπαθούν να τα έχουν καλά με όλους,
γιατί ξέρουν πως δεν μπορούν να προβλέψουν
ποιες αγορές μπορεί ξαφνικά να αποσταθεροποιηθούν.
Η διαπραγμάτευση τέτοιων συμφωνιών παίρνει χρόνο και κοστίζει,
αλλά είναι θεμέλιο
γιατί η οικονομία τους εντέλει προστατεύεται καλύτερα από οικονομικά σοκ.
Είναι μια τακτική προσφιλής ιδίως σε μικρές χώρες
που ξέρουν πως ποτέ δεν θα έχουν τη δύναμη να παίρνουν αποφάσεις,
οπότε καλύτερα να έχουν πολλούς φίλους.
Αλλά αν είναι κανείς παγιδευμένος σε έναν οργανισμό
ακόμα εγκλωβισμένος στον μύθο της αποδοτικότητας,
πώς ξεκινά να τον αλλάξει;
Δοκιμάστε μερικά πειράματα.
Στην Ολλανδία,
η ιατρική φροντίδα κατ' οίκον λειτουργούσε όπως τα σούπερ μάρκετ:
τυποποιημένη και καθοδηγούμενη εργασία
με το λεπτό:
εννιά λεπτά τη Δευτέρα, εφτά την Τετάρτη,
οχτώ λεπτά την Παρασκευή.
Και οι νοσηλευτές το μισούσαν.
Ένας νοσηλευτής, ο Γιος ντε Μπλοκ,
πρότεινε ένα πείραμα.
Μιας και κάθε ασθενής διαφέρει,
και δεν ξέρουμε ακριβώς τι θα χρειαστούν,
γιατί δεν αφήνουμε απλώς τους νοσηλευτές να αποφασίσουν;
Μοιάζει παράτολμο;
(Γέλια)
(Χειροκρότημα)
Στο πείραμα αυτό, ο Γιος διαπίστωσε ότι οι ασθενείς ανέκαμπταν
στον μισό χρόνο,
και τα κόστη μειώθηκαν κατά 30 τοις εκατό.
Όταν τον ρώτησα τι τον ξάφνιασε σε αυτό το πείραμα,
γέλασε και είπε,
«Κοίτα, δεν φανταζόμουν ότι θα ήταν τόσο εύκολη
μια τόσο μεγάλη βελτίωση,
γιατί δεν είναι κάτι που μπορείς να ξέρεις ή να προβλέψεις
καθισμένος σε ένα γραφείο ή σε μια οθόνη».
Η σκέψη αυτή από τη νοσηλευτική εξαπλώθηκε σε όλη την Ολλανδία
και σε όλο τον κόσμο.
Αλλά σε κάθε καινούρια χώρα ξεκινά με πειράματα,
γιατί κάθε μέρος διαφέρει ανεπαίσθητα και απρόβλεπτα.
Ασφαλώς και δεν πετυχαίνουν όλα τα πειράματα.
Ο Γιος δοκίμασε μια παρόμοια προσέγγιση στην πυροσβεστική υπηρεσία
και διαπίστωσε ότι δε λειτουργούσε γιατί η υπηρεσία ήταν πολύ συγκεντρωτική.
Τα αποτυχημένα πειράματα μοιάζουν μη αποδοτικά,
ωστόσο είναι συχνά ο μόνος τρόπος να δεις
πώς λειτουργεί ο πραγματικός κόσμος.
Τώρα το δοκιμάζει με δασκάλους.
Τέτοια πειράματα απαιτούν δημιουργικότητα
και περίσσιο θάρρος.
Στην Αγγλία --
ήμουν έτοιμη να πω Ηνωμένο Βασίλειο, αλλά στην Αγγλία --
(Γέλια)
(Χειροκρότημα)
στην Αγγλία, η πρωτοπόρος ομάδα ράγκμπι, ή μια έστω από αυτές,
είναι οι Σάρασινς.
Ο μάνατζερ και ο προπονητής τους κατάλαβαν πως όλη η φυσική προπόνηση
και η εξάσκηση βασισμένη σε δεδομένα
έχουν γίνει γενικευμένα.
Πράγματι, όλες οι ομάδες κάνουν ακριβώς το ίδιο.
Πήραν λοιπόν το ρίσκο με ένα πείραμα.
Πήραν όλη την ομάδα, ακόμα και κατά την αγωνιστική περίοδο,
σε ταξίδια για σκι,
και σε κοινωνικά προγράμματα στο Σικάγο.
Ήταν κάτι ακριβό,
απαιτούσε χρόνο,
και θα μπορούσε να είναι επικίνδυνο
να βάλεις ένα σωρό παίκτες ράγκμπι σε μια πίστα σκι, σωστά;
(Γέλια)
Αυτό που διαπίστωσαν ήταν ότι οι παίκτες επέστρεψαν
με ανανεωμένους δεσμούς αφοσίωσης και αλληλεγγύης.
Και τώρα, όταν είναι στο γήπεδο υπό μεγάλη πίεση,
επιδεικνύουν αυτό που ο μάνατζερ αποκαλεί «πουάζ» --
μια ακλόνητη, αμετακίνητη αφοσίωση
ο ένας στον άλλο.
Οι αντίπαλοι εντυπωσιάζονται από αυτό,
αλλά είναι ακόμα τόσο προσκολλημένοι στην αποδοτικότητα για να το δοκιμάσουν.
Σε μια τεχνολογική εταιρεία στο Λονδίνο, τη Verve,
η διευθύνων σύμβουλος μετράει οτιδήποτε κινείται,
αλλά δεν μπορούσε να βρει κάτι που να κάνει τη διαφορά
στην παραγωγικότητα της εταιρείας της.
Κατέστρωσε ένα πείραμα που αποκαλεί «Εβδομάδα Αγάπης»:
για μια ολόκληρη εβδομάδα κάθε υπάλληλος πρέπει να ψάξει για πραγματικά έξυπνα,
βοηθητικά, ευφάνταστα πράγματα
που κάνει κάποιος ομόλογός του,
να το εντοπίσει και να το τιμήσει.
Χρειάζεται πάρα πολύ χρόνος και προσπάθεια,
πολλοί άνθρωποι θα θεωρούσαν πως τους αποσπά.
Αλλά όντως κινητοποιεί την επιχείρηση
και κάνει όλη την εταιρεία πιο παραγωγική.
Ετοιμότητα, χτίσιμο συνεργασιών,
φαντασία, πειράματα,
θάρρος --
σε μια απρόβλεπτη εποχή,
αυτές είναι σημαντικές πηγές ανθεκτικότητας και δύναμης.
Δεν είναι αποδοτικά,
αλλά μας δίνουν ατελείωτη ικανότητα
για προσαρμογή, παραλλαγή και εφευρετικότητα.
Και όσο λιγότερα ξέρουμε για το μέλλον,
τόσο περισσότερο πρόκειται να χρειαστούμε αυτές τις τεράστιες πηγές
ανθρώπινων, ατιθάσευτων, απρόβλεπτων ικανοτήτων.
Αλλά με την αυξανόμενη εξάρτησή μας από την τεχνολογία,
ξεπουλάμε τις ικανότητες αυτές.
Κάθε φορά που καταφεύγουμε στην τεχνολογία
για να μας κατευθύνει σε μια απόφαση ή επιλογή
ή για να ερμηνεύσουμε πώς νιώθει κάποιος
ή για να μας καθοδηγήσει σε μια συζήτηση,
αναθέτουμε στη μηχανή αυτό που μπορούσαμε, μπορούμε να κάνουμε μόνοι μας,
και είναι μια ακριβή ανταλλαγή.
Όσο περισσότερο αφήνουμε τις μηχανές να σκέφτονται για μας,
τόσο λιγότερο μπορούμε να σκεφτόμαστε μόνοι μας.
Όσο περισσότερο --
(Χειροκρότημα)
Όσο περισσότερο χρόνο ξοδεύουν οι γιατροί κοιτώντας ψηφιακά ιατρικά αρχεία,
τόσο λιγότερο περνούν με τους ασθενείς.
Όσο περισσότερο χρησιμοποιούμε εφαρμογές για την ανατροφή παιδιών,
τόσο λιγότερο ξέρουμε τα παιδιά μας.
Όσο είμαστε με άτομα που είναι αναμενόμενο και προγραμματισμένο να συμπαθούμε,
τόσο λιγότερο μπορούμε να συνδεθούμε με όσους διαφέρουν από εμάς.
Και όσο λιγότερη συμπόνια χρειαζόμαστε, τόση λιγότερη επιδεικνύουμε.
Αυτό που προσπαθούν να καταφέρουν όλες αυτές οι τεχνολογίες
είναι να επιβάλουν ένα τυποποιημένο μοντέλο μιας προβλέψιμης πραγματικότητας
σε έναν κόσμο που είναι απεριόριστα αναπάντεχος.
Τι μένει εκτός;
Όσα δεν μπορούν να μετρηθούν --
που είναι ό,τι ακριβώς έχει σημασία.
(Χειροκρότημα)
Η αυξημένη εξάρτησή μας από την τεχνολογία
κινδυνεύει να μας κάνει λιγότερο ικανούς,
πιο ευάλωτους
στη βαθιά και αυξανόμενη πολυπλοκότητα
του πραγματικού κόσμου.
Τώρα, όσο αναλογιζόμουν τα όρια του άγχους και τις αναταραχές
που ξέρουμε πως θα χρειαστεί να αντιμετωπίσουμε,
πήγα και συνάντησα αρκετούς διευθύνοντες συμβούλους
των οποίων οι επιχειρήσεις πέρασαν από υπαρξιακές κρίσεις,
όταν παραπάτησαν στο χείλος της κατάρρευσης.
Ήταν ειλικρινείς, σπαραχτικές συζητήσεις.
Πολλοί άντρες έκλαψαν ανασύροντας τις αναμνήσεις.
Οπότε τους ρώτησα:
«Τι σας κράτησε όρθιους σε αυτό;»
Και όλοι έδωσαν την ίδια απάντηση.
«Δεν ήταν τα δεδομένα ή η τεχνολογία», είπαν.
«Ήταν οι φίλοι και οι συνάδελφοί μου
που με στήριξαν».
Ένας πρόσθεσε, «Ήταν περίπου αντίστροφο της εργολαβικής οικονομίας».
Όταν όμως πήγα και μίλησα με μια ομάδα νέων, ανερχόμενων διευθυντών,
και τους ρώτησα,
«Ποιοι είναι οι φίλοι σας στο γραφείο;»
Και με κοίταξαν με κενό βλέμμα.
«Δεν υπάρχει χρόνος».
«Είναι πολύ απασχολημένοι».
«Δεν είναι αποδοτικό».
Και απόρησα, ποιος θα τους δώσει
φαντασία, και αντοχή και θάρρος
όταν έρθουν οι δυσκολίες;
Όποιος προσπαθεί να σας πει ότι γνωρίζει το μέλλον
προσπαθεί απλώς να το ελέγξει,
ένα ψευδές είδος έκδηλου πεπρωμένου.
Η σκληρότερη, βαθύτερη αλήθεια είναι
ότι το μέλλον είναι αχαρτογράφητο,
δεν μπορούμε να το προβλέψουμε μέχρι να έρθει.
Αλλά είναι εντάξει αυτό,
γιατί έχουμε τόση φαντασία --
αν τη χρησιμοποιήσουμε.
Έχουμε βαθιά ταλέντα εφευρετικότητας και εξερεύνησης --
αν τα αξιοποιήσουμε.
Είμαστε αρκετά γενναίοι για να εφευρίσκουμε όσα δεν έχουμε ξαναδεί.
Αν χάσουμε αυτές τις ικανότητες,
είμαστε έρμαια.
Αλλά αν τις βελτιώσουμε και τις αναπτύξουμε,
μπορούμε να έχουμε όποιο μέλλον επιλέξουμε.
Σας ευχαριστώ.
(Χειροκρότημα)