Di suatu hari yang dingin pada bulan Januari tahun 2005,
Saya berkendara ke salah satu tempat terpenting dalam hidup saya.
Saya sedang ada di suatu jalanan kota New York bagian utara,
untuk mencoba menemukan sebuah pabrik tua.
Pada hari sebelumnya, saya menerima selebaran di kotak surat
yang isi tulisannya, "Dijual pabrik yoghurt lengkap."
Saya buang ke tong sampah.
20 menit kemudian, saya pungut lagi dan menelepon nomor di sana.
Usia pabrik itu 85 tahun,
dan akan ditutup.
Jadi saya putuskan untuk pergi.
Pada saat itu,
saya meragukan arah dari keputusan ini atau kehidupan saya.
Saya punya toko keju skala kecil
tapi saya benci berbisnis.
Tapi pemandangan jalanan berbukit, begitu juga dengan bau keju, terasa familier.
Saya tumbuh besar di Turki dalam lingkungan serupa,
di dekat pengunungan Kurdi.
Keluarga saya pembuat keju dan yoghurt;
Saya sering mendengar cerita penggembala.
Harta kami tidaklah terlalu banyak,
tapi kami punya alam, makanan sederhana, dan keberadaan satu sama lain.
Lalu saya datang ke Amerika.
Saya baru tahu di New York ada peternakan.
Saya pergi ke bagian utara, dan tidak pernah berbalik.
Sekarang saya tersesat.
Saya melewati papan jalanan bertuliskan "Jalan buntu."
Lalu, setelahnya,
ketemu juga
pabrik itu.
Saya mendapati bau itu terlebih dahulu.
Baunya seperti tangki susu dijemur di bawah matahari.
Dindingnya sangat tebal,
Catnya mengelupas, dan ada banyak retakan di mana-mana.
Pabriknya sangat tua sampai dianggap tidak bernilai oleh para pemiliknya.
Saya kira mereka kelupaan satu angka nol lagi,
harganya mengejutkan saya.
Saat saya masuk,
saya berhenti mengamati benda.
Saya hanya dapat melihat orang-orang.
Ada 55 orang di dalam sana.
Mereka semua diam.
Tugas mereka hanyalah menghancurkan pabrik itu
dan menutupnya selamanya.
Saya diperkenalkan pada Rich selaku
manajer produksi pabrik.
Dia menawarkan diri untuk menjadi pemandu saya.
Dia tidak banyak bicara,
tapi sesekali, dia akan bercerita.
Rich sudah bekerja selama 20 tahun.
Ayahnya membuat yogurt sebelum dia lahir,
dan kakeknya membuat keju krim jauh sebelum itu.
Anda semua bisa tahu Rich merasa bersalah
karena pabrik ini tutup saat dia bertugas.
Hal paling mengena buat saya pada saat itu
adalah pabrik ini bukan sekadar pabrik tua.
Ini adalah sebuah mesin waktu.
Ini tempat orang-orang membangun hidup mereka; mereka pergi berperang,
membanggakan home run dan rapor.
Tapi sekarang, ia akan ditutup.
Perusahaan ini tidak hanya menyerah membuat yoghurt,
mereka menyerah atas diri sendiri.
Seolah mereka tidak cukup baik.
Saya terkejut melihat bagaimana semua orang ini bertingkah.
Tidak ada amarah atau pun air mata.
Hanya ada keheningan.
Mereka menutup pabrik ini dengan lapang dada.
Saya begitu marah
karena CEO-nya ada di suatu tempat jauh,
entah di menara atau apalah,
melihat rekap hasil penjualan
lalu menutup pabriknya.
Spreadsheet terkesan malas.
Di dalamnya tidak ada cerita tentang orang atau komunitas.
Tapi sayangnya, di masa kini,
terlalu banyak keputusan bisnis yang diambil dengan cara ini.
Saya bukanlah orang yang sama lagi setelah melihat semua itu.
Di tengah perjalanan pulang, saya menghubungi Mario, pengacara saya.
Saya katakan kepadanya, "Mario, saya mau beli pabrik ini."
Mario bilang,
"Hamdi, salah satu perusahaan makanan terbesar di dunia ingin tutup pabrik,
dan mereka akan angkat kaki dari bisnis yoghurt.
Memangnya kamu siapa sampai bisa bantu?"
Saya bilang, "Kamu benar."
Tapi besoknya, saya hubungi dia lagi,
dan saya katakan, "Mario, saya sungguhan ingin beli pabrik ini."
Dia bilang, "Kamu tidak punya uang.
(tertawa)
Enam bulan kamu belum bayar saya."
(tertawa)
Itu sungguhan.
(tertawa)
Tapi saya dapat pinjaman lain.
Agustus 2005, saya sudah punya kunci pabrik ini.
Hal pertama yang saya lakukan adalah merekrut empat dari 55 pegawai lama.
Saya ada Maria, manajer kantor.
Lalu Frank, pengurus limbah air.
Mike, orang bagian pemeliharaan.
Dan Rich, ahli produksi yang menemani saya keliling pabrik.
Lalu kami mengadakan rapat perdana.
Mike bilang, "Hamdi, sekarang kita harus apa?"
Mereka melihat saya seolah saya punya jawaban.
Saya bilang, "Mike,
kita ke toko Ace Hardware,
dan kita beli cat tembok.
Kita akan mengecat dinding luar pabrik."
Mike tidak terkesima.
Dia melihat saya.
Dia berkata, "Oke, Hamdi, kita lakukan itu,
tapi tolong katakan kamu punya ide lain."
(tertawa)
Saya balas, "Punya.
Kita pakai cat warna putih."
(tertawa)
Demi Tuhan, hanya itu ide yang saya punya.
(tertawa)
Tapi pada musim panas itu, kami mengecat tembok pabrik.
Terkadang saya berpikir
apa yang mereka akan katakan jika saya bilang ke mereka,
"Lihat tembok yang sedang kita cat?
Dalam dua tahun, di sini,
kita akan meluncurkan yoghurt baru
yang belum pernah dilihat atau dicicip orang Amerika.
Rasanya akan enak dan alami.
Kita akan beri nama 'Chobani' -- artinya 'penggembala' dalam bahasa Turki."
Dan jika saya bilang,
"Kita akan merekrut kembali semua 55 pegawai lama, atau setidaknya
kebanyakan dari mereka.
Lalu 100 orang lagi, dan begitu terus,
Setelah itu 1000 orang lagi."
Tapi jika saya katakan ke mereka, "Lihat kota itu?
Untuk setiap orang yang kita rekrut, 10 lapangan kerja akan tercipta.
Kota itu akan kembali hidup, dan mobil truk akan memenuhi jalan.
Dan pendapatan pertama kita,
akan dipakai untuk membangun salah satu lapangan bisbol Little League terbaik
untuk anak-anak kita.
Lima tahun ke depannya,
kita akan menjadi merk yoghurt Yunani nomor satu nasional."
Apa mereka akan percaya?
Tentu tidak.
Tapi kejadiannya begitu.
(tertawa)
Saat mengecat tembok pabrik,
kami mengenal satu sama lain.
Kami percaya satu sama lain.
Kami juga belajar bersama.
Selama lima tahun saya dan semua kolega saya tidak pernah meninggalkan pabrik.
Kami bekerja siang malam, bahkan sepanjang liburan,
untuk memperbaiki pabrik itu.
Bagian terbaik Chobani buat saya adalah:
mereka yang di-PHK justru bisa membangun kembali pabriknya
100 kali lebih baik daripada sebelumnya.
Mereka semua berhutang budi pada perusahaan ini sekarang.
(tepuk tangan)
Selama ini, saya terus berpikir --
Saya bukan seorang pebisnis, saya tidak berasal dari tradisi itu --
Saya tetap bertanya-tanya: Apa yang paling penting?
Negara korporat Amerika bilang keuntungan.
Bisnis pada umumnya tentang uang.
Cara main CEO bilang pemegang sahamlah yang paling penting.
Banyak yang dikorbankan untuk itu semua -- pabrik, komunitas, lapangan kerja.
Tapi CEO tidak berkorban.
Karyawan menderita untuk CEO.
Tapi gaji CEO terus meningkat pesat.
Dan banyak orang yang tertinggal di belakang.
Saya ingin memberitahukan kalian:
jangan begini lagi.
Ini salah, dan akan selalu salah.
Sekaranglah waktunya mengakui
bahwa aturan main yang memandu bisnis dan CEO selama 40 tahun belakangan ini
sudah rusak.
(tepuk tangan)
Itu mengajarkan Anda semua tentang bisnis
kecuali cara menjadi pemimpin bermoral.
Kita butuh panduan baru.
Panduan baru yang memanusiakan manusia lagi.
Juga melihat lebih dari sekadar keuntungan.
Di film, ada sebutan untuk orang yang mengambil jalan berbeda untuk
melakukan hal yang benar.
Yaitu "antiheroes."
Saya pikir kita butuh konsep yang sama dalam bisnis.
Kita butuh anti-CEO dan panduan bisnis anti-CEO.
Saya akan menjelaskan apa panduan bisnis anti-CEO ini.
Panduan bisnis anti-CEO menekankan rasa bersyukur.
Buku bisnis zaman sekarang bilang:
bisnis ada untuk memaksimalkan keuntungan demi pemegang saham.
Itu ide terbodoh yang pernah saya dengar sepanjang masa.
(tertawa)
Sebenarnya, bisnis harus mengurusi karyawan mereka dulu.
(tepuk tangan)
Beberapa tahun lalu,
saat kami mengumumkan akan memberi saham kepada 2000 orang pegawai kami,
ada yang bilang itu pencitraan, ada yang bilang hadiah.
Saya katakan, itu bukan hadiah.
Saya sudah melihat dan terlibat.
Mereka pantas menerimanya karena bakat dan kerja keras,
tidak ada alasan lain untuk saya.
Cara baru berbisnis --
adalah mengurusi karyawan Anda dulu.
Bukannya keuntungan.
Panduan baru bisnis anti-CEO menekankan komunitas.
Sekarang, bisnis yang sudah untung banyak
bertanya ke masyarakat, "Pengampunan pajak dan insentif apa yang bisa saya dapat?"
Seharusnya, bisnis bertanya kepada masyarakat yang membutuhkan,
"Apa yang bisa saya bantu?"
(tepuk tangan)
Saat kami ingin membangun pabrik yoghurt kedua kami,
tidak ada satu pun yang mengincar Idaho.
Lokasinya terlalu terpencil dan tidak strategis.
Jadi saya pergi ke sana.
Saya bertemu warga sekitar dan peternak di sana.
Kami bersalaman dan berbagi roti.
Saya bilang, "Saya ingin bangun pabrik di sini."
Saya tidak perlu melihat laporan keuangan.
Dan hasilnya --
masyarakatnya makmur.
Selalu ada sekolah baru setiap tahun.
Perusahaan makanan baru bermunculan setiap tahun.
Lalu mereka berkata,
"Kamu tidak akan menemukan buruh terlatih di sini."
Saya jawab, "Kami yang akan melatih."
Kami bermitra dengan kampus setempat,
dan saat kami membangun pabrik,
kami mempersiapkan ratusan orang untuk proses pengolahan rumit.
Sekarang, pabrik kami adalah salah satu produsen yogurt terbesar di dunia.
(tepuk tangan)
Cara baru berbisnis --
komunitas.
Carilah komunitas yang Anda bisa gabung ke dalamnya.
Mintalah izin,
dan berjalanlah bersama mereka, turunkan dinding, dan sukseslah bersama mereka.
Panduan bisnis anti-CEO menekankan tanggung jawab.
Aturan main sekarang bilang bisnis harus jauh-jauh dari politik.
Sebenarnya,
bisnis, selaku penduduk, harus mengambil sisi.
Saat kami sedang bertumbuh di New York dan mencari lebih banyak pekerja,
saya ingat di Utica yang jaraknya satu jam perjalanan,
ada pengungsi dari benua Asia Tenggara dan Afrika,
yang sedang mencari pekerjaan.
"Mereka tidak bisa bahasa Inggris."
"Saya juga tidak bisa. Ayo kita cari penerjemah."
(tertawa)
"Mereka tidak punya kendaraan."
Saya bilang, "Kita cari bus. Bukan masalah susah."
Sekarang,
di salah satu daerah pedesaan Amerika,
30% dari pekerja Chobani terdiri dari imigran dan pengungsi.
(tepuk tangan dan sorak sorai)
Itu berdampak baik untuk kami.
Cara baru berbisnis --
bisnislah yang paling bisa membuat perubahan, bukan pemerintah
dalam dunia sekarang:
Masalah kekerasan bersenjata, perubahan iklim,
kesenjangan pendapatan, pengungsi, ras.
Bisnislah yang harus mengambil sisi.
(tepuk tangan)
Terakhir, panduan bisnis anti-CEO menekankan akuntabilitas.
Aturan main bisnis sekarang bilang, CEO melapor kepada dewan direksi.
Menurut saya, CEO harus melapor pada pelanggan.
Dalam beberapa tahun pertama Chobani,
Nomor telepon 1-800 di bungkus cangkir adalah nomor pribadi saya.
(tertawa)
Kalau ada yang menelepon atau mengirim surat, saya menjawab secara pribadi.
Terkadang saya mengubah sesuatu berdasarkan apa yang saya dengar,
karena pelanggan adalah raja.
Itulah alasan mengapa bisnis ada.
Anda sekalian -- masing-masing dari Anda mampu membuat perubahan sekarang.
Kalau Anda tidak suka suatu perusahaan atau merek,
serta tindakan bisnis mereka,
Anda bisa buang mereka ke sampah.
Dan kalau Anda melihat yang bertindak benar,
Anda bisa apresiasi mereka.
Pada akhirnya, semua ini kembali lagi pada tanggung jawab kita.
Cara baru berbisnis --
Kita harusnya melapor pada pelanggan, bukannya dewan direksi.
Soalnya,
Kalau Anda menghormati pekerja Anda,
Kalau Anda menghormati masyarakat sekitar,
Kalau Anda membuat produk yang benar,
Anda akan memperoleh lebih banyak keuntungan,
Anda akan menjadi lebih inovatif,
Anda akan memiliki pekerja yang lebih bergairah
dan masyarakat yang mendukung Anda.
Itulah poin-poin panduan bisnis anti-CEO.
Harta karun yang saya temukan dalam pabrik itu --
harga diri dalam bekerja,
kekuatan karakter,
semangat kemanusiaan --
semua itulah yang kita harus sebarkan ke seluruh dunia.
Saudara-saudari,
ada banyak orang dan tempat yang tertinggal dan terabaikan
di seluruh dunia.
Tapi semangat mereka masih kuat.
Mereka hanya ingin kesempatan baru,
mereka ingin seseorang untuk memberi mereka kesempatan lagi,
tidak hanya untuk membangun kembali, tapi juga dengan lebih baik dari yang lalu.
Inilah perbedaan antara pengembalian investasi
dan pengembalian kebaikan.
Inilah perbedaan antara keuntungan
dan kekayaan hakiki.
Jika semua itu bisa terjadi di
kota kecil New York bagian utara dan Idaho,
itu juga bisa terjadi di setiap kota dan desa di seluruh dunia.
Sekarang bukanlah waktunya membangun dinding,
melainkan waktunya mengecat dinding.
Anda bebas memilih warnanya.
Terima kasih banyak.
(tepuk tangan)