En un día frío de enero de 2005
hice uno de los viajes más importantes de mi vida.
Iba en una autopista al norte de Nueva York
intentando ubicar una fábrica antigua.
El día anterior había recibido un volante en el correo
que decía: "Se vende fábrica de yogur totalmente equipada".
Lo tiré al bote de la basura.
Veinte minutos más tarde, lo recogí y llamé al número.
La fábrica tenía 85 años
y estaba por cerrar.
Decidí ir a verlo.
En ese momento
no sabía hacia dónde me llevaba esta ruta o la vida.
Era dueño de una pequeña tienda de quesos
pero odiaba los negocios.
Las colinas, las carreteras y los olores me eran familiares.
Crecí en un sitio parecido en Turquía,
cerca de las montañas kurdas.
Mi familia hacía queso y yogur;
crecí escuchando las historias de los pastores.
No teníamos mucho,
pero teníamos la luna, las estrellas, alimentos sencillos y buena compañía.
Eventualmente, emigré a EE. UU.
No sabía que Nueva York tenía granjas.
Llegué al norte del estado y allí me quedé.
Ahora estaba perdido.
Pasé la señal de tráfico que decía "Callejón sin salida".
Y muy pronto
allí estaba:
la fábrica.
Lo primero que sentí fue el olor.
Era como un contenedor de leche abandonado al sol.
Tenía paredes gruesas,
pintura desprendiéndose y grietas por todas partes.
La fábrica era tan antigua que los dueños pensaron que no valía nada.
Pensé que le faltaba un cero;
no podía creer el precio.
Cuando entré
dejé de notar todo lo demás.
Todo lo que veía era la gente.
Habían 55 personas.
Todos estaban callados.
Su único trabajo era desmontar la fábrica
y cerrarla para siempre.
Conocí a Rich,
el gerente de producción.
Se ofreció a mostrarme los alrededores.
No hablaba mucho
pero en cada rincón me contaba algunas de sus historias.
Rich había trabajado allí por 20 años.
Su padre hacía yogurt antes que él
y su abuelo hacía queso crema antes que su padre.
Podría decir que Rich se sentía culpable
de que la fábrica se cerraba bajo su mando.
Lo que más me conmovió en ese momento
no fue que solo se trataba de una fábrica antigua.
Esta era una máquina de tiempo.
Aquí fue donde la gente construyó sus vidas, fueron a la guerra,
y se alardearon de sus jonrones y de sus calificaciones.
Pero ahora cerraba.
No era que la compañía renunciaba al yogur,
era que renunciaba a ellos.
Como si no fueran lo suficientement buenos.
Y la actitud de esa gente me sorprendía.
No había enojo ni lágrimas.
Solo silencio.
Cerraban la fábrica con gracia.
Me molestaba tanto
que el director ejecutivo estuviera tan lejos,
en algún edificio en otra parte
mirando sus hojas de cálculo
mientras cerraba la fábrica.
Las hojas de cálculos son irrelevantes.
No te hablan de la gente o de las comunidades.
Pero, desafortunadamente,
así es como muchas decisiones se toman hoy en día.
No volví a ser la misma persona después de lo que vi.
De camino a casa llamé a Mario, mi abogado.
Le dije: "Mario, quiero comprarlo".
Mario me contestó:
"Hamdi, una de las compañías alimenticias más grandes del país la está cerrando
y se están deshaciendo del negocio de los yogures.
¿Quién eres tú para hacerla valer?".
Le dije: "Tienes razón".
Pero al día siguiente lo llamé de nuevo
y le dije: "Mario, en serio, quiero comprar este sitio".
Me dijo: "Hamdi, no tienes dinero.
(Risas)
No me has pagado en seis meses".
(Risas)
Era cierto.
(Risas)
Pero obtuve un préstamo, y luego otro.
En agosto de 2005, tenía las llaves de la fábrica.
Lo primero que hice fue contratar a cuatro de las 55 personas.
María, la gerente de la oficina,
Fran, el encargado de las aguas residuales,
Mike, el encargado de mantenimiento,
y Rich, que me había mostrado la planta y era el encargado de la producción.
Y tuvimos la primera reunión de la junta directiva.
Mike me preguntó: "Hamdi, ¿qué hacemos ahora?".
Me miraban como si tuviera la respuesta mágica.
Así que dije: "Mike,
iremos a la ferretería Ace Hardware
y compraremos unas pinturas.
Pintaremos las paredes de afuera".
Mike no estaba impresionado.
Me miró
y dijo: "Hamdi, está bien, eso haremos,
pero dime que tienes más ideas".
(Risas)
Le dije: "Sí que las tengo.
Pintaremos las paredes de blanco".
(Risas)
Por Dios que era la única idea que tenía.
(Risas)
Pintamos las paredes ese verano.
A veces me pregunto
lo que me habrían dicho si les hubiera contado:
"¿Ven esas paredes que están pintando?
En dos años,
lanzaremos de aquí al mercado un yogur
que los estadounidenses nunca antes habían visto o probado.
Será delicioso, natural.
Y lo llamaremos 'Chobani', que significa 'pastor' en turco".
Y si les hubiera dicho:
"Recontrataremos a todos esos 55 empleados,
o a la gran mayoría.
Y luego a 100 más, y otros 100 más después de esos,
y luego otros 1000 más".
Y si les hubiera dicho: "¿Ven ese pueblo allá?
Por cada persona que contratemos crearemos otros 10 trabajos locales.
El pueblo retornará a la vida, los camiones llenarán las vías.
Y con las primeras ganancias
crearemos uno de los mejores campos de béisbol para la liga infantil
de nuestros hijos.
Y cinco años más tarde,
seremos la marca número uno de yogur griego en todo el país".
¿Me habrían creído?
Claro que no.
Pero eso fue exactamente lo que ocurrió.
(Aplausos)
Al pintar esas paredes,
llegamos a conocernos.
Confiábamos los unos a los otros.
Y juntos conseguimos la manera.
En cinco años, mis colegas y yo nunca abandonamos la fábrica.
Trabajábamos día y noche, durante días feriados,
para componer la planta.
Para mí la mejor parte de Chobani
es que la gente que abandonaron
fue la misma genta que luego la reconstruyó 100 veces mejor que antes.
Y hoy día todos tienen acciones en la compañía.
(Aplausos)
Todo este tiempo me preguntaba...
no soy hombre de negocios, no vengo de ese ambiente...
me preguntaba: ¿De qué se trata todo esto?
El sector corporativo estadounidense dice que se trata de las ganancias.
Los negocios dicen que es sobre el dinero.
El manual del director dice que es sobre los accionistas.
Y mucho se ha sacrificado por ellos... fábricas, comunidades, trabajos.
Pero no de parte de los directores.
Los directores tienen a los empleados para que sufran for ellos.
Aun así, el salario de los directores aumenta una y otra vez.
Y muchos quedan abandonados en el camino.
Aquí estoy para decirles:
no más.
No está bien, nunca estuvo bien.
Es el momento de declarar
que el manual que ha guiado a los negocios y a los directores en los últimos 40 años
no funciona.
(Aplausos)
Te enseña todo sobre los negocios
pero no a ser una líder noble.
Necesitamos un nuevo manual.
Un nuevo manual que tome en cuenta a la gente.
Que vaya más allá de las ganancias.
En las película le han dado un nombre a los que toman una ruta diferente
para hacer las cosas correctamente.
Los llaman "antihéroes".
Creo que necesitamos la misma idea en los negocios.
Necesitamos antidirectores y un manual del antidirector.
Déjenme contarles sobre el manual del antidirector.
El manual del antidirector habla sobre la gratitud.
El manual de negocios de hoy día nos dice
que el negocio existe para maximizar las ganancias de los accionistas.
Creo que es la idea más tonta que he escuchado en mi vida.
(Risas)
La realidad es que los negocios deberían cuidar de sus empleados antes que todo.
(Aplausos)
Unos años atrás,
cuando anunciamos que le daríamos acciones a todos nuestros 2000 empleados,
algunos comenzaron a decir que era publicidad, otros que era un regalo.
Yo les digo, no es un regalo.
Fui testigo, fui parte de ello.
Se lo ganaron con su talento y su trabajo duro,
y no lo veo de otra manera.
En la nueva forma de hacer negocios...
es encargarte primero de los empleados,
no de las ganancias.
El nuevo manual del antidirector nos habla sobre la comunidad.
Hoy día, los negocios que lo tienen todo
van y les preguntan a las comunidades:
"¿Qué tipo de desgravaciones fiscales e incentivos me puedes dar?".
La realidad es que los negocios deberían ir a las comunidades más necesitadas
y preguntarles: "¿Cómo puedo ayudarles?".
(Aplausos)
Cuando queríamos construir la segunda planta de yogur,
Idaho no estaba en la mente de nadie.
Era demasiado rural, demasiado apartado, no ofrecía muchos incentivos.
Así que fui allí.
Me reuní con la población local, con los granjeros.
Conversamos, compartimos.
Dije: "Quiero construirlo aquí".
No necesito ver los análisis financieros.
Y el resultado...
la comunidad está prosperando.
Se inauguran nuevas escuelas todos los años.
Nuevas compañías alimenticias han comenzado a llegar cada año.
Me dijeron:
"No conseguirás aquí ningún empleado calificado".
Les dije: "Está bien, los entrenaremos".
Nos asociamos con el colegio comunitario de la localidad,
y mientras construíamos la planta,
entrenamos a cientos de personas en manufacturación avanzada.
Hoy día, nuestra fábrica es una de las plantas de yogur más grandes del mundo.
(Aplausos)
La nueva forma de hacer negocios...
es sobre las comunidades.
Busquen comunidades de las que puedan ser parte.
Pidan permiso.
Quédense con ellos, abran sus puertas y obtengan el éxito juntos.
El manual del antidirector es sobre la participación.
El manual de hoy dice que los negocios deben mantenerse al margen de la política.
La realidad es que
los negocios, como los ciudadanos, deben tomar partido.
Cuando nos expandíamos en Nueva York y buscábamos gente para contratar
recuerdo que en Utica, a una hora de distancia,
vivían refugiados del sudeste asiático y de África
que buscaban trabajo.
"No hablan inglés", alguien me dijo.
Le dije: "La verdad, yo tampoco. Contratemos a traductores".
(Risas)
"No tienen transporte".
Les dije: "Contrataremos autobuses; no es ciencia aeroespacial".
Hoy día,
en una de las regiones rurales de EE. UU.
el 30 % de la fuerza laboral de Chobani la compone inmigrantes y refugiados.
(Aplausos) (Vítores)
Y eso nos cambió para mejor.
En la nueva forma de hacer negocios...
son los negocios y no el gobierno los que están en la mejor posición
de generar cambios en el mundo de hoy:
en cuanto a la violencia armada, el cambio climático,
la inequidad de los ingresos, los refugiados, el racismo.
Los negocios deben tomar partido.
(Aplausos)
Y por último, el manual del antidirector es sobre la responsabilidad.
El manual de hoy dice que el director le reporta a la junta directiva.
En mi opinión, el director le reporta al consumidor.
En los primeros años de Chobani,
el número 1-800 impreso en la taza era mi número personal.
(Risas)
Cuando alguien nos llamaba o escribía, yo personalmente le respondía.
A veces hacíamos cambios en base a lo que escuchábamos
porque el consumidor es el que manda.
Esa es la razón por la que el negocio existe.
Cada uno de Uds. tiene el poder de generar cambios hoy día.
Si no les gusta la marca, las compañías,
lo que hacen con sus negocios,
pueden tirarlos a la basura.
Y los que Uds. ven que están haciendo lo correcto,
pueden recompensarlos.
A la final todo se trata de nuestra responsabilidad.
En la nueva forma de hacer negocios
le reportamos a los consumidores, no a la junta directiva.
Como ven,
si quedan bien con tu gente,
si quedan bien con la comunidad,
si quedan bien con su producto,
tendrán más ganancias,
serán más innovadores,
tendrán más trabajadores apasionados
y una comunidad que los apoyará.
Y de eso se trata el manual del antidirector.
El tesoro que descubrí en esa fábrica fue...
la dignidad del trabajo,
la fuerza de carácter,
el espíritu humano...
es lo que necesitamos desatar en todo el mundo.
Mis amigos,
tenemos gente y lugares en todo el mundo
que han sido olvidados y abandonados.
Pero sus espíritus aún se mantienen fuertes.
Solo quieren otra oportunidad,
quieren que alguien les dé una nueva oportunidad,
no solo para reconstruirlo, sino para construirlo mejor que antes.
Y esta es la diferencia entre el retorno de la inversión
y el retorno de la bondad.
Esta es la diferencia entre las ganancias
y la riqueza verdadera.
Y si esto puede ocurrir
en un pequeño pueblo en el norte de Nueva York y en Idaho,
podrá ocurrir en cualquier ciudad, pueblo y aldea en todo el mundo.
Ahora no es el momento para erigir muros,
es el momento para comenzar a pintar paredes.
Los colores se los dejo a su elección.
Muchas gracias.
(Aplausos)