Num dia frio de janeiro de 2005,
fiz uma das viagens mais importantes da minha vida.
Eu ia por uma estrada no interior de Nova Iorque,
a tentar encontrar uma fábrica antiga.
No dia anterior, tinha recebido um panfleto no correio que dizia:
"Fábrica de iogurte totalmente equipada à venda."
Eu mandei-o para o lixo.
E 20 minutos depois, fui buscá-lo e liguei para o número.
A fábrica tinha 85 anos,
e estava a fechar.
Então eu decidi ir vê-la.
Nesse momento,
não tinha a certeza para onde a estrada ou a minha vida estavam a ir.
Eu era dono de uma pequena loja de queijos
mas odiava negócios.
No entanto, as colinas, as estradas e os cheiros eram-me todos familiares.
Eu cresci na Turquia, num ambiente similar,
perto das montanhas curdas.
A minha família fazia queijo e iogurte;
eu cresci a ouvir histórias de pastores.
Nós não tínhamos muito,
mas tínhamos a lua e as estrelas, comida simples e uns aos outros.
Por fim, vim para a América.
Nem sabia que havia quintas em Nova Iorque.
Fui para o interior e nunca mais de lá saí.
Agora, estava perdido.
Passei um sinal de trânsito que dizia "Beco sem saída".
Logo depois,
lá estava ela:
a fábrica.
Senti logo o cheiro.
Era como um pacote de leite que fosse deixado ao sol.
As paredes eram muito grossas,
a tinta estava a lascar, havia rachas por todo o lado.
A fábrica era tão velha que os donos achavam que não valia nada.
Achei que se tinham esquecido de um zero,
não conseguia acreditar no preço.
Quando entrei,
deixei de notar nas coisas.
Só conseguia ver as pessoas.
Eram 55.
Em silêncio.
O único trabalho delas era desmontar a fábrica
e fechá-la para sempre.
Fui recebido por um senhor chamado Rich,
o gestor de produção.
Ele ofereceu-se para me mostrar tudo.
Não falou muito,
mas em cada canto, destacava algumas histórias.
O Rich trabalhara lá 20 anos.
O pai dele já fazia iogurte antes dele,
e o avô dele fazia requeijão antes disso.
Dava para perceber que o Rich se sentia culpado
por aquela fábrica estar a fechar sob o seu comando.
O que mais me chocou, naquele momento,
foi que aquilo não era só uma fábrica velha.
Era uma máquina do tempo,
onde as pessoas construíam a sua vida, saíam para as guerras,
se gabavam das suas jogadas no basebol.
Mas agora, estava a fechar.
E a empresa não estava a desistir só do iogurte,
estava a desistir deles.
Como se não fossem bons o suficiente.
Eu estava chocado com a reação daquelas pessoas.
Não havia raiva, nem lágrimas.
Apenas silêncio.
Estavam a fechar a fábrica com elegância.
Eu fiquei muito irritado
por o CEO estar longe dali,
num prédio qualquer,
a olhar para folhas de cálculos
e a fechar aquela fábrica.
As folhas de cálculo são preguiçosas.
Não falam de pessoas, nem de comunidades.
Mas infelizmente,
é assim que muitas decisões de negócios são feitas hoje em dia.
Nunca fui o mesmo depois do que vi.
No caminho para casa, liguei ao Mario, o meu advogado.
Liguei-lhe e disse: "Mario, quero comprar aquele lugar."
Ele disse:
"Hamdi, uma das maiores empresas de alimentos do mundo está a fechar essa fábrica,
"e estão a desistir do negócio do iogurte.
"Quem és tu para fazer com que funcione?"
Eu disse "Tens razão."
Mas, no dia seguinte, liguei novamente,
e disse: "Mario, quero mesmo comprar aquele lugar".
E ele: "Hamdi, não tens dinheiro.
(Risos)
"Não me pagas há seis meses".
(Risos)
O que era verdade.
(Risos)
Mas eu arranjei um empréstimo e depois outro.
Em agosto de 2005, tinha as chaves da fábrica.
A primeira coisa que fiz foi contratar 4 dos 55 funcionários originais.
Tinha a Maria, a gerente de escritório.
Tinha o Frank, que tratava das águas residuais.
Tinha o Mike, que tratava da manutenção.
E o Rich, o gestor de produção. que me tinha mostrado a fábrica,
Fizemos a nossa primeira reunião.
O Mike disse: "Hamdi, o que vamos fazer agora?"
Olhavam para mim como se eu tivesse a resposta mágica.
Então eu disse:
"Mike, vamos à loja Ace Hardware,
"e vamos comprar tinta.
"Vamos pintar as paredes lá de fora".
Ele não se impressionou.
Olhou para mim e disse:
"Hamdi, tudo bem, vamos fazer isso,
"mas diga que tem mais ideias para além dessa".
(Risos)
Eu disse: "Tenho.
"Vamos pintar as paredes de branco."
(Risos)
Juro por Deus, essa era a única ideia que tinha.
(Risos)
Mas pintámos as paredes naquele verão.
Às vezes penso no que eles diriam
se lhes tivesse contado:
"Veem as paredes que estamos a pintar?
"Daqui a dois anos,
"vamos lançar um iogurte aqui
"que os americanos nunca viram ou provaram antes.
"Vai ser delicioso e natural.
"E vamos chamar-lhe "Chobani" — que significa 'pastor' em turco."
E se dissesse:
"Vamos contratar todos os 55 funcionários,
"ou a maior parte deles.
"E mais cem depois disso, e outros cem,
"e mais mil depois disso".
Ou se lhes dissesse: "Veem aquela cidade ali?
"Por cada pessoa que contratarmos, serão criados mais 10 empregos locais.
"A cidade voltará à vida, os camiões estarão por todas as estradas.
"Com o primeiro dinheiro que ganharmos,
"vamos construir um dos melhores campos de basebol da Little League
"para as nossas crianças.
"E cinco anos depois disso,
"vamos ser a marca número um do iogurte grego no país."
Teriam acreditado em mim?
Claro que não.
Mas foi exatamente isso que aconteceu.
(Aplausos)
Ao pintar aquelas paredes,
ficámos a conhecer-nos.
Acreditámos uns nos outros.
E descobrimos o que fazer juntos.
Cinco anos, eu e todos os meus colegas, nunca saímos da fábrica.
Trabalhámos dia e noite, durante os feriados,
para consertar a fábrica.
A melhor parte da Chobani para mim é esta:
as mesmas pessoas de quem tinham desistido
foram aquelas que a construíram 100 vezes melhor do que antes.
E todas elas têm participações financeiras na empresa hoje em dia.
(Aplausos)
Durante todo este tempo, eu me questiono
— eu não sou um homem de negócios, não tenho esse histórico —
e só me pergunto: Porquê tudo isto?
A América corporativa diz que é por lucro.
As grandes empresas dizem que é pelo dinheiro.
O manual de CEO diz que se trata de acionistas.
E muita coisa é sacrificada por isso — fábricas, comunidades, empregos.
Mas não pelos CEOs.
Os CEOs fazem os seus funcionários sofrer por eles.
Mas mesmo assim, o salário dos CEOs está sempre a subir.
E muitas pessoas são deixadas para trás.
Estou aqui para vos dizer:
Basta!
Isto não está certo, nunca esteve.
Está na altura de reconhecer
que o manual que guiou negócios e CEOs nos últimos 40 anos
está ultrapassado.
(Aplausos)
Diz tudo sobre negócios
exceto como ser um líder nobre.
Precisamos de um novo manual.
Precisamos de um manual que veja as pessoas outra vez.
Que veja acima e além dos lucros.
Nos filmes, têm um nome para as pessoas que tomam um caminho diferente
para fazer a coisa certa.
Chamam-lhes "anti-heróis".
Acho que precisamos da mesma ideia nos negócios.
Precisamos de anti-CEOs, e precisamos de um manual anti-CEO.
Então, vou falar-vos deste manual anti-CEO.
Um manual anti-CEO fala de gratidão.
O manual de negócios de hoje em dia diz:
"os negócios existem para maximizar o lucro para os acionistas".
Acho que é a ideia mais idiota que já ouvi na minha vida.
(Risos)
Na realidade, o negócio deve cuidar dos seus funcionários primeiro.
(Aplausos)
Há uns anos,
quando anunciámos que daríamos ações a todos os nossos 2000 funcionários,
uns disseram que era relações públicas, outros disseram que era um presente.
Eu disse: "Não é um presente."
"Eu assisti a tudo, fiz parte disto.
"Eles mereceram-nas com o seu talento e trabalho árduo,
"e eu não vejo outra forma".
O novo caminho dos negócios
é tratar de cuidar dos funcionários, primeiro.
Não dos lucros.
O novo manual anti-CEO é sobre a comunidade.
Hoje em dia, os negócios bem sucedidos
perguntam às comunidades:
"Que tipo de vantagens fiscais e incentivos me podem dar?"
A realidade é que as empresas deviam perguntar às comunidades em dificuldades:
"Como vos posso ajudar?"
(Aplausos)
Quando quisemos construir a nossa segunda fábrica de iogurte,
Idaho não estava no radar de ninguém.
Era demasiado rural, demasiado longe, não tinha nenhum incentivo.
Então fui lá.
Conheci a população local, conheci os agricultores.
Apertámos as mãos e comemos juntos.
Eu disse: "Quero construir aqui mesmo.
"Não preciso de estudos financeiros".
E o resultado?
A comunidade prosperou.
Todos os anos abrem novas escolas.
Todos os anos abrem novas empresas de alimentos.
Eles disseram-me:
"Não vai encontrar aqui trabalhadores especializados".
Eu disse: "Tudo bem, eu ensino-os"
Fizemos parceria com a faculdade comunitária local
e, enquanto construíamos a fábrica,
treinámos centenas de pessoas em produção avançada.
E hoje, a nossa fábrica de iogurte é uma das maiores do mundo.
(Aplausos)
A nova forma de fazer negócios:
Comunidades.
Procurem comunidades das quais possam fazer parte.
Peçam permissão.
E estejam com eles, derrubem paredes e criem o sucesso juntos.
O manual anti-CEO é sobre responsabilidade.
O manual atual diz que as empresas devem ficar fora da política.
A realidade é que as empresas, tal como os cidadãos,
devem tomar uma posição.
Quando estávamos a crescer em Nova Iorque, à procura de mais pessoas para contratar,
lembrei-me que, em Utica, a uma hora de distância,
havia alguns refugiados do sudoeste da Ásia e de África,
que procuravam um sítio para trabalhar.
"Eles não falam inglês", alguém me disse.
Eu disse: "Eu também não. Vamos arranjar tradutores."
(Risos)
"Eles não têm transporte".
Eu disse: "Arranjamos autocarros, não é assim tão difícil"
Hoje,
numa das áreas mais rurais da América,
30% da mão de obra da Chobani são imigrantes e refugiados.
(Aplausos)
Isto mudou-nos para melhor.
No novo caminho dos negócios
são as empresas, não o governo, que estão na melhor posição
para gerar a mudança no mundo de hoje:
na violência armada, na alteração climática,
nas desigualdades salariais, nos refugiados e nas etnias.
Os negócios têm de tomar uma posição.
(Aplausos)
E finalmente, o manual anti-CEO é sobre responsabilização.
O manual atual diz que o CEO reporta aos conselhos corporativos.
Na minha opinião, o CEO deve reportar ao consumidor.
Nos primeiros anos da Chobani,
o indicativo "800" era o meu número de telefone pessoal.
(Risos)
Quando alguém nos ligava e escrevia, era eu que respondia.
Por vezes fazia alterações com base no que ouvia,
porque o consumidor é que manda.
É para ele que o negócio existe.
São vocês, todos vocês que têm o poder de mudança.
Se não gostam da marca e das empresas,
do que elas estão a fazer,
vocês podem "mandá-las para o lixo".
E às que estão a fazer a coisa certa,
podem recompensá-las.
No final, tudo isto é da nossa responsabilidade.
Nesta nova forma de negócio
reportamos ao consumidor, não a conselhos corporativos.
Vejam,
se forem corretos com os vossos funcionários,
com a vossa comunidade,
se forem sérios com o vosso produto,
serão mais lucrativos,
serão mais inovadores,
terão pessoas mais dedicadas a trabalhar convosco
e uma comunidade que vos apoia.
E é disto que trata o manual anti-CEO.
O tesouro que encontrei naquela fábrica:
a dignidade no trabalho,
a força de carácter,
o espírito humano,
é o que precisamos para estimular o mundo.
Irmãos e irmãs,
há pessoas e lugares em todo o mundo
excluídos e deixados para trás.
Mas o espírito delas continua forte.
Só precisam de outra oportunidade,
elas querem que alguém lhes dê uma nova oportunidade,
não apenas para reconstruir, mas para construir melhor do que antes.
Esta é a diferença entre o retorno do investimento
e o retorno da bondade.
É a diferença entre o lucro
e a verdadeira riqueza.
E se pode acontecer
numa pequena cidade no interior de Nova Iorque e Idaho,
pode acontecer em qualquer cidade ou vila do mundo.
Este não é o momento para construirmos muros,
mas sim, para começar a pintar paredes.
Eu deixo-vos escolher as cores.
Muito obrigado.
(Aplausos)