یک روز سرد ماه ژانویه سال ۲۰۰۵،
یکی از مهمترین رانندگی‌های زندگی‌ام را انجام دادم.
در جاده شمالی نیویورک بودم،
سعی داشتم که کارخانه‌ای قدیمی را پیدا کنم.
روز قبل، یک آگهی در صندوق پستی‌ام دریافت کردم
که می‌گفت، «یک کارخانه ماست‌بندی مجهز به فروش می‌رسد.»
آگهی را در سطل آشغال انداختم.
۲۰ دقیقه بعد، از سطل آشغال بیرون آوردمش و با آن شماره تماس گرفتم.
این کارخانه ۸۵ سال عمر داشت،
و قرار بود بسته شود.
تصمیم گرفتم بروم و آن را ببینم.
در آن زمان،
مطمئن نبودم که این مسیر یا زندگی من به کجا ختم می‌شود.
من یک مغازه‌ی کوچک پنیر داشتم
اما از آن متنفر بودم.
جاده‌ها، تپه‌ها و بوها برایم آشنا هستند.
من در ترکیه در چنین محیطی، نزدیک کوهستان‌های مناطق کردنشین
بزرگ شدم.
خانواده‌ام ماست و پنیر درست می‌کردند؛
با گوش دادن به داستان‌های چوپانان بزرگ شدم.
چیز زیادی نداشتیم،
اما ماه و ستاره‌ها، غذای ساده و همدیگر را داشتیم.
بالاخره به آمریکا آمدم.
حتی نمی‌دانستم که در نیویورک هم مزرعه هست.
من به شمال نیویورک رفتم و هیچ‌وقت هم آنجا را ترک نکردم.
حالا گم شده‌ام.
علامت جاده «بن‌بست» را رد کردم.
کمی بعد از آن،
آنجا بود:
کارخانه لبنیات.
فورا بویی به مشامم رسید.
بوی یک ظرف شیر که زیر آفتاب رها شده باشد.
دیوارها بسیار ضخیم بودند،
رنگ‌ها ریخته بودند، همه جا ترک خورده بود.
کارخانه بسیار قدیمی بود، آنها فکر می‌کردند که ارزشی ندارد.
قیمتش باورکردنی نبود،
فکر کردم که یک صفرش را جا انداخته‌اند.
وقتی که وارد شدم،
ایستادم تا به اطراف نگاهی بیندازم.
تنها چیزی که توانستم ببینم آدم‌ها بودند.
۵۵ نفر آنجا بودند.
ساکت.
کارشان این بود که کارخانه را خراب کنند
و برای همیشه آن را ببندند.
با فردی به نام ریچ ملاقات کردم،
که مدیر تولید آنجا بود.
پیشنهاد داد که گشتی بزنیم تا آنجا را به من نشان دهد.
زیاد حرف نمی‌زد،
اما به هر گوشه‌ای که نگاه می‌کرد داستانی از آن داشت.
ریچ ۲۰ سال در آنجا کار کرده بود.
پدرش قبل از او آنجا ماست درست می‌کرد،
و پدربزرگش قبل از آن پنیرخامه‌ای درست می‌کرد.
می‌شد گفت که ریچ از اینکه کارخانه داشت
جلوی چشمانش بسته می‌شد، احساس گناه می‌کرد.
چیزی که آن موقع خیلی مرا تحت تاثیر قرار داد
این بود که آنجا فقط یک کارخانه‌ی قدیمی نبود.
آنجا یک ماشین زمان بود.
جایی بود که مردم زندگی‌شان را در آن ساخته و بخاطر جنگ ترک کردند،
در آنجا درباره تیم بیسبال‌شان و گزارش کارشان صحبت می‌کردند.
اما حالا داشت بسته می‌شد.
کمپانی فقط از ماست دست نکشیده بود،
بلکه از کارکنانش هم دست شسته بود.
انگارکه به اندازه‌ کافی خوب نبودند.
آنچه که مرا بیش از هرچیزی تحت تاثیر قرار داد، رفتار آنها بود.
آنها نه عصبانی بودند و نه غمزده.
فقط ساکت بودند.
با حسن‌نیت، داشتند کارخانه را می‌بستند.
از دست مدیرعامل خیلی عصبانی شدم
که آن دورها
در برجی نشسته،
و با نگاهی به دفاترحساب کارخانه،
دستور بستن آن را داده بود.
دفاتر حساب تنبل‌اند.
آنها چیزی از مردم و جامعه به شما نمی‌گویند.
اما متاسفانه،
امروزه خیلی از تصمیمات تجاری اینگونه گرفته می‌شوند.
بعد از دیدن آنجا دیگر آن آدم سابق نبودم.
سر راهم به خانه، با وکیلم ماریو تماس گرفتم.
به ماریو گفتم، «ماریو، من می‌خواهم آنجا را بخرم.»
ماریو گفت،
«حمدی، یکی از بزرگترین کمپانی‌های غذایی جهان دارد آنجا را می‌بندد،
و آنها دارند خودشان را از تجارت ماست بیرون می‌کشند.
آنوقت توچطورمی‌خواهی آنجا را راه بیندازی؟
گفتم، «حق با توست.»
اما روز بعد دوباره با او تماس گرفتم،
و گفتم، «ماریو، من واقعا می‌خواهم آنجا را بخرم.»
او گفت، «حمدی، تو پول نداری.
(خنده تماشاگران)
شش ماه است که به من هم پولی نداده‌ای.»
(خنده تماشاگران)
که درست هم می‌گفت.
(خنده تماشاگران)
اما من یک وام گرفتم و یک وام دیگر.
آگوست ۲۰۰۵ کلید کارخانه در دستم بود.
اولین کاری که کردم این بود که چهار تن از آن ۵۵ نفر را استخدام کردم.
ماریا، مدیر دفتر.
فرانک، مسئول پساب.
مایک، مسئول تعمیرات.
و ریچ، کسی که کارخانه را به من نشان داد، مسئول تولید.
ما اولین جلسه‌ی خود را برگزار کردیم.
مایک گفت:« حمدی، الان قرار است که چه کار کنیم؟»
طوری نگاهم می‌کردند که انگار یک پاسخ جادویی دارم.
گفتم، «مایک،
به فروشگاه ابزار و یراق می‌رویم،
و کمی رنگ می‌خریم.
و بعد دیوارهای بیرون را رنگ می‌کنیم.»
مایک زیاد خوشش نیامد.
به من نگاه کرد.
مایک گفت:«حمدی، باشد، این کار را می‌کنیم،
اما برای بعد از آن هم فکری داری.»
(خنده تماشاگران)
گفتم، «بله، دارم.
دیوارها را سفید می‌کنیم.»
(خنده تماشاگران)
به خدا قسم، این تنها فکری بود که داشتم.
(خنده تماشاگران)
اما ما آن تابستان دیوارها را رنگ کردیم.
گاهی از خودم می‌پرسم
چه می‌شد اگر به آنها گفته بودم
«این دیوارهایی که رنگ می‌کنیم را می‌بینید؟
در عرض دو سال،
ما در اینجا ماستی را تولید می‌کنیم
که آمریکا قبلا چنین ماستی را نه دیده و نه چشیده است.
این ماست خوشمزه و طبیعی خواهد بود.
ما اسمش را «چوبانی» می‌گذاریم -- که به ترکی یعنی «چوپان».»
اگر می‌گفتم،
«که همه آن ۵۵ نفر را دوباره استخدام می‌کنیم،
یا حتی بیشتر از آن را.
و بعد از آن ۱۰۰ نفر دیگر، و باز ۱۰۰ نفر دیگر،
و بعد ۱,۰۰۰ نفر دیگر را.»
اگر به آنها می‌گفتم، «آن شهر را در آنجا می‌بینید؟
با هر فردی که ما استخدام می‌کنیم، ۱۰ شغل دیگر ایجاد می‌شود.
این شهر دوباره رونق می‌گیرد، کامیون‌ها دوباره به جاده‌ها برمی‌گردند.
با اولین پولی که دستمان می‌رسد،
یکی از بهترین زمین‌های لیگ بیسبال را
برای فرزندانمان می‌سازیم.
و پنج سال بعد از آن،
برند شماره‌ی یک ماست یونانی در کشور خواهیم شد.»
حرف‌هایم را باورمی‌کردند؟
البته که نه.
اما این دقیقا همان چیزی است که اتفاق افتاد.
(تشویق حضار)
هنگام رنگ کردن آن دیوارها،
ما با همدیگر آشنا شدیم.
همدیگر را باور کردیم.
و با هم دیگر آن را بررسی کردیم.
پنج سال، من و همکارانم کارخانه را ترک نکردیم.
ما شب‌ و روز، حتی در روزهای تعطیل کار می‌کردیم،
تا کارخانه را تعمیر کنیم.
بهترین بخش چوبانی برای من این است:
همان کسانی که دور انداخته شده بودند
همان‌هایی شدند که دوباره آنجا را ۱۰۰ بار بهتر از قبل ساختند.
همه‌ی آنها الان درکمپانی سهام دارند.
(تشویق حضار)
همیشه از خودم می‌پرسم --
می‌بینی، من تاجر نیستم، من از این قماش نیستم --
باز از خودم می‌پرسیدم: همه اینها برای چیست؟
تجارت آمریکایی می‌گوید برای سود.
جریان غالب تجارت می‌گوید تنها به خاطر پول.
کتاب راهنمای مدیرعامل می‌گوید سهام داران.
خیلی چیزهای دیگر فدای این سه می‌شوند -- کارخانه‌ها، جوامع، مشاغل.
اما نه توسط مدیران عامل.
مدیرعاملان کارمندانی دارند که به جایشان رنج بکشند.
درحالیکه حقوق مدیران عامل روز به روز بالاتر می‌رود.
و افراد زیاد دیگری هم هستند که جا می‌مانند.
من اینجا هستم تا به شما بگویم:
دیگر بس است.
این درست نیست و هیچ وقت هم درست نبوده.
زمان آن است بپذیریم
آن دفتر راهبردی که مدیران عامل و تجارت‌ها را در ۴۰ سال گذشته هدایت می‌کرده،
شکسته خورده است.
(تشویق حضار)
این دفتر هرچیزی در رابطه با تجارت را به شما می‌گوید
جز آنکه چگونه رهبر شرافتمندی باشید.
ما نیاز به دفتر راهبردی جدیدی داریم.
ما به دفتر راهبردی‌ای نیاز داریم که به مردم اهمیت بدهد.
آنها را جدا از سود و منافع ببیند.
در فیلم‌ها، به کسانی که راه متفاوتی را در پیش می‌گیرند تا کارها را درست انجام دهند،
نام خاصی می‌دهند.
به آنها «ضدقهرمان» می‌گویند.
من فکر می‌کنم ما در تجارت به چنین چیزی نیاز داریم.
ما به یک ضد-مدیرعامل و به یک کتاب راهبردی ضدمدیرعامل نیاز داریم.
بگذارید برایتان بگویم که این کتاب راهبردی ضد مدیرعامل درباره چیست.
این کتاب درباره قدرشناسی است.
کتاب تجارت امروز می‌گوید:
هدف از تجارت رساندن سهام‌داران به حداکثر سود است.
به نظرم این احمقانه‌ترین تفکری است که تا به امروز شنیده‌ام.
(خنده تماشاگران)
در واقع، تجارت در وهله‌ی اول باید مراقب کارکنانش باشد.
(تشویق حضار)
چند سال پیش،
وقتی اعلام کردیم که می‌خواهیم به تمام ۲،۰۰۰ نیروی‌مان سهام بدهیم،
بعضی‌ها گفتند که این یک کار نمایشی است، بعضی گفتند که هدیه است.
من گفتم که این هدیه نیست.
من از اول با آنها بوده‌ام و بخشی از آنها بوده‌ام.
آنها این را با سعی و تلاش خودشان بدست آورده‌اند،
و جور دیگری نیست.
در رویکرد جدید تجارت --
این کارمند شماست که اول باید مراقب او باشید.
نه سود.
کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل درباره جامعه است.
امروزه، کسب‌وکارهایی که همه‌ی آن را دارند
از جوامع می‎‌پرسند، «چه نوع انگیزه و تخفیف‌های مالیاتی می‌توانی به من بدهی؟»
در واقع این تجارت است که باید نزد جوامع برود و از آنها بپرسد،
«چه کمکی از دست من برمی‌آید؟»
(تشویق تماشاگران)
وقتی می‌خواستیم دومین کارخانه‌ی ماست‌مان را بسازیم،
ایالات آیداهو به فکر هیچ‌کس نمی‌رسید.
چون آیداهو بسیار روستایی و دور بود، رغبت چندانی به آنجا نداشتیم.
به آنجا رفتم.
با مردم محلی و کشاورزان دیدار کردم.
با هم دست دادیم و نان‌ونمک هم را خوردیم.
گفتم، «می‌خواهم کارخانه را همین‌جا بسازم.»
من به مطالعات مالی نیاز ندارم.
و نتیجه این شد ---
این جامعه رشد کرد.
هر ساله مدارس جدیدی در آنجا باز می‌شود.
هر ساله شرکت‌های جدید غذایی در آنجا تاسیس می‌شوند.
به من گفتند،
«دنبال کارگرآموزش‌دیده نیستی؟»
گفتم، «خوب، به آنها آموزش می‌دهیم.»
ما با یک دانشکده‌ی محلی همکاری کردیم،
و در زمان ساخت کارخانه،
صدها نفر را برای تولید پیشرفته آموزش دادیم.
امروز کارخانه‌ی ما یکی از بزرگترین کارخانجات ماست در دنیاست.
(تشویق حضار)
در رویکرد جدید تجارت --
جوامع در نظر گرفته می‌شود.
به دنبال جوامعی باشید که می‌توانید بخشی از آن باشید.
از آنها اجازه بگیرید.
در کنارشان بمانید، دیوارها را کنار بزنید و با هم پیشرفت کنید.
کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل درباره مسئولیت است.
کتاب راهبردی امروز می‌گوید که تجارت باید از سیاست دور بماند.
اما در واقعیت، تجارت
به عنوان یک شهرند باید جانب یک طرف را بگیرد.
وقتیکه چوبانی در نیویورک درحال رشد بود و به دنبال افراد بیشتری برای استخدام بودیم،
به خاطر می‌آورم که در یوتیسا، که یک ساعت با ما فاصله دارد،
پناهجویانی از آفریقا و جنوب غرب آسیا زندگی می‌کردند،
که به دنبال جایی برای کار بودند.
کسی به من گفت، «آنها انگلیسی نمی‌دانند.
من گفتم، «خوب منم نمی‌دانم. مترجم بگیرید.»
(خنده تماشاگران)
«وسیله رفت‌وآمد ندارند.»
گفتم، «خوب اتوبوس می‌گیریم، موشک که هوا نمی‌کنیم.»
امروز،
در یکی از مناطق روستایی آمریکا،
۳۰ درصد از نیروی کار چوبانی را پناهجویان و مهاجران تشکیل می‌دهند.
(تشویق حضار)
و به این ترتیب همه چیز بهتر شد.
در رویکرد جدید تجارت --
در دنیای امروز این تجارت است که بهترین موقعیت را برای تغییر دارد،
نه دولت:
در درگیری مسلحانه، در تغییرات آب‌وهوایی،
در نابرابری درآمد، در بحث پناهجویان و در بحث نژادی.
این تجارت است که باید سیاستی را اتخاذ کند.
(تشویق حضار)
و در آخر، کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل درباره‌ی پاسخگویی است.
کتاب راهبردی امروز می‌گوید که مدیرعامل باید به هیئت مدیره گزارش دهد.
اما به نظر من، مدیرعامل باید به مشتری گزارش بدهد.
در سال‌های اول تاسیس چوبانی،
شماره تلفن شخصی‌ام ۸۰۰-۱ روی کلاهم نوشته شده بود.
(خنده تماشاگران)
وقتی کسی تماس می‌گرفت و یا نامه می‌نوشت، من به شخصه خودم جواب می‌دادم.
گاهی اوقات براساس آنچه که می‌شنیدم تغییراتی می‌دادم،
زیرا حق با مشتری است.
به خاطر همان‌هاست که تجارت وجود دارد.
به عنوان مشتری، هر یک از شما قدرت آن را دارد تا تغییر ایجاد کند.
اگر برند یا شرکتی را دوست ندارید،
و از کارشان راضی نیستید،
می‌توانید آنها را در سطل زباله بیندازید.
و اگر دیدید کسانی کارشان را خوب انجام می‌دهند،
آنها را تشویق کنید.
در انتها، همه‌ی اینها وظیفه ماست.
در رویکرد جدید تجارت --
این مشتری است که به هیئت مدیره گزارش می‌دهد.
می‌بینید،
اگر با مردم درست برخورد کنید،
اگر با جامعه‌یتان خوب برخورد کنید،
اگر محصول خوبی داشته باشید،
سود بیشتری هم می‌برید،
خلاق‌تر خواهید بود،
کارمندان مشتاق بیشتری برایتان کار خواهند کرد
و جامعه از شما حمایت خواهد کرد.
این بود آنچه که در کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل آمده است.
گنجی که من در این کارخانه پیدا کردم این بود --
ما باید اخلاق کاری،
شخصیت قوی،
روح انسانی --
را در سراسر جهان گسترش دهیم.
خواهران و برادران،
مردمان و سرزمین‌های زیادی در سرتاسر جهان وجود دارند که
نادیده گرفته شده و از قلم افتاده‌اند.
اما هنوز روحیه‌شان قوی است.
آنها فقط فرصتی دوباره می‌خواهند،
آنها فقط کسی را می‌خواهند که به آنها فرصتی دوباره بدهد،
که نه تنها خرابی ‌ها را بازسازی کنند بلکه بهتر از قبل عمل کنند.
و این است تفاوت بین بازگشت سرمایه
و بازگشت مهربانی.
این است فرق بین سود و
ثروت حقیقی.
و اگر این در شهر کوچکی
در شمال نیویورک و آیداهو بتواند اتفاق بیفتد،
می‌تواند در هر شهر و روستایی در گوشه و کنار دنیا هم اتفاق بیفتد.
امروز وقت آن نیست که دیوار بسازیم،
بلکه وقت آن است که دیوارها را رنگ کنیم.
انتخاب رنگ را به عهده‌ خودتان می‌گذارم.
خیلی متشکرم.
(تشویق حضار)