Un freddo giorno del gennaio 2005,
ho fatto uno dei viaggi in macchina più importanti della mia vita.
Ero su una strada a nord di New York,
cercando di trovare una vecchia fabbrica.
Il giorno prima avevo ricevuto un volantino per posta
che diceva "Fabbrica di yogurt completamente attrezzata in vendita."
Lo buttai.
E 20 minuti dopo, lo ripresi e chiamai il numero.
Lo stabilimento aveva 85 anni
e stava chiudendo.
Quindi decisi di andarlo a vedere.
In quel periodo
non ero sicuro dove questa strada o la mia vita stessero andando.
Possedevo un piccolo negozio di formaggi
ma odiavo davvero il mondo degli affari.
Ma le colline, le strade e gli odori mi erano familiari.
Sono cresciuto in Turchia, in un ambiente simile,
vicino alle montagne curde.
La mia famiglia produceva formaggio e yogurt;
Sono cresciuto ascoltando i racconti dei pastori.
Non avevamo molto,
ma avevamo la luna e le stelle, cibo semplice e l'un l'altro.
Infine, arrivai in America.
Non sapevo neanche che lo stato di New York avesse delle fattorie.
Sono andato a nord dello stato e non sono mai più andato via.
Mi sono perso..
Oltrepassai un segnale che diceva "strada senza uscita".
Poco dopo,
eccola:
la fabbrica.
La prima cosa a colpirmi fu l'odore.
Era come un contenitore di latte lasciato aperto sotto il sole.
I muri erano così spessi,
la vernice scrostata, c'erano crepe ovunque.
La fabbrica era così vecchia che per i proprietari non aveva valore.
Io credevo avessero tralasciato uno zero,
non riuscivo a credere al prezzo.
Non appena entrai,
smisi di farci caso.
Tutto quello che vedevo era la gente.
C'erano 55 persone.
In silenzio.
Il loro unico compito era quello di distruggere l'impianto
e chiuderlo per sempre.
Incontrai un tizio di nome Rich,
il direttore di produzione.
Si offrì di farmi da guida.
Non disse molto,
ma ad ogni angolo mi raccontava delle storie.
Rich ci aveva lavorato lì per 20 anni.
Suo padre produceva yogurt prima di lui,
e ancora prima suo nonno produceva crema spalmabile.
Si capiva che Rich si sentiva in colpa
che questa fabbrica chiudesse mentre lui ne era responsabile,
Quello che allora mi colpì di più
fu che non era solo una vecchia fabbrica.
Era una macchina del tempo.
Era lì che le persone costruivano le proprie vite, partivano per le guerre,
si vantavano dei fuoricampo e delle pagelle.
Ma adesso, stava chiudendo.
E la società non stava solo rinunciando allo yogurt,
stava rinunciando a loro.
Come se non fossero abbastanza bravi.
E fui scioccato da come si stavano comportando.
Non c'erano rabbia o lacrime.
Solo silenzio.
Stavano chiudendo la fabbrica con eleganza.
Ero così arrabbiato
che l'AD era lontano,
in una torre o altrove,
a guardare fogli contabili
e a chiudere l'impianto.
I fogli di calcolo sono pigri.
Non vi parlano delle persone, non vi parlano delle comunità.
Purtroppo,
è così che oggigiorno vengono prese troppe decisioni aziendali.
Non sono mai stato lo stesso dopo quello che avevo visto.
Durante il viaggio di ritorno, chiamai Mario, il mio legale.
Chiamai Mario e dissi, "Mario, voglio comprare questo posto."
Mario disse:
"Hamdi, una delle più grandi aziende alimentari sta chiudendo questo posto,
e stanno abbandonando il mercato dello yogurt.
Tu chi diavolo sei per farlo funzionare?"
Dissi "Hai ragione".
Ma il giorno dopo, lo chiamai di nuovo,
e dissi "Mario, voglio davvero comprare questo posto".
Disse "Hamdi, non hai i soldi.
(Risate)
Sono sei mesi che non mi paghi".
(Risate)
Era vero.
(Risate)
Ma ottenni un prestito, poi un altro prestito.
Ad agosto 2005, avevo le chiavi della fabbrica.
Per prima cosa assunsi quattro dei 55 dipendenti originali.
Maria, la capoufficio.
Frank, il tizio delle acque reflue.
Mike, l'addetto alla manutenzione.
E Rich, che mi aveva fatto da guida, il direttore di produzione.
Ci fu la prima riunione del consiglio di amministrazione.
Mike disse "Hamdi, cosa facciamo adesso?"
Mi guardarono come se avessi una risposta magica.
Allora dissi "Mike,
andremo alla ferramenta Ace
e compreremo della pittura.
E dipingeremo i muri esterni".
Mike non fu colpito.
Mi guardò.
Disse "Hamdi, va bene, lo faremo,
ma dimmi che hai anche altre idee oltre a questa."
(Risate)
Dissi "Certo.
Dipingeremo i muri di bianco".
(Risate)
Sinceramente, era l'unica idea che avessi.
(Risate)
Imbiancammo le mura quell'estate.
A volte mi chiedo
cosa avrebbero detto se gli avessi detto che
"Vedete questi muri che stiamo imbiancando?
Tra due anni,
lanceremo qui uno yogurt
che gli americani non hanno mai visto e mai assaggiato prima.
Sarà delizioso, sarà naturale.
E lo chiameremo 'Chobani' -- significa 'pastore' in turco".
E se avessi detto:
"Riassumeremo tutti i 55 dipendenti,
o gran parte di loro.
E poi altri 100, e dopo ancora altri 100,
e dopo di questo altri 1000".
E se gli avessi detto "La vedete quella città laggiù?
Con ogni persona che assumeremo, si creeranno altri 10 lavori locali.
La città tornerà a vivere, i furgoni saranno ovunque per le strade.
E con i primi soldi che faremo,
costruiremo uno dei migliori campi da baseball per la lega giovanile
per i nostri figli.
E che cinque anni dopo,
saremo diventati il marchio numero uno di yogurt greco del paese".
Mi avrebbero creduto?
Naturalmente no.
Ma è proprio quello che è successo.
(Applausi)
Imbiancando quelle mura,
ci siamo conosciuti.
Avevamo fiducia l'uno nell'altro.
Trovammo insieme la soluzione.
Per cinque anni, io e i miei colleghi non lasciammo mai la fabbrica.
Lavorammo giorno e notte, anche durante le vacanze,
per sistemare l'impianto.
Per me la cosa migliore di Chobani è questa:
le stesse persone che erano state abbandonate
furono coloro che ricostruirono tutto 100 volte meglio di prima.
E adesso hanno tutti una partecipazione finanziaria nell'azienda.
(Applausi)
E per tutto il tempo, mi chiedevo --
vedete, non sono un uomo d'affari, non vengo dalla tradizione --
Mi chiedevo: di cosa si tratta?
Per le aziende americane è una questione di profitti.
Per le imprese convenzionali è questione di denaro.
Il manuale dell'AD dice che riguarda gli azionisti.
E tanto viene sacrificato per questo -- le fabbriche, le comunità, il lavoro.
Ma non riguarda l'AD.
Gli AD hanno i loro dipendenti che soffrono per loro.
Eppure, lo stipendio dell'AD cresce costantemente.
E così tanta gente viene lasciata indietro.
Sono qui per dirvi:
non più.
Non è giusto, non lo è mai stato.
È tempo di ammettere
che il manuale che ha guidato le aziende e gli AD per gli ultimi 40 anni
non funziona.
(Applausi)
Ti dice tutto sugli affari
a parte come essere un capo degno.
Ci serve un nuovo manuale.
Ci serve un nuovo manuale che veda nuovamente le persone.
Che vada oltre i profitti.
Nei film, c'è un modo per definire le persone che prendono una strada diversa
per fare la cosa giusta.
Vengono chiamate "antieroi".
Credo che ci serva la stessa idea per gli affari.
Ci servono anti-AD, e ci serve un manuale anti-AD.
Fatemi spiegare cos'è questo manuale anti-AD.
Un manuale anti-AD riguarda la gratitudine.
L'attuale manuale per gli affari dice:
gli affari esistono per massimizzare il profitto per gli azionisti.
Penso sia l'idea più stupida che abbia mai sentito in vita mia.
(Risate)
In realtà, le aziende dovrebbero occuparsi innanzitutto dei loro dipendenti.
(Applausi)
Sapete, quando qualche anno fa,
annunciammo che avremmo dato azioni a tutti i nostri 2000 dipendenti,
alcuni dissero che era pubblicità, altri un regalo.
Dissi, non è un regalo.
L'ho visto, ne ho fatto parte.
Se lo sono guadagnato con il loro talento e il duro lavoro,
e non vedo altra scelta.
Il nuovo modo di fare affari --
Ti occupi innanzitutto dei tuoi dipendenti.
Non dei profitti.
Il nuovo manuale anti-AD riguarda la comunità.
Oggigiorno, le aziende che hanno tutto
chiedono alle comunità "Quali agevolazioni fiscali e incentivi potete darmi?"
La realtà è che le imprese dovrebbero andare dalle comunità in difficoltà
e chiedere "Come posso aiutare?"
(Applausi)
Quando volevamo costruire la nostra seconda fabbrica di yogurt,
nessuno prendeva in considerazione l'Idaho.
Era troppo rurale, lontano, non aveva molti incentivi.
Quindi io andai lì.
Incontrai la gente del posto, incontrai gli agricoltori.
Abbiamo stretto mani, mangiato insieme.
Dissi "Voglio costruire proprio qui".
Non ho bisogno di vedere studi finanziari.
E il risultato --
la comunità sta prosperando.
Ci sono scuole nuove che aprono ogni anno.
Nuove aziende alimentari arrivano ogni anno.
E mi dissero,
"Qui non troverai personale qualificato".
Dissi "Va bene, lo formeremo".
Collaborammo con l'università statale della zona,
e mentre costruivamo l'impianto,
abbiamo formato centinaia di persone per la produzione avanzata.
E adesso, il nostro impianto è uno degli impianti di yogurt più grandi al mondo.
(Applausi)
La nuova via per gli affari --
le comunità.
Cercate comunità delle quali potete far parte.
Chiedete il permesso.
State con loro, rompete i muri e abbiate successo insieme.
Il manuale anti-AD riguarda la responsabilità.
L'attuale manuale dice che le aziende devono rimanere fuori dalla politica.
La realtà è che
le aziende come i cittadini devono prendere una posizione.
Quando a New York stavamo crescendo e cercando persone da assumere,
mi ricordai che a Utica, a un ora di distanza,
c'erano rifugiati del sudest asiatico e dell'Africa,
che cercavano un lavoro.
"Non parlano inglese" mi disse qualcuno.
Io dissi "Neanche io veramente. Prendiamo degli interpreti".
(Risate)
"Non hanno un mezzo di trasporto".
Dissi "Prendiamo degli autobus, non è fantascienza."
Adesso,
in una zona rurale d'America,
il 30% della forza lavoro di Chobani è fatta di immigrati e rifugiati.
(Applausi)
E ci ha cambiato in meglio.
Il nuovo modo di fare affari --
sono le aziende, non il governo, che sono nella posizione migliore
per attuare il cambiamento nel mondo d'oggi:
violenza armata, cambiamento climatico,
disparità di reddito, rifugiati, discriminazione razziale.
Sono le aziende che devono prendere posizione.
(Applausi)
E infine, per il manuale anti-AD bisogna rendere conto del proprio operato.
Il manuale d'oggi dice che l'AD è tenuto a rispondere ai consigli di amministrazione.
Secondo me, l'AD deve rendere conto al consumatore.
Nei primi anni di Chobani,
il numero verde sulla confezione era il mio numero personale.
(Risate)
Quando qualcuno chiamava o scriveva, rispondevo personalmente.
A volte ho fatto dei cambiamenti basati su quello che avevo sentito,
perché il consumatore è al potere.
È questo il motivo per il quale l'azienda esiste.
Siete voi -- ciascuno di voi che oggi ha il potere di cambiare le cose.
Se non vi piacciono il marchio e le aziende,
quello che stanno facendo con la loro attività,
potete buttarli nell'immondizia.
E quando fanno la cosa giusta,
potete premiarli.
Alla fine, è tutta una nostra responsabilità.
Il nuovo modo di fare affari --
facciamo riferimento al consumatore non ai consigli di amministrazione.
Vedete,
se sei corretto con le persone,
se sei corretto con la comunità,
se sei corretto con il prodotto,
farai maggiori profitti,
sarai più innovativo,
avrai più gente appassionata che lavora per te
e una comunità che ti sostiene.
Ed è di questo che tratta il manuale anti-AD.
Il tesoro che ho trovato in quella fabbrica --
dignità del lavoro,
forza di carattere,
spirito umano --
è quello di cui il mondo ha bisogno.
Fratelli e sorelle,
ci sono persone e posti in tutto il mondo
che sono stati lasciati indietro.
Ma il loro spirito è ancora forte.
Vogliono solo un'altra possibilità,
vogliono qualcuno che gli dia un'altra possibilità,
non per ricostruire, ma per costruire meglio di prima.
E questa è la differenza tra il guadagno sugli investimenti
e il guadagno sulla gentilezza.
Questa è la differenza tra il profitto
e il vero benessere.
E se può succedere
in una cittadina a nord di New York e dell'Idaho,
allora può succedere in ogni città e paese e villaggio del mondo.
Questo non è il momento di costruire muri,
questo è il momento di iniziare a dipingere i muri.
Lascio a voi la scelta dei colori.
Grazie mille.
(Applausi)