Vào ngày 5 tháng 8 năm 2010,
Tại mỏ đồng San Jose ở miền bắc Chile, một vụ sập lớn đã khiến 33 người
bị mắc kẹt ở độ sâu nửa dặm dưới mặt đất - sâu bằng hai Tòa nhà Empire State --
dưới lớp đá cứng nhất trên thế giới.
Những người bị mắc kẹt sẽ tìm đến nơi trú ẩn nhỏ,
được thiết kế sẵn cho tình huống này,
nơi này sẽ nóng, bẩn,
và có thức ăn dự trữ đủ cho hai người trong mười ngày.
Trên mặt đất, các chuyên gia đã sớm phát hiện ra rằng
họ không thể tìm ra một kế hoạch giải cứu khả thi.
Không có công nghệ khoan hiện có nào có thể xuyên qua lớp đá
cứng và ở độ sâu như vậy
trong thời gian đủ nhanh để cứu mạng những người bị mắc kẹt.
Không ai nắm rõ vị trí của nơi trú ẩn.
Thậm chí còn không chắc những thợ mỏ còn sống hay không.
Thậm chí còn không biết ai chịu trách nhiệm.
Tuy nhiên, trong vòng 70 ngày,
tất cả 33 người này được đưa lên mặt đất và vẫn còn sống sót.
Câu chuyện đặc biệt này là một trường hợp nghiên cứu
về sức mạnh của hợp tác.
Vậy “hợp tác” là gì?
Hợp tác là làm việc theo nhóm tức thời.
Đó là về việc điều phối và cộng tác với mọi người,
vượt qua mọi loại rào cản như:
chuyên môn, khoảng cách, múi giờ, bất kỳ thứ gì bạn nghĩ đến --
để hoàn thành công việc.
Hãy nghĩ về đội thể thao yêu thích của bạn,
vì đây là điều khác hẳn.
Đội thể thao phối hợp: điều kỳ diệu đó, những lối chơi cứu nguy cho trận đấu đó.
Nhưng các đội thể thao giành chiến thắng vì họ luyện tập.
Nhưng bạn chỉ có thể luyện tập nếu các thành viên không đổi theo thời gian.
Vì vậy bạn có thể nghĩ về tinh thần đồng đội--
Một đội thể thao là hiện thân của định nghĩa của một đội,
định nghĩa chính thức.
Đó là một nhóm người tương đối nhỏ, ổn định, gắn kết.
Họ dựa vào nhau để đạt được kết quả chung.
Bạn có thể coi hợp tác giống trò chơi ngẫu hứng trong công viên,
trái ngược với một đội chính thức, được luyện tập bài bản.
Vậy thì đội nào sẽ giành chiến thắng trong trận đấu đối đầu.
Câu trả lời thật hiển nhiên.
Vậy tại sao tôi nghiên cứu về hợp tác?
Bởi vì ngày nay, ngày càng nhiều người cần phải làm việc theo cách này.
Với các doanh nghiệp toàn cầu, nhịp độ nhanh, hoạt động 24/7,
lịch trình thay đổi chóng mặt
và các chuyên môn thu hẹp dần,
ngày càng có nhiều người luôn phải làm việc với những người khác nhau
để hoàn thành công việc.
Chúng ta không thể ước vọng có một đội ngũ ổn định.
Hoặc nếu có cơ hội, hãy làm việc bằng mọi cách.
Nhưng ngày càng nhiều công việc mà chúng ta làm ngày nay
không chứa lựa chọn đó.
Việc này rõ rệt nhất ở bệnh viện.
Nhiều nghiên cứu của tôi đã được thực hiện ở đây trong những năm qua.
Hóa ra các bệnh viện phải mở cửa 24/7.
Và các bệnh nhân đều có tình trạng khác nhau.
Sự khác biệt của họ rất phức tạp và độc đáo.
Trung bình mỗi bệnh nhân nhập viện được khoảng 60 người chăm sóc
trong thời gian nằm viện.
Họ đến từ các ca trực khác nhau, lĩnh vực khác nhau,
chuyên môn khác nhau,
và có lẽ thậm chí không biết tên nhau.
Nhưng họ phải hợp tác với nhau để bệnh nhận được chăm sóc tốt.
Nếu họ không làm như vậy, bi kịch sẽ xảy ra.
Dĩ nhiên khi hợp tác, sự đánh đổi không phải lúc nào cũng là sự sống và cái chết.
Thử nghĩ xem, cần những gì để làm một bộ phim hoạt hình,
bộ phim hoạt hình đạt giải.
Tôi có vinh dự được đến Disney Animation
và nghiên cứu hơn 900 nhà khoa học và nghệ sĩ,
người kể chuyện, chuyên gia máy tính,
khi họ hợp tác trong các đội hình thay đổi liên tục
để tạo nên thành phẩm tuyệt vời như Frozen.
Họ chỉ làm việc cùng nhau, và không bao giờ cùng một nhóm hai lần,
và không ai biết điều gì sẽ xảy ra tiếp theo.
Chăm sóc bệnh nhân trong phòng cấp cứu
và thiết kế một bộ phim hoạt hình
rõ ràng là công việc rất khác nhau.
Nhưng đằng sau các điểm khác biệt, chúng có nhiều điểm tương đồng.
Bạn phải có những chuyên môn khác nhau vào những thời điểm khác nhau,
bạn không có những vai trò cố định, bạn không có những sản phẩm cố định,
bạn sẽ làm nhiều việc mà bạn chưa từng làm trước đây
và bạn không thể làm vậy với một đội nhóm ổn định.
Đây không phải là một cách làm việc dễ dàng,
nhưng như tôi đã nói, đó là cách mà ngày càng nhiều người phải làm việc,
chúng ta phải hiểu điều đó.
Tôi nghĩ nó đặc biệt cần thiết
cho những công việc phức tạp và khó đoán
và giải quyết những vấn đề lớn.
Giám đốc điều hành Unilever, Paul Polman đã nói rất hay:
“Những vấn đề chúng ta gặp phải ngày nay quá lớn, quá thách thức,
khá rõ ràng là chúng ta không thể tự mình giải quyết,
do đó, tồn tại sự khiêm tốn nhất định khi bạn biết bạn phải mời mọi người tham gia.”
Các vấn đề như khan hiếm thực phẩm và nước không thể được giải quyết bởi các cá nhân,
hoặc thậm chí bởi một công ty đơn lẻ,
bởi một lĩnh vực đơn lẻ.
Vì vậy chúng ta đang tìm kiếm đội nhóm bên cạnh hợp tác lớn,
hợp tác trên quy mô lớn.
Lấy thành phố thông minh làm ví dụ.
Có thể bạn đã thấy một số lời hoa mỹ:
thiết kế đa chức năng, tòa nhà tự cấp năng lượng,
di chuyển thông minh,
các thành phố xanh, đáng sống, tuyệt vời.
Chúng ta có vốn từ vựng, chúng ta có tầm nhìn,
chưa kể đến nhu cầu.
Chúng ta có công nghệ.
Có hai xu hướng lớn --
đô thị hóa, hành tinh của chúng ta đang đô thị hóa nhanh chóng,
và biến đổi khí hậu --
đang ngày càng chỉ ra các thành phố
là mục tiêu chính cho sự đổi mới.
Và giờ đây, ở các địa điểm khác nhau trên thế giới,
mọi người đang hợp tác
để thiết kế và cố gắng tạo ra các thành phố xanh, thông minh, đáng sống.
Đây là một thách thức đổi mới rất lớn.
Để hiểu rõ hơn về điều này,
tôi đã nghiên cứu một công ty khởi nghiệp về phần mềm cho thành phố thông minh
đang hợp tác với một nhà phát triển bất động sản
vài kỹ sư xây dựng,
một thị trưởng,
một kiến ​​trúc sư, vài chủ thầu và một số công ty công nghệ.
Mục tiêu của họ là xây dựng thành phố thông minh demo từ con số không.
Dự án đã triển khai được năm năm và không có nhiều tiến triển.
Sáu năm trôi qua, vẫn chưa khởi công.
Có vẻ như việc hợp tác giữa các ngành nghề thực sự rất khó khăn.
Vâng. Vì vậy,
chúng tôi tình cờ khám phá ra thứ mà tôi gọi là
“xung đột văn hóa nghề nghiệp” trong dự án này.
Một kỹ sư phần mềm và một nhà phát triển bất động sản
có tư duy khác,
rất khác nhau:
các giá trị khác, khung thời gian khác, khung thời gian là một điểm quan trọng
và biệt ngữ khác, ngôn ngữ khác.
Vì vậy, không phải lúc nào họ cũng đồng quan điểm.
Tôi nghĩ vấn đề này lớn hơn nhiều so với những gì mà hầu hết chúng ta nhận ra.
Trên thực tế, tôi nghĩ rằng xung đột văn hóa giữa các ngành nghề
là một trở ngại lớn trong việc xây dựng tương lai mà chúng ta mong muốn.
Nó trở thành một vấn đề mà chúng ta phải hiểu,
một vấn đề mà ta phải tìm cách hóa giải.
Vậy làm sao để đảm bảo hợp tác suôn sẻ, đặc biệt là với các nhóm lớn?
Đó là vấn đề mà tôi đã cố giải quyết trong nhiều năm qua
ở những nơi làm việc khác nhau
với nghiên cứu của tôi.
Để có những hiểu biết sơ bộ về đáp án cho câu hỏi này,
chúng ta hãy quay trở lại Chile.
Tại Chile, chúng tôi đã chứng kiến 10 tuần hợp tác
của hàng trăm người tham gia
từ các ngành nghề, công ty, lĩnh vực
và thậm chí cả các quốc gia khác nhau.
Và khi quá trình diễn ra,
họ nảy ra rất nhiều ý tưởng, họ đã cố gắng rất nhiều,
họ đã thử nghiệm, họ đã thất bại,
họ trải qua những thất bại nặng nề mỗi ngày,
nhưng họ đã đứng dậy, kiên trì
và tiếp tục.
Và trên thực tế, những gì chúng tôi thấy
là họ đã có thể giữ thái độ khiêm tốn
khi đối mặt với thách thức thực sự ở phía trước,
tò mò -- tất cả những cá nhân đa dạng này,
đặc biệt là với các chuyên ngành và quốc tịch khác nhau,
đều rất quan tâm đến những gì người khác đem lại.
Và họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro để nhanh tìm ra những gì có thể hiệu quả.
Và cuối cùng, vào ngày thứ 17 của câu chuyện đặc biệt này,
các ý tưởng đến từ khắp nơi.
Chúng đến từ André Sugaret, một kỹ sư khai thác mỏ tài giỏi
được chính phủ chỉ định lãnh đạo cuộc giải cứu.
Chúng đến từ NASA.
Chúng đến từ Lực lượng Đặc nhiệm Chile.
Chúng đến từ các tình nguyện viên trên khắp thế giới.
Và trong khi nhiều người trong chúng ta, bao gồm cả bản thân tôi, theo dõi từ xa,
những người này đang đau đớn lê bước vượt qua những tảng đá.
Vào ngày 17, họ đã vào nơi trú ẩn thành công.
Nó là một khoảnh khắc đáng nhớ.
Và chỉ với một vết rạch rất nhỏ, họ đã có thể tìm nơi trú ẩn
bằng cách sử dụng nhiều thủ thuật thí nghiệm.
Và trong 53 ngày tiếp theo,
lối đi chật hẹp của sự sống này
trở thành đường dẫn thức ăn, thuốc men và thông tin liên lạc,
và trên mặt đất, trong 53 ngày kế tiếp, họ tiếp tục hợp tác
để tìm cách tạo ra một cái lỗ lớn hơn,
và thiết kế cabin.
Đây là cabin đó.
Và rồi đến ngày 69,
sau hơn 22 giờ nỗ lực hết mình,
họ đã đưa được từng người thợ mỏ ra ngoài.
Vậy làm cách nào để họ vượt qua xung đột văn hóa nghề nghiệp?
Nói ngắn gọn là nhờ có sự lãnh đạo, nhưng tôi sẽ giải thích kĩ hơn.
Khi hợp tác có hiệu quả,
bạn có thể chắc chắn rằng một số nhà lãnh đạo,
các lãnh đạo ở mọi cấp độ,
nhận thức rất rõ rằng bản thân họ không có câu trả lời.
Hãy gọi đây là “sự khiêm tốn mang tính hoàn cảnh.”
Nó là sự khiêm tốn thích hợp.
Chúng ta không biết phải làm gì.
Bạn có thể chắc chắn, như tôi đã nói, rằng mọi người đều tò mò,
và sự khiêm tốn mang tính hoàn cảnh này
kết hợp với sự tò mò
sẽ tạo ra sự an toàn về tâm lý
cho phép bạn chấp nhận chịu rủi ro với người lạ.
Bởi vì hãy thẳng thắn nhìn nhận rằng rất khó để mở lòng, phải không?
Nhờ giúp đỡ thật không dễ dàng.
Thật khó để đề xuất một ý tưởng có thể là ngu ngốc
nếu bạn không biết rõ về mọi người.
Bạn cần sự an toàn về tâm lý để làm điều này.
Họ vượt qua cái mà tôi gọi là thách thức cơ bản của con người:
thật khó để tiếp tục học hỏi nếu bạn đã biết trước cả rồi.
Thật không may, chúng ta thường tự cho rằng là chúng ta biết.
Vì vậy, chúng ta cần nhắc nhở bản thân -- chúng ta có thể làm được --
hãy tò mò;
tò mò về những gì mà người khác có thể đem lại.
Sự tò mò này cũng có thể tạo ra kiểu diễn giải hào hiệp.
Nhưng có một trở ngại khác, và tất cả các bạn đều biết điều đó.
Nếu bạn không biết, bạn đã không ở trong phòng này.
Để giải thích nó, tôi sẽ trích dẫn một câu thoại trong “The Paper Chase”.
Nhân tiện, đây là cách mà Hollywood mặc định một giáo sư Harvard trông ra sao.
Bạn cứ tự đáng giá nhé.
Vị giáo sư trong cảnh nổi tiếng này,
ông ấy đang chào đón các sinh viên luật năm nhất,
và ông ấy nói: “Nhìn sang trái. Nhìn sang phải.
Năm sau, một trong số các bạn sẽ không còn ở đây.”
Họ đã nghe thấy thông điệp gì?
“Hoặc là tôi hoặc là bạn.”
Để tôi thành công, bạn phải thất bại.
Bây giờ, tôi không nghĩ rằng nhiều tổ chức chào đón những người mới đến như vậy nữa,
nhưng dẫu sao vẫn có nhiều lần mọi người vừa đến đã nhận thông điệp đấu chọi này.
Đó là tôi hoặc bạn.
Thật khó để làm việc nhóm nếu bạn vô tình coi họ là đối thủ cạnh tranh.
Vì vậy, chúng ta cũng cần phải bỏ qua điều đó.
Và khi chúng ta làm vậy, kết quả sẽ thật tuyệt vời.
Abraham Lincoln đã từng nói:
“Tôi không thích người đàn ông đó lắm. Tôi phải hiểu rõ hơn về anh ta.”
Hãy thử nghĩ mà xem --
Tôi không thích anh ta, nghĩa là tôi chưa biết rõ về anh ta.
Thật phi thường.
Đó là một tư duy,
và tôi phải công nhận, đó là tư duy cần có để có thể hợp tác hiệu quả.
Khi làm việc độc lập, chúng ta có thể hoàn thành công việc.
Nhưng khi chúng ta lùi lại, vươn tay ra, vượt khỏi ranh giới,
điều kỳ diệu có thể xảy ra.
Những người thợ mỏ có thể được giải cứu,
những bệnh nhân có thể được cứu sống,
những bộ phim hay có thể được tạo nên.
Để đạt mục tiêu đó, tôi nghĩ không có lời nào tốt hơn lời khuyên này:
nhìn sang trái, nhìn sang phải.
Bạn có thể xác định những tài năng độc đáo, những kỹ năng
và hy vọng từ người bên cạnh nhanh đến nhường nào?
Và đổi lại, bạn truyền tải những gì bạn có thể đem lại nhanh đến đâu?
Vì để ta có thể hợp sức xây dựng tương lai mà ta biết mình có khả năng tạo ra,
mà ta không thể tự lực cánh sinh,
đó là tư duy chúng ta cần.
Xin cảm ơn.
(vỗ tay)