Într-o zi friguroasă de ianuarie 2005,
am făcut una dintre cele mai importante călătorii din viața mea.
Conduceam prin nordul statului New York,
încercând să găsesc o veche fabrică.
Cu o zi înainte primisem un pliant în poștă
care spunea: „De vânzare — fabrică de iaurt complet utilată.”
L-am aruncat la gunoi.
După 20 de minute, l-am scos din gunoi și am sunat la ei.
Fabrica avea 85 de ani,
și se închidea.
M-am hotărât să merg s-o văd.
Nu știam atunci
unde mă va purta această călătorie.
Eram patronul unui mic magazin de brânzeturi,
dar asta nu mă încânta.
Însă dealurile de acolo, drumurile, mirosurile, îmi erau foarte familiare.
Am crescut în Turcia, într-un mediu asemănător,
la poalele Munților Kurzi.
Familia mea făcea brânzeturi și iaurt.
Am crescut ascultând poveștile păstorilor.
Nu aveam noi multe,
dar aveam luna, cerul înstelat, mâncarea simplă și unii pe alții.
După un timp, am venit în America.
Nici nu știam că statul New York are ferme.
Am ajuns în nordul statului, și n-am mai plecat de acolo.
Mă rătăcisem.
Am trecut de un semn pe care scria „Atenție, drum înfundat”.
Nu mult după aceea,
am zărit-o:
fabrica.
Mai întâi m-a lovit mirosul.
Era mirosul de bidon cu lapte uitat în soare.
Pereții erau foarte groși,
plini de crăpături, cu vopseaua scorojită.
Fabrica era atât de veche, că proprietarii credeau că nu mai valora nimic.
Am crezut că au uitat un zero,
când mi-au spus prețul.
Când am intrat înauntru,
toate obiectele din jur s-au estompat pentru mine.
Tot ce vedeam erau oamenii.
55 la număr.
Liniște deplină.
Singura lor treabă era să facă fabrica bucăți,
și s-o închidă definitiv.
M-am întâlnit cu un tip, Rich,
managerul de producție.
S-a oferit să-mi facă un tur al fabricii.
Nu era el prea vorbăreț,
dar pentru fiecare loc vizitat, avea câte o poveste.
Rich a lucrat aici 20 de ani.
Tatăl lui făcuse iaurt aici,
iar înainte de asta, bunicul lui făcuse cremă de brânză.
Se vedea că Rich se simțea vinovat
că fabrica se închidea în timpul mandatului său.
Ce m-a frapat cel mai tare la vremea respectivă,
era faptul că fabrica era mai mult decât o simplă fabrică veche.
Era o adevărată mașină a timpului.
Aici oamenii și-au construit viețile, de aici au plecat la război,
s-au mândrit cu succesele avute și cu performanța fabricii.
Și acum se închidea.
Iar firma nu renunța doar la iaurt,
renunța și la oamenii ei.
De parcă nu erau suficient de buni.
M-a frapat atitudinea acestor oameni.
N-am văzut furie, n-am văzut lacrimi.
Doar tăcere.
Cu demnitate, ei închideau fabrica.
Eram așa de furios
că CEO-ul era undeva departe,
în biroul lui din vreun zgârie-nori,
uitându-se peste niște rapoarte
și închizând fabrica.
Rapoartele sunt comode.
Ele nu spun nimic despre oameni, despre comunități.
Dar, din nefericire,
pe baza lor se iau majoritatea deciziilor de afaceri în ziua de azi.
După tot ce am văzut, nu pot spune că am mai fost același om.
Pe drum spre casă, l-am sunat pe Mario, avocatul meu,
și i-am spus: „Mario, vreau să cumpăr fabrica asta.”
Mario mi-a răspuns:
„Hamdi, una dintre cele mai mari companii de profil din lume închide această fabrică
și renunță definitiv la producția de iaurt.
Chiar crezi că ție o să-ți iasă?”
I-am spus: „Ai dreptate.”
Dar a doua zi iarăși l-am sunat
și i-am spus: „Mario, îmi doresc foarte tare să cumpăr fabrica asta.”
El mi-a zis: „Hamdi, dar nu ai bani.
(Râsete)
Pe mine nu m-ai mai plătit de șase luni.”
(Râsete)
Era adevărat.
(Râsete)
Dar am făcut un împrumut și încă unul.
Până în august 2005, fabrica era a mea.
Primul lucru pe care l-am făcut a fost să reangajez 5 din acei 55 de oameni.
Am luat-o pe Maria, asistenta,
pe Frank, responsabilul cu eliminarea apei reziduale,
pe Mike, responsabilul de mentenanță,
și pe Rich, directorul de producție de la prima vizită.
Am organizat prima ședință.
Mike întreabă: „Hamdi, ce urmează?”
Și toți așteaptă de la mine răspunsul perfect.
I-am răspuns: „Mike,
vom merge la magazin,
vom cumpăra niște vopsea
și vom vopsi pereții exteriori.”
Mike nu era impresionat.
S-a uitat la mine,
și-a zis: „Hamdi, bine, vom vopsi pereții,
dar zi-mi că ai mai multe idei.
(Râsete)
I-am răspuns: „Da!
Vom vopsi pereții în albi!”
(Râsete)
Vă jur, aceasta era singura idee pe care o aveam.
(Râsete)
Dar în acea vară am vopsit exteriorul.
Câteodată mă întreb
cum ar fi reacționat dacă le ziceam:
„Vedeți acești pereți pe care îi vopsim?
În doi ani,
vom lansa un sortiment de iaurt
de care americanii n-au mai auzit și nici n-au gustat.
Va fi delicios, va fi natural.
Și îl vom denumi „Chobani”, care înseamnă «păstor» în limba turcă.”
Și dacă le-aș fi spus:
„Îi vom reangaja pe toți cei 55 de muncitori,
cel puțin pe majoritatea
și apoi încă alții o sută, și alții o sută,
apoi alți o mie de angajați.”
Dar dacă le-aș fi spus: „Vedeți orașul ăsta?
Pentru fiecare om pe care-l angajăm, alte zece locuri de muncă sunt create.
Orașul va renaște, camioanele cu marfă vor umple drumurile.
Și din primul profit,
vom construi unul dintre cele mai bune terenuri de baseball pentru juniori,
pentru copiii noștri.
Și cinci ani mai târziu,
vom deveni marca numărul 1 de iaurt grecesc din țară.”
Oare m-ar fi crezut?
Nu prea cred.
Deși exact asta s-a întâmplat.
(Aplauze)
Vopsind acei pereți,
am ajuns să ne cunoaștem,
să avem încredere unii în alții
și să colaborăm.
Timp de cinci ani, colegii mei și cu mine n-am părăsit fabrica.
Am muncit zi și noapte, chiar și în timpul concediilor,
să punem fabrica la punct.
Cea mai mare realizare la „Chobani”, pentru mine,
este că exact acei oameni care au fost abandonați,
au fost cei care au reconstruit fabrica, și încă de o sută de ori mai bine.
Și cu toții sunt astăzi participanți la profitul companiei.
(Aplauze)
În tot acest timp, mă întrebam...
pentru că, vedeți, eu nu sunt om de afaceri, n-am această moștenire,
și mă tot întrebam: care e scopul?
America corporatistă spune că scopul este profitul.
Lumea tipică a afacerilor spune că sunt banii.
Manualul CEO-ului spune că sunt acționarii.
Și sunt sacrificate atât de multe: fabrici, comunități, locuri de muncă.
Dar nu și pentru CEO.
Ei au angajați care să sufere pentru ei.
Iar salariile CEO-ilor cresc mereu, mereu și mereu.
Și mulți alții sunt lăsați în urmă.
Dar stau acum în fața voastră și vă spun:
ajunge!
Nu e corect, niciodată nu a fost corect așa.
E timpul să recunoaștem
că regulile după care s-au ghidat afacerile și CEO-ii în ultimii 40 de ani
sunt greșite.
(Aplauze)
Te învață totul despre afaceri,
mai puțin cum să fii un lider uman.
Avem nevoie de reguli noi,
care să ia din nou în considerare oamenii,
care să nu vizeze doar profitul.
În filme, există un nume pentru cei care aleg o cale diferită
de a face ceea ce trebuie.
Sunt supranumiți „anti-eroi.”
Cred că avem nevoie de conceptul ăsta și în afaceri.
Avem nevoie de anti-CEO și de un nou manual pentru anti-CEO.
Haideți să vă zic ce spune acest manualul anti-CEO.
În primul rând, e despre recunoștință.
Manualele de business din ziua de azi
spun că afacerile există ca să maximizeze profitul acționarilor.
Asta mi se pare cea mai proastă idee pe care am auzit-o.
(Râsete)
De fapt, afacerile ar trebui să aibă grijă în primul rând de propriii angajați.
(Aplauze)
Știți, acum câțiva ani,
când am anunțat că oferim acțiuni tuturor celor 2.000 de angajați,
unii au spus că doar ne facem reclamă, alții au privit-o ca pe un cadou.
Le-am zis: „Nu, nu este un cadou”
I-am observat, am fost acolo cu ei.
Au câștigat aceste acțiuni prin talentul și munca lor,
era firesc să le primească.
Noul model de afaceri
pune angajații pe primul loc,
nu profitul.
Noul manual anti-CEO este despre comunitate.
Astăzi, companiile care au totul întreabă comunitățile:
„Ce scutiri de taxe și alte avantaje puteți să-mi oferiți?”
De fapt, companiile ar trebui să meargă către comunitățile în dificultate,
și să întrebe: „Cu ce am putea să vă ajutăm?”
(Aplauze)
Când am vrut să construim a doua fabrică de iaurt,
Idaho nu interesa pe nimeni.
Era prea rural, prea departe, fără prea multe avantaje financiare.
Așa că m-am dus acolo.
M-am întâlnit cu localnicii, cu fermierii.
Ne-am dat mâinile, am mâncat din aceeași pâine.
Am decis: aici e locul în care vreau să construim.
N-am nevoie de studii de rentabilitate.
Rezultatul?
Comunitatea înflorește.
În fiecare an se deschid noi școli.
Noi companii vin să investească aici în fiecare an.
Și am fost avertizat:
„N-o să găsești personal calificat aici.”
Am spus: „Nicio problemă, îi școlim noi”
Am dezvoltat un parteneriat cu învățământul local,
și în timp ce construiam fabrica
am instruit sute și sute de oameni în tehnici avansate de producție.
Iar astăzi, acea fabrică e una dintre cele mai mari fabrici de iaurt din lume.
(Aplauze)
Noul model de afaceri:
comunitățile.
Mergeți și căutați comunități la care să va afiliați.
Cereți-le permisiunea.
Implicați-vă, ridicați barierele și obțineți succesul împreună.
Manualul anti-CEO-ului este despre responsabilitate.
Manualele clasice spun că firmele nu ar trebui să facă politică.
Realitatea este că,
firmele, la fel ca cetățenii, trebuie să aleagă pe cine susțin.
În New York, când ne extindeam și aveam nevoie de forță de muncă,
mi-am amintit că în Utica, la o oră distanță,
erau refugiați din Asia de Sud-Est și din Africa,
care își căutau un loc de muncă.
„Dar nu vorbesc engleză” - mi-a spus cineva.
I-am zis: „Nici eu nu prea știu engleză” Luăm translatori.
(Râsete)
„Dar nu au cu ce veni la muncă.”
Am zis: „O să luăm autobuze, nu e așa o mare filozofie”
Astăzi,
într-una din zonele rurale ale Americii,
30% din angajații „Chobani” sunt emigranți și refugiați.
(Aplauze)
Și asta ne-a făcut mai buni.
În noul model de afaceri,
companiile, nu guvernul, sunt mai în măsură să aducă o schimbare
în lumea în care trăim:
în privința violenței armate, a schimbărilor climatice,
a inegalității salariilor, a refugiaților, a discriminării rasiale.
Companiile sunt cele care trebuie să aleagă.
(Aplauze)
Și, în sfârșit, manualul anti-CEO-ului este despre responsabilizare.
Manualul clasic spune că CEO-ul raportează consiliului director.
După părerea mea, CEO-ul raportează consumatorului.
În primii ani de „Chobani”,
numărul de telefon 1-800 de pe pahar era numărul meu de telefon.
(Râsete)
Când cineva suna sau scria mesaj, îi răspundeam eu personal.
Uneori făceam modificări pe baza reacțiilor clienților,
pentru că ei au prioritate.
Ei sunt motivul pentru care noi existăm ca afacere.
Chiar voi, fiecare dintre cei de aici, aveți puterea de a face o schimbare.
Dacă nu vă place marca sau compania,
felul cum înțeleg ei să facă afaceri,
renunțați la serviciile lor.
Iar dacă vedeți firme care fac lucrurile cum trebuie,
le puteți recompensa.
Până la urmă, e responsabilitatea noastră, a tuturor.
În noul model de afaceri,
noi dăm socoteală consumatorului, nu consiliului director.
Vedeți,
dacă ești cinstit cu oamenii tăi,
cu comunitatea,
sau față de produsul tău,
vei avea profituri mai mari,
mai inovativ,
vei avea mai mulți oameni pasionați care lucrează pentru tine
și o comunitate care te sprijină.
Despre asta e manualul anti-CEO-ului.
Comoara pe care am găsit-o în acea fabrică veche,
demnitatea muncii,
tăria de caracter,
spiritul omenesc,
de asta avem nevoie în întreaga lume.
Dragii mei,
există oameni și locuri în lume,
lăsate pe dinafară, lăsate în urmă.
Dar spiritul lor e încă puternic.
Au nevoie doar de o a doua șansă,
vor ca cineva să le ofere această șansă,
nu doar ca să renască, ci pentru a fi mai buni decât erau.
Aceasta e diferența între recuperarea investiției,
și recuperarea bunătății.
Aceasta e diferența dintre profit
și adevărata bogăție.
Și dacă a fost realizabil
într-un orășel din nordul statului New York și în Idaho,
înseamnă că e realizabil oriunde în lume.
A venit timpul - nu să ridicăm ziduri,
ci să le vopsim împreună.
Vă las pe voi să alegeți culorile.
Vă mulțumesc foarte mult!
(Aplauze)