Num dia frio de janeiro de 2005,
tive uma das viagens mais importantes da minha vida.
Estava numa estrada no interior de Nova York,
tentando encontrar uma antiga fábrica.
No dia anterior, recebi um panfleto pelo correio
que dizia: "Fábrica de iogurte totalmente equipada à venda".
Eu o joguei na lata de lixo.
E, 20 minutos depois, o peguei e liguei para o número.
A fábrica tinha 85 anos
e estava fechando.
Então eu decidi ir lá ver.
Nesse momento,
não tinha certeza de onde a estrada ou minha vida estavam indo.
Eu tive uma pequena loja de queijos,
mas odiava negócios.
Mas as colinas, as estradas e os cheiros eram todos familiares.
Cresci na Turquia, em um ambiente similar,
perto das montanhas curdas.
Minha família fazia queijo e iogurte,
cresci ouvindo histórias de pastores.
Nós não tínhamos muito,
mas tínhamos a lua e as estrelas, comida simples, um ao outro.
Finalmente, vim para os Estados Unidos.
Eu nem sabia que Nova York tinha fazendas.
Fui para o interior e nunca mais fui embora.
Estava perdido.
Passei a sinalização que dizia "beco sem saída".
Então, logo depois,
lá estava:
a fábrica.
O cheiro me atingiu primeiro.
Era como uma caixa de leite deixada ao sol.
As paredes eram muito grossas,
a tinta estava descascando, havia rachaduras por toda parte.
A fábrica era tão antiga que os donos achavam que ela não valia nada.
Achei que tinham esquecido um zero,
não pude acreditar no preço.
Quando entrei,
parei de notar as coisas.
Tudo o que eu via eram as pessoas.
Havia 55 delas.
Em silêncio.
O único trabalho delas era desmontar a fábrica
e fechá-la para sempre.
Fui recebido por um cara chamado Rich,
o gerente de produção.
Ele se ofereceu para me mostrar tudo.
Não falou muito,
mas em cada canto, tinha alguma história pra contar.
Rich trabalhou lá por 20 anos.
O pai dele fazia iogurte antes dele
e o avô fazia queijo cremoso antes disso.
Dava pra ver que Rich se sentia culpado
pela fábrica estar fechando sob os cuidados dele.
O que mais me atingiu naquela época
é que não era apenas uma antiga fábrica.
Era uma máquina do tempo.
Onde as pessoas construíram vidas, saíram para guerras,
se gabaram sobre esportes e boletins escolares.
Mas agora, estava fechando.
E a empresa não estava apenas desistindo do iogurte,
estava desistindo deles.
Como se não fossem bons o bastante.
E fiquei chocado como essas pessoas estavam se comportando.
Não havia raiva, nem lágrimas.
Apenas silêncio.
Estavam fechando a fábrica com elegância.
Eu fiquei tão bravo
que o CEO, Diretor Executivo, longe dali,
em um prédio de escritórios,
olhando para as planilhas
e fechando a fábrica.
Planilhas são preguiçosas.
Não falam sobre pessoas ou comunidades.
Mas infelizmente,
é assim que muitas decisões de negócios são tomadas hoje.
Nunca mais fui o mesmo depois do que vi.
No caminho de volta para casa, telefonei para Mario, meu advogado.
Disse a ele: "Mario, eu quero comprar este lugar".
Mario disse:
"Hamdi, uma das maiores empresas de alimentos do mundo
está fechando essa fábrica e eles estão saindo do negócio de iogurte.
Quem diabos é você pra fazer funcionar?"
Eu disse: "Está certo".
Mas no dia seguinte, telefonei novamente
e disse: "Mario, sério, quero comprar este lugar".
E ele: "Hamdi, você não tem dinheiro.
(Risos)
Você não me paga há seis meses".
(Risos)
O que era verdade.
(Risos)
Mas fiz um empréstimo e depois outro.
Em agosto de 2005, eu tinha as chaves dessa fábrica.
A primeira coisa que fiz foi recontratar 4 dos 55 ex-funcionários.
Eu tinha Maria, a gerente do escritório.
Tinha Frank, o cara das águas residuais.
Eu tinha Mike, o cara da manutenção.
E Rich, que me mostrou a fábrica, o cara da produção.
Tivemos a primeira reunião do conselho.
Mike disse: "Hamdi, o que vamos fazer agora?"
Olharam pra mim como se eu tivesse a resposta mágica.
Então eu disse: "Mike,
nós vamos para a loja Ace Hardware
comprar um pouco de tinta.
Vamos pintar as paredes externas".
Mike não se impressionou.
Ele olhou para mim.
E disse: "Hamdi, tudo bem, vamos fazer isso,
mas diga que tem mais ideias além dessa".
(Risos)
Eu disse: "Tenho.
Vamos pintar as paredes de branco".
(Risos)
Juro por Deus, essa era a única ideia que tinha.
(Risos)
Mas nós pintamos as paredes naquele verão.
Eu às vezes me pergunto
o que eles teriam dito se lhes falasse:
"Sabem estas paredes que estamos pintando?
Daqui a dois anos,
vamos lançar um iogurte aqui
que os norte-americanos nunca viram nem provaram antes.
Vai ser delicioso e natural.
E vamos chamá-lo de Chobani, significa pastor em turco".
E se eu dissesse:
"Vamos recontratar todos os 55 funcionários, ou a maioria deles.
E depois mais cem e mais cem,
e depois mais mil depois disso".
Ou se eu dissesse a eles: "Veem aquela cidade ali?
Cada pessoa que contrataremos, mais dez empregos locais serão criados.
A cidade voltará à vida, os caminhões estarão em todas as estradas.
Com o nosso primeiro pagamento,
vamos construir um dos melhores campos de beisebol da Little League
para nossas crianças.
E cinco anos depois disso,
nós vamos ser a marca de iogurte grego número um no país".
Teriam acreditado em mim?
Claro que não.
Mas foi exatamente o que aconteceu.
(Aplausos)
Quando pintamos aquelas paredes,
nós nos conhecemos.
Acreditamos uns nos outros.
E nós descobrimos juntos.
Cinco anos, eu e todos os meus colegas nunca saímos da fábrica.
Trabalhamos dia e noite, durante os feriados,
para arrumar aquela fábrica.
A melhor parte da Chobani para mim é esta:
as mesmas pessoas de quem desistiram
foram aquelas que a construíram cem vezes melhor do que antes.
E todas têm uma participação financeira na empresa hoje.
(Aplausos)
E, todo esse tempo, ficava me perguntando...
não sou um homem de negócios, não tenho esse histórico,
ficava me perguntando: do que se trata isso tudo?
Os EUA corporativo diz que é sobre lucros.
As grandes empresas dizem que é pelo dinheiro.
O manual do CEO diz que se trata dos acionistas.
E muito é sacrificado por isso: fábricas, comunidades, empregos.
Mas não pelos CEOs.
Os CEOs têm funcionários sofrendo por eles.
Mas, no entanto, o salário dos CEOs só aumenta.
E muitas pessoas são deixadas para trás.
Estou aqui para dizer:
chega.
Não está certo, nunca esteve.
É hora de admitir
que o manual que guiou empresas e CEOs nos últimos 40 anos
está ultrapassado.
(Aplausos)
Diz tudo sobre negócios,
exceto como ser um líder nobre.
Precisamos de um novo manual.
Um novo manual que volte a enxergar as pessoas.
Que veja acima e além dos lucros.
Nos filmes, têm um nome para pessoas que tomam um caminho diferente
para fazer as coisas direito.
Eles os chamam de "anti-heróis".
Acho que precisamos da mesma ideia nos negócios.
Precisamos de antiCEOs e de um manual antiCEO.
Então, deixem-me falar sobre este manual antiCEO.
Um manual antiCEO fala de gratidão.
O manual dos negócios de hoje diz:
o negócio existe para maximizar o lucro para os acionistas.
Acho que é a ideia mais idiota que já ouvi na minha vida.
(Risos)
Na realidade, o negócio deve cuidar dos funcionários primeiro.
(Aplausos)
Alguns anos atrás,
quando anunciamos que daríamos ações para todos os nossos 2 mil funcionários,
algumas pessoas disseram que eram relações públicas, outros que era um presente.
Eu disse: "Não é um presente".
Assisti tudo, fiz parte disso.
Eles conquistaram com talento e trabalho duro,
e eu não vejo outro caminho.
O novo caminho para os negócios
é cuidar dos funcionários em primeiro lugar.
Não dos lucros.
O novo manual antiCEO tem a ver com comunidade.
Hoje, as empresas que têm tudo
perguntam às comunidades: "Que tipo de vantagens fiscais e incentivos posso ter?"
A realidade é que as empresas devem ir para as comunidades em dificuldades
e perguntar: "Como posso ajudá-los?"
(Aplausos)
Quando quisemos construir nossa segunda fábrica de iogurte,
o Idaho não estava no radar de ninguém.
Era muito rural, longe demais, não tinha muitos incentivos.
Então eu fui lá.
Me encontrei com a população local, com os agricultores.
Nós apertamos as mãos, comemos juntos.
Eu disse: "Quero construir aqui mesmo".
Não preciso ver estudos financeiros.
E o resultado:
a comunidade está prosperando.
Há novas escolas que abrem todos os anos.
Novas empresas de alimentos estão chegando todos os anos.
E eles me disseram:
"Você não encontrará trabalhadores treinados aqui".
Eu disse: "Tudo bem, vamos treiná-los".
Fizemos uma parceria com a faculdade comunitária local
e, enquanto construíamos a fábrica,
treinamos centenas de pessoas para fabricação avançada.
E, hoje, nossa fábrica de iogurte é uma das maiores do mundo.
(Aplausos)
O novo caminho para os negócios:
comunidades.
Procurem por comunidades das quais possam fazer parte.
Peçam permissão.
E estejam com eles, derrubem as paredes e tenham sucesso juntos.
O manual antiCEO é sobre responsabilidade.
O manual atual diz que empresas devem ficar fora da política.
A realidade é
que empresas, como cidadãos, devem tomar partido.
Quando estávamos crescendo em Nova York e procurando mais pessoas para contratar,
lembrei que em Utica, a uma hora de distância,
havia refugiados do Sudeste da Ásia e da África
procurando um lugar para trabalhar.
"Eles não falam inglês", alguém me disse.
Eu disse: "Eu também não. Vamos arranjar tradutores".
(Risos)
"Eles não têm transporte."
Eu disse: "Arranjamos ônibus, não é tão difícil assim".
Hoje,
em uma área rural dos Estados Unidos,
30% da força de trabalho da Chobani são imigrantes e refugiados.
(Aplausos) (Vivas)
E isso nos mudou para melhor.
O novo caminho para os negócios...
são negócios, não governo, na melhor posição para fazer uma mudança
no mundo de hoje:
na violência armada, na mudança climática,
em desigualdade de renda, com refugiados, com as raças.
Os negócios devem tomar uma posição.
(Aplausos)
E, finalmente, o manual antiCEO tem a ver com responsabilidade.
O manual atual diz que o CEO se reporta aos conselhos corporativos.
Na minha opinião, o CEO deve se reportar ao consumidor.
Nos primeiros anos da Chobani,
o "0800" no recipiente era meu número pessoal.
(Risos)
Quando alguém ligava e escrevia, eu respondia pessoalmente.
Às vezes fazia alterações com base no que ouvia,
porque o consumidor tem o poder.
Essa é a razão pela qual o negócio existe.
São vocês, cada um de vocês tem o poder de fazer mudanças hoje.
Se não gostam da marca e das empresas,
o que eles estão fazendo com os negócios,
vocês podem jogá-las na lata de lixo.
E se verem as que estão fazendo certo,
vocês podem recompensá-las.
No final, tudo isso é de nossa responsabilidade.
O novo caminho para os negócios
é nos reportarmos ao consumidor, não aos conselhos corporativos.
Vejam,
se somos corretos com nosso pessoal,
com nossa comunidade,
com nosso produto,
somos mais lucrativos,
mais inovadores,
teremos mais pessoas apaixonadas trabalhando conosco
e uma comunidade que nos apoia.
E é disso que se trata o manual antiCEO.
O tesouro que encontrei naquela fábrica:
dignidade do trabalho,
força de caráter,
espírito humano,
é o que precisamos estimular no mundo.
Irmãos e irmãs,
existem pessoas e lugares em todo o mundo
deixados de fora e deixados para trás.
Mas o espírito deles ainda é forte.
Elas só querem outra chance,
querem que alguém lhes dê uma chance novamente,
não apenas para reconstruí-los, mas para construí-los melhor do que antes.
E esta é a diferença entre o retorno do investimento
e o retorno em bondade.
Essa é a diferença entre lucro
e verdadeira riqueza.
E se isso pode acontecer
em uma pequena cidade do interior do estado de Nova York e Idaho,
pode acontecer em todas as cidades e vilas do mundo.
Este não é o momento de construir muros,
mas de começar a pintar as paredes.
Deixo as cores para vocês escolherem.
Muito obrigado.
(Aplausos)