Un jour glacial de janvier 2005,
j'ai fait un des trajet les plus importants de ma vie.
Je roulais sur une route dans le nord de l'État de New York
à la recherche d'une vieille usine.
La veille, j'avais reçu un prospectus dans ma boite aux lettres
annonçant un centre de production de yaourts entièrement équipé à vendre.
J'avais jeté l'annonce.
20 minutes plus tard, je la récupérais et j'appelais.
L'usine était en exploitation depuis 85 ans
et on allait la fermer définitivement.
J'ai donc décidé de la visiter.
À cette époque,
je ne savais pas trop où ce chemin, ou ma vie, allait m'entraîner.
Je gérais une petite fromagerie
mais je détestais les affaires.
Toutefois, les collines, les routes et les odeurs m'étaient familières.
J'ai grandi en Turquie, dans un environnement semblable,
près des montagnes kurdes.
Ma famille produisait du fromage et du yaourt.
J'ai grandi en écoutant les histoires des bergers.
Nous n'étions pas riches
mais nous avions la Lune, les étoiles, une nourriture simple,
et nous nous avions les uns les autres.
Ensuite, je suis venu aux États-Unis.
J'ignorais qu'il y avait des fermes dans l'État de New York.
Je suis monté vers le nord de l'État, et je ne l'ai plus quitté.
J'étais perdu.
J'ai dépassé un panneau annonçant un cul-de-sac.
Peu après,
elle est apparue :
l'usine.
J'ai tout de suite senti l'odeur
semblable à un carton de lait oublié au soleil.
Les murs étaient épais,
la peinture s'écaillait et des fissures striaient tous les murs.
L'usine était si vieille qu'ils pensaient qu'elle ne valait rien.
J'ai cru qu'ils avaient oublié un zéro dans le prix.
Je n'en croyais pas mes yeux.
En franchissant le seuil,
le bâtiment s'est effacé
pour laisser place aux personnes présentes.
Ils étaient 55.
Calmes.
Leur dernier travail consistait à démanteler l'usine
et à la fermer à tout jamais.
Un homme appelé Rich m'a accueilli.
C'était le chef de production.
Il m'a proposé de faire le tour du propriétaire.
Il n'a pas beaucoup parlé,
mais chaque lieu évoquait une histoire qu'il me racontait.
Rich avait travaillé là pendant 20 ans.
Son père avait fabriqué du yaourt avant lui
et son grand-père, du fromage frais.
Il était clair que Rich se sentait coupable
que l'usine ferme définitivement alors qu'il en avait la responsabilité.
Mais ce qui m'a le plus profondément marqué,
c'est le fait que ce bâtiment transcendait la vieille usine.
C'était une machine à remonter le temps.
C'était un lieu où les gens avaient bâti leur vie,
qu'ils avaient quitté pour la guerre,
où ils avaient frimé avec des balles gagnantes au base-ball.
Mais aujourd'hui, ce lieu fermait ses portes.
L'entreprise n'abandonnait pas uniquement la production de yaourt,
elle abandonnait ces personnes.
Comme s'ils n'étaient pas assez bien.
Leur comportement m'a bouleversé.
Il n'y avait aucune colère, aucune larme.
Seul le silence régnait.
Ils fermaient l'usine avec grâce.
Cela m'a mis en colère
de savoir le PDG loin,
dans une tour luxueuse,
lisant des tableaux de résultats et fermant l'usine.
Les tableaux sont paresseux.
Ils ne disent rien des personnes, ni des communautés.
Malheureusement,
c'est sur eux que trop de décisions sont prises aujourd'hui.
Après cette visite, je n'ai plus jamais été le même homme.
De retour à la maison, j'ai appelé Mario, mon avocat.
Je l'ai appelé et dit : « Mario, je veux acheter cette usine. »
Mario m'a répondu :
« Hamdi, une des plus grandes multinationales ferme cette usine.
Ils se retirent du segment des yaourts.
Comment penses-tu pouvoir t'en sortir ? »
J'ai répondu qu'il avait raison.
Mais le lendemain, je l'ai rappelé :
« Mario, je dois vraiment acheter cette usine. »
Il m'a répondu que je n'avais pas d'argent
(Rires)
et que je ne l'avais plus payé depuis six mois.
(Rires)
C'était vrai.
(Rires)
Mais j'ai fait un nouveau prêt.
En août 2005, on me remettait les clés de l'usine.
La première chose que j'ai faite fut de recruter 4 des 55 anciens employés.
Maria, la responsable de l'administration.
Franck, le responsable des eaux usées.
Mike, le responsable de l'entretien
et Rich, qui m'avait montré l'usine, le responsable de la production.
Nous avons tenu notre première réunion.
Mike m'a demandé ce que nous allions faire.
Ils m'observaient comme si j'allais sortir une solution de mon chapeau.
J'ai répondu : « Mike,
On va aller au magasin du coin
et acheter de la peinture.
On va repeindre les murs extérieurs. »
Ça n'a pas impressionné Mike.
Il m'a regardé et dit :
« D'accord, Hamdi. On va le faire.
Mais dis-moi que tu as plus d'idées que ça. »
(Rires)
J'ai répondu oui.
« Nous peindrons les murs en blanc. »
(Rires)
Je le jure, c'était ma seule et unique idée.
(Rires)
Mais on a peint les murs pendant l'été.
Je me demande souvent
ce qu'ils auraient dit si je leur avais affirmé :
« Vous voyez ces murs que nous peignons ?
Dans deux ans,
on va lancer la production d'un yaourt
qu'aucun Américain n'aura jamais goûté auparavant.
Il sera délicieux et naturel.
On le nommera « Chobani », berger en turc.
Et si je leur avais dit :
« On va ré-embaucher tous les 55 employés, ou la plupart.
Et après 100 personnes en plus, et encore 100 personnes,
et puis 1 000 personnes. »
Ou si je leur avais dit : « Vous voyez cette ville, là-bas ?
Chaque personne embauchée chez nous générera 10 emplois locaux.
Cette ville va revivre, des camions traverseront ses routes.
Avec nos premiers bénéfices,
nous construirons un des plus beaux terrains de base-ball
pour nos enfants.
Et cinq ans plus tard,
nous serons le premier producteur de yaourt grec du pays. »
M'auraient-ils cru ?
Bien sûr que non.
Mais c'est ce qui est arrivé.
(Applaudissements)
Durant nos travaux de peinture,
nous avons appris à nous connaître,
à croire en l'autre
et à imaginer comment faire, ensemble.
Pendant cinq ans, ni moi, ni mes collègues n'avons quitté l'usine.
On a travaillé jour et nuit et pendant les vacances
pour remettre l'usine en état.
À mes yeux, le meilleur de Chobani
est né du fait que les personnes qui s'étaient résignées à la fermeture
sont celles qui l'ont reconstruite 100 fois mieux qu'avant.
Aujourd'hui, ils ont tous une participation financière.
(Applaudissements)
Durant tout ce temps-là, je me suis posé la question,
car je ne suis pas un homme d'affaires, pétri par cette tradition,
je me demandais continuellement : quel est le sens de tout ça ?
L'industrie des États-Unis proclame que les bénéfices sont rois.
Le monde des affaires dit que l'argent est roi.
Le manuel du PDG dit que l'actionnaire est roi.
On sacrifie tant de choses pour tout ça : usines, communautés et emplois.
Mais pas les PDG.
Les PDG envoient leurs employés subir les conséquences en leur nom.
Toutefois, le salaire des PDG ne cesse d'augmenter.
Malgré le nombre important de personnes laissées pour compte.
Je suis venu dire
que ça suffit !
Ce n'est pas juste. Ça ne l'a jamais été.
Il est temps de reconnaître
que le manuel qui a guidé les PDG ces 40 dernières années
est obsolète.
(Applaudissements)
Ce manuel vous inculque comment faire des affaires
mais omet de dire comment être un grand dirigeant.
On a besoin d'un nouveau scénario.
On a besoin d'un nouveau scénario qui met en avant les femmes et les hommes.
Pour regarder au-delà des bénéfices.
Au cinéma, les personnages qui choisissent un autre chemin
pour faire ce qui est juste
sont appelés les « anti-héros ».
Nous pourrions appliquer la même idée dans les affaires.
Nous avons besoin d'anti-PDG et d'un manuel de l'anti-PDG.
Laissez-moi vous esquisser les principes du manuel de l'anti-PDG.
Dans celui-ci, on parle de gratitude.
La littérature des affaires actuelles affirme
que les affaires existent pour maximiser les bénéfices des actionnaires.
Ça doit être l'idée la plus ridicule que j'aie jamais entendue.
(Rires)
Mais en réalité, le bien-être des employés devrait être la priorité.
(Applaudissements)
Il y a quelques années,
quand nous avons annoncé offrir des actions à nos 2 000 employés,
certains ont évoqué l'opération de communication, ou une faveur.
Mais ce n'est pas un don.
J'ai observé et j'ai fait partie du développement.
Ils l'ont mérité grâce à leur talent et les efforts consentis.
C'est ainsi que je vois les choses.
La nouvelle méthode pour faire des affaires
consiste à d'abord veiller au bien-être de ses employés.
Pas aux bénéfices.
Dans le manuel de l'anti-PDG, on parle de communauté.
De nos jours, les entreprises qui ont déjà tout
demandent aux communautés
quels sont les incitations fiscales et financières disponibles.
Mais en réalité,
les entreprises devraient aller à la rencontre des communautés en déclin
et leur demander : « Comment pouvons-nous vous soutenir ? »
(Applaudissements)
Au moment de choisir la localisation de notre deuxième usine,
l'Idaho n'était sur aucune carte mentale.
Trop rural, trop reculé et trop peu d'incitations.
Mais je m'y suis rendu.
J'ai rencontré les habitants et les fermiers.
On s'est serré la main, on a rompu le pain ensemble.
Je leur ai dit que je voulais construire mon usine chez eux.
Je n'avais pas besoin d'études financières.
Le résultat
est une communauté qui se développe.
Chaque année, on inaugure de nouvelles écoles.
De nouvelles entreprises agro-alimentaires s'installent chaque année.
On m'avait pourtant prévenu
que je ne trouverais aucun employé formé.
J'avais répondu qu'on allait les former.
On s'est associé avec l'université locale
et pendant la construction de l'usine,
on a formé des centaines de personnes aux processus de production avancés.
Cette usine est devenue l'une des plus grandes fabriques de yaourts au monde.
(Applaudissements)
La nouvelle méthode pour faire des affaires :
les communautés.
Cherchez les communautés où vous pourrez vous intégrer.
Demandez-leur l'autorisation.
Associez-les, ouvrez les portes et réussissez ensemble.
Dans le manuel de l'anti-PDG, on parle de responsabilité.
Selon les manuels actuels, les affaires doivent rester en dehors de la politique.
Mais en réalité,
les entreprises, en tant que citoyens, doivent prendre position.
Quand nous nous développions à New York et que nous recherchions du personnel,
je ne suis rappelé qu'à Utica, à une heure de notre usine,
il y avait des réfugiés d'Asie du Sud-Est et d'Afrique
à la recherche d'un travail.
On m'a averti qu'ils ne parlaient pas anglais.
J'ai répondu : « Moi non plus. On va trouver des traducteurs. »
(Rires)
« Ils n'ont pas de moyen de transport. »
J'ai répondu qu'on trouverait des bus, ce n'était pas très compliqué.
Actuellement,
dans une des régions rurales des États-Unis,
30% des employés de Chobani sont des immigrants et des réfugiés.
(Applaudissements) (Encouragements)
Ça nous a permis d'évoluer.
La nouvelle méthode pour faire des affaires,
c'est que les entreprises sont mieux placées que les gouvernements
pour provoquer le changement dans le monde :
en termes de violence armée, de changement climatique,
d'inégalité des revenus, de racisme, pour les réfugiés.
Les entreprises doivent prendre position.
(Applaudissements)
Enfin, dans le manuel de l'anti-PDG, on parle de rendre des comptes.
Le manuel actuel prévoit que le PDG rend des comptes au Conseil d'Administration.
Selon moi, le PDG répond aux consommateurs.
Les premières années de Chobani,
le numéro gratuit mentionné sur les pots de yaourt était mon numéro personnel.
(Rires)
À chaque appel ou commentaire, je réagissais personnellement.
Parfois, j'ai fait des changements sur base de ces retours,
car le consommateur est en position de pouvoir.
Il est la raison d'être de l'entreprise.
C'est vous, chacun de vous a le pouvoir de faire changer les choses.
Si vous n'appréciez pas une marque ou une entreprise,
leurs agissements en affaires,
vous pouvez les jeter aux ordures.
Quant à celles qui agissent en adéquation avec vos valeurs,
vous pouvez les encourager.
Au bout du compte, c'est de notre responsabilité.
La nouvelle méthode pour faire des affaires
rend des comptes au consommateur, pas aux administrateurs.
Voyez-vous,
quand on agit avec justice avec ses employés,
avec sa communauté,
avec ses produits,
on devient plus rentable,
plus innovateur,
vous aurez davantage d'employés passionnés par leur travail
et une communauté qui vous soutient.
C'est de tout cela que parle le manuel de l'anti-PDG.
Le trésor que j'ai trouvé dans cette usine,
la dignité du travail,
la force de caractère,
et l'humanité
sont les éléments que nous devons faire rayonner partout dans le monde.
Frères et sœurs,
il y a des femmes, des hommes et des régions partout dans le monde
qui sont abandonnés et oubliés.
Mais leur volonté reste forte.
Ils veulent une nouvelle chance.
Ils espèrent que quelqu'un leur offrira cette nouvelle chance.
Non pas pour reconstruire, mais pour construire en mieux.
Telle est la différence entre le retour sur investissement
et le retour sur la bienveillance.
Telle est la différence entre le bénéfice
et la vraie richesse.
Si cela peut arriver
dans une petite ville du nord de l'État de New York et dans l'Idaho,
ça peut arriver dans n'importe quelle ville du monde.
L'époque de construire des murs est révolue.
L'heure est venue de peindre des murs.
Je vous laisse le choix de la couleur.
Merci beaucoup.
(Applaudissements)