في يومٍ باردٍ من شهر يناير عام 2005،
أخذت أحد أهم خطوات حياتي.
كنت في الطريق شمال ولاية نيويورك،
أحاول إيجاد هذا المصنع القديم.
كنت قد تلقيت في اليوم السابق إعلانًا عبر بريدي الإلكتروني
يقول: "مصنع زبادي مُجهز بالكامل للبيع".
ألقيته في سلة المهملات.
وبعد 20 دقيقة التقطته واتصلت بالرقم.
كان عمر المصنع 85 عامًا،
وكان يُغلق أبوابه.
قررت أن أذهب وأعاينه.
في هذا الوقت،
لم أكن متاكدًا إلى أين يمضي بي هذا الطريق أو إلي أين تمضي بي حياتي.
كنت أملك متجر جُبن صغير
ولكني كرهت هذا العمل حقًا.
لكنَّ التلال والطرقات والروائح جميعها مألوفة.
نشأت في بيئةٍ مماثلة في تركيا
قرب جبل الأكراد.
كانت عائلتي تصنع الجبن والزبادي؛
نشأت وأنا أستمع إلى قصص الرُعاة.
لم يكن لدينا الكثير،
لكن كان لدينا القمر والنجوم والطعام البسيط وبعضنا البعض.
وفي نهاية المطاف أتيت إلى أمريكا.
لم أكن أعرف حتى أن نيويورك بها مزارع.
وصلت إلى شمال الولاية ولم أغادر قط.
والآن أنا ضائع.
فقد تخطيت لافتة الطريق المكتوب عليها: "طريق مسدود".
وبعد فترة وجيزة،
ها هو ذا:
المصنع.
ارتطمت بي الرائحة أولًا.
كانت مثل وعاء حليب تُرك في الشمس.
كانت الجدران سميكة جدًا،
وكانت الدهانات تتقشر وهناك تشققات في كل مكان.
كان المصنع قديمًا جدًا واعتقد مُلاكه أنه بلا قيمة.
اعتقدت أنهم قد نسوا صفرًا،
فلم أصدق السعر.
وبعد أن دخلته
توقفت عن ملاحظة الأشياء.
كل ما أمكنني أن أراه هم الأشخاص.
كان هناك 55 شخصًا.
هادئين فقط.
وظيفتهم الوحيدة هي أن يحطموا المصنع
ويغلقوه إلى الأبد.
قابلني رجلٌ يُدعى ريتش،
مدير الإنتاج.
عرض أن يصطحبني في الجوار ويريني إياه.
لم يقل الكثير،
لكن كان يشير إلى بعض القصص عند كل زاوية.
عمل ريتش هناك لعشرين عامًا.
وكان أبوه يصنع الزبادي قبله،
وقبل ذلك كان جدّه يصنع الجبن الكريمي.
بإمكانك معرفة أن ريتش كان يشعر بالذنب
وأن هذا المصنع سيُغلق وهو في عهدته.
كان الأكثر تأثيرًا بي وقتها
أن هذا لم يكن مجرد مصنع قديم.
كان آلة زمن.
كان هذا هو المكان حيث أسس الأشخاص حياتهم، وحيث غادروا للحرب،
وحيث كانوا يتفاخرون بأهداف البيسبول والتقارير المدرسية.
لكنّه الآن يغلق أبوابه.
ولم تكن الشركة تتخلى عن الزبادي فقط،
كانت تتخلى عنهم.
كما لو أنهم لم يكونوا جيدين بما يكفي.
وكنت مصدومًا من الطريقة التي كان يتصرف بها هؤلاء الأشخاص.
لم يكن هناك أي غضب أو دموع.
الصمت فقط.
كانوا يغلقون هذا المصنع بسمو.
كنت غاضبًا جدًا
من أن المدير التنفيذي في مكانه البعيد،
في برجٍ أو مكانٍ ما،
ينظر إلى جداول البيانات
ويغلق المصنع.
إن جداول البيانات غير متقنة.
لا تُعرفك بالأشخاص ولا المجتمعات.
ولكن لسوء الحظ،
هكذا تُتخذ الكثير من القرارات التجارية اليوم.
لم أعد نفس الشخص أبدًا بعد ما رأيته.
في طريق عودتي إلى المنزل هاتفت محاميّ ماريو.
هاتفت ماريو وقلت: "ماريو، أريد شراء هذا المكان".
قال ماريو:
"حمدي، إن أحد أكبر الشركات الغذائية في العالم تُغلق هذا المكان،
ويبتعدون عن تجارة الزبادي.
من أنت بحق الجحيم لتجعل الأمر ينجح؟"
قلت: "أنت محق".
لكن في اليوم التالي، هاتفته ثانيةً
وقلت: "ماريو، أريد حقًا شراء هذا المكان".
قال: "حمدي، ليس لديك أية أموال.
(ضحك)
لم تدفع لي حتى منذ ستة أشهر".
(ضحك)
وهو ما كان صحيحًا.
(ضحك)
لكنني حصلت على قرض، قرض آخر.
بحلول شهر أغسطس عام 2005، كانت معي مفاتيح هذا المصنع.
كان أول ما فعلته هو أن عينت أربعة أشخاص من الخمسة وخمسين شخصًا الأصليين.
عينت مديرة المكتب، ماريا.
عينت موظف مياه الصرف، فرانك.
عينت موظف الصيانة، مايك.
وريتش، موظف الإنتاج، الذي أراني المصنع.
وعقدنا أول اجتماع مجالس إدارة.
قال مايك: "ماذا سنفعل الآن يا حمدي؟"
نظروا إليّ كما لو كنت أملك الجواب السحري.
لذا قلتُ: "مايك،
سنذهب إلى متجر إيس هاردوير،
وسنشتري بعض الدهانات
وسنطلي الجدران بالخارج".
لم يكن مايك منبهرًا.
نظر إليّ
وقال: "حمدي، هذا جيِّد، سنفعله،
لكن قل لي أن لديك أفكارًا أكثر من تلك".
(ضحك)
قلت: "نعم لديّ.
سنطلي الجدران بالأبيض".
(ضحك)
أقسم أن تلك كانت الفكرة الوحيدة لديّ.
(ضحك)
لكننا طلينا تلك الجدران ذلك الصيف.
أتساءل أحيانًا
ماذا كانوا سيقولون لي إن قلت لهم:
"أترون تلك الجدران التي ندهنها؟
خلال سنتين،
سننتج هنا زبادي
لم تره أميركا قط ولم تتذوق مثله أبدًا.
سيكون لذيذًا وطبيعيًا.
وسنسميه "تشوباني"... وهو يعني 'راعي الأغنام' في التركية."
وإن قلت:
"سنعيد تعيين الخمسة وخمسين موظفًا كلهم،
أو معظمهم.
وبعدها مائة آخرين، ثم مائة غيرهم،
ثم 1000 آخرين".
لكن إن قلت لهم: "أترون تلك البلدة هناك؟
مع كل شخص نوظفه سنوفر 10 وظائف محلية أخرى.
ستعود البلدة إلى الحياة، وستملأ الشاحنات الطرق.
وبأول أموال نجنيها،
سننشئ أحد أفضل ملاعب البيسبول لدوري الصغار
من أجل أطفالنا.
وبعد ذلك بخمس سنوات،
سنصبح ماركة الزبادي اليونانية الأولى في الدولة".
هل كانوا سيصدقونني؟
كلّا بالطبع.
لكن هذا هو ما حدث بالتحديد.
(تصفيق)
عبر طلاء تلك الجدران،
تعرفنا على بعضنا البعض.
وآمنا ببعضنا البعض.
وحللنا الأمور معًا.
ولخمس سنوات لم أترك أنا وزملائي المصنع قط.
كنا نعمل ليل نهار، وفي العطلات،
لنُصلح المصنع.
أفضل جزء بالنسبة لي في تشوباني هو الآتي:
أن الأشخاص نفسهم الذين تم التخلي عنهم
هم من أعادوا بناءه أفضل مائة مرة من ذي قبل.
ولجميعهم حصة مالية في الشركة اليوم.
(تصفيق)
وطوال هذا الوقت، ظللت أتساءل...
كما ترون، لست برجل أعمال ولم أنحدر من هذا التقليد...
ظللت أتساءل فقط: ما الهدف من كل هذا؟
تقول الشركات الأمريكية أن الهدف هو الأرباح.
وتقول الأعمال التجارية الرئيسية أن الهدف هو المال.
ويقول دليل المدير التنفيذي أن الهدف هو المساهمون.
ويُضحى بالكثير لأجل هذا... بالمصانع وبالشركات وبالوظائف.
لكن ليس بالمديرين التنفيذيين.
يجعل المديرون التنفيذيون موظفيهم يعانون بدلًا منهم.
ومع ذلك ترتفع رواتب المديرين التنفيذين أكثر وأكثر.
ويتم التخلي عن الكثير من الأشخاص.
أنا هنا لأقول لكم:
هذا يكفي.
هذا ليس صائبًا ولم يكن صائبًا أبدًا.
حان الوقت لنعترف
أن الدليل الذي وجّه الأعمال التجارية والمديرين التنفيذين للأربعين سنة الماضية
باطل.
(تصفيق)
إنه يعرفكم كل شيء عن الأعمال التجارية
فيما عدا كيف تصبح قائدًا نبيلًا.
نحتاج دليلًا جديدًا.
نحتاج دليلًا جديدًا ينظر إلى الأشخاص من جديد.
وينظر إلى ما هو أبعد من الربح.
في الأفلام، لديهم اسم يطلقونه على الأشخاص الذين يسلكون طريقًا مختلفًا
ليفعلوا الأشياء بطريقةٍ صائبة.
يسمونهم "الأبطال المخالفون للعرف".
أعتقد أننا بحاجة لنفس الفكرة في الأعمال.
نحتاج مخالفي المديرين التنفيذين ونحتاج دليلًا مخالفًا للمدير التنفيذي.
دعوني أخبركم ما الهدف من هذا الدليل المخالف للمدير التنفيذي.
يتعلق الدليل المخالف للمدير التنفيذي بالامتنان.
يقول دليل الأعمال التجارية اليوم:
الهدف من الأعمال التجارية هو تحقيق أعلى قدر من الأرباح للمساهمين.
أعتقد أن هذه هي أغبى فكرة سمعتها في حياتي.
(ضحك)
في الحياة الواقعية، على الأعمال التجارية أن تهتم بموظفيها أولًا.
(تصفيق)
أتعلمون، منذ بضع سنوات،
حين أعلنا أننا سنمنح حصصًا لجميع موظفينا الذين يبلغ عددهم 2000،
قال بعض الأشخاص أن للأمر علاقة بالعلاقات العامة، وقال آخرون إنها هدية.
قلت إنها ليست بهدية.
تابعت الأمر وكنت جزءًا منه.
لقد جنوها بموهبتهم وبعملهم الشاق،
ولا أرى أي طريقة أخرى.
الطريقة الجديدة للأعمال...
هي أن تهتم بموظفينك أولًا
وليس الربح.
الدليل الجديد المخالف للمدير التنفيذي يتعلق بالمجتمع.
اليوم، الأعمال التجارية التي تحظى بكل شيء
تسأل المجتمعات، "أي نوع من التخفيضات الضريبية والحوافز يمكنكم أن تمنحوني؟"
الحقيقة هي أن على الأعمال التجارية أن تقصد المجتمعات المكافحة
وأن تسأل: "كيف يمكنني أن أساعدكم؟"
(تصفيق)
حين رغبنا ببناء مصنعنا الثاني للزبادي،
لم تكن أيداهو على شاشة رادار أحد.
كانت قروية جدًا وبعيدة جدًا وليس بها الكثير من الحوافز.
لذا ذهبت إلى هناك.
قابلت السكان المحليين وقابلت المزارعين.
تصافحنا وأكلنا معًا.
قلت: "أريد بناءه هنا".
لست بحاجة للاطلاع على الدراسات المالية.
والنتيجة...
أن مجتمعها يزدهر.
هناك مدارس جديدة تُفتتح كل عام.
وشركاتٌ غذائية جديدة في كل عام.
قالوا لي:
"لن تجد أي عُمالٍ مُدربين هنا".
قلت: "لا بأس، سنُعلمهم".
كوّنا شراكةً مع الجامعة المحلية،
وبينما كنا نُشيد المصنع،
دربنا المئات والمئات من الأشخاص على الصناعة المُتقدمة.
واليوم مصنعنا هو واحدٌ من أكبر مصانع الزبادي في العالم.
(تصفيق)
الطريقة الجديدة للأعمال التجارية...
هي المجتمعات.
اذهبوا وابحثوا عن المجتمعات التي بإمكانكم أن تكونوا جزءًا منها.
اطلبوا الإذن.
وانضموا إليهم واكسروا الحواجز وانجحوا معًا.
الدليل المخالف للمدير التنفيذي يتعلق بالمسؤولية.
يقول دليل اليوم أن على الأعمال أن تبقى بعيدةً عن السياسة.
والواقع أن
الأعمال، كالمواطنين، يجب أن تنحاز.
حين كنا آخذين في التوسع في نيويورك ونبحث عن أشخاص أكثر لنوظفهم،
تذكرت أنه، في أوتيكا، على بُعد ساعة،
هناك لاجئون من جنوب شرق آسيا وأفريقيا،
يبحثون عن مكانٍ للعمل.
قال لي أحدهم: "إنهم لا يتحدثون الإنجليزية"
قلت: "ولا أنا في الحقيقة. لنأتي بمترجمين".
(ضحك)
"ليس لديهم مواصلات".
قلت: "لنأتي بالحافلات، ليس أمرًا عسيرًا".
اليوم،
في واحدة من المناطق الريفية في أمريكا،
30 في المائة من القوة العاملة في تشوباني هم مهاجرون ولاجئون.
(تصفيق) (هتاف)
ولقد غيرَّنا هذا للأفضل.
الطريقة الجديدة للأعمال التجارية...
إنها الأعمال، لا الحكومات، هي الأقدر على إحداث التغيير
في عالمنا المعاصر:
في العنف المُسلح وفي التغير المناخي
وفي تفاوت الدخل وفي اللاجئين وفي العرق.
إنها الأعمال هي التي يجب أن تنحاز.
(تصفيق)
وأخيرًا، الدليل المخالف للمدير التنفيذي يتعلق بالمساءلة.
يقول دليل اليوم أن المدير التنفيذي يعمل تحت إشراف مجلس الإدارة.
في رأيي، يعمل المدير التنفيذي تحت إشراف المُستهلك.
في السنوات القليلة الأولى لتشوباني،
كان الرقم المجاني الموجود على العلبة هو رقمي الخاص.
(ضحك)
حين كان يتصل أحدهم أو يكتب رسالة كنت أرد عليه شخصيًا.
كنت أقوم بالتغييرات في بعض الأحيان بناءً على ما كنت أسمعه،
لأن المستهلك في وضع قوة.
هذا هو السبب في أن الأعمال التجارية موجودة.
إنّه أنتم... كل واحدٍ منكم هو اليوم في وضع قوة يُمكنه من إحداث التغييرات.
إن لم تعجبكم العلامة التجارية أو الشركة،
وما يفعلونه بأعمالهم،
يمكنكم الإلقاء بهم في سلة النفايات.
وإن رأيتم الأشخاص الذين يفعلون الصواب،
يمكنكم مكافأتهم.
ففي النهاية، الأمر كلّه مسؤوليتكم.
الطريقة الجديدة للأعمال التجارية...
إن المستهلك هو من يعلونا وليست مجالس الإدارة.
أتعلمون،
إن كنتم متفقين مع قومكم،
وإن كنتم متفقين مع مجتمعكم،
وإن كنتم متفقين مع منتجكم،
ستصبحون أكثر ربحًا
وستصبحون أكثر إبداعًا
وسيعمل لديكم أشخاصٌ أكثر شغفًا
ويصبح لديكم مجتمع يدعمكم.
وهذا هو كل ما يدور حوله الدليل المخالف للمدير التنفيذي.
الكنز الذي وجدته في هذا المصنع؛
كرامة العمل
وقوة الشخصية
والروح الإنسانية...
هو ما نحتاج أن نطلق له العنان في جميع أنحاء العالم.
أيها الإخوة والأخوات،
هناك أشخاص وأماكن في جميع أنحاء العالم
قد أُهملوا وتُركوا.
لكنّ روحهم ما تزال قوية.
إنهم يريدون فرصةً ثانيةً فقط،
يريدون أن يمنحهم أحدهم فرصةً من جديد،
لا لإعادة البناء فقط، لكن لبناء أفضل من ذي قبل.
وهذا هو الفرق بين عائد الاستثمار
وعائد الطيبة.
هذا هو الفرق بين الربح
والثروة الحقيقية.
وإن كان بإمكان هذا أن يحدث
في بلدةٍ صغيرة شمال ولاية نيويورك وفي أيداهو،
فبإمكانه أن يحدث في كل مدينة وبلدة وقرية حول العالم.
هذا ليس وقت بناء الجدران،
هذا هو وقت البدء في طلاء الجدران.
أترك أمر الألوان إليكم.
شكرًا جزيلًا.
(تصفيق)