Data është 5 Gusht, 2010.
Një shembje masive në San José Miniera e bakrit në Kilin Verior
ka lënë 33 burra të bllokuar gjysmë milje- që janë dy ndërtesa të Empire State -
ndër njërin prej gurëve më të fortë në botë.
Ata do të gjejnë rrugën tek një strehë e vogël e dizajnuar për këtë qëllim,
ku do të gjejnë nxehtësi intensive, pisllëk
dhe ushqim të mjaftueshëm për të mbajtur dy burra për 10 ditë.
Mbi, tokë nuk iu duhet shumë
ekspertëve për të kuptuar se nuk ka ndonjë zgjidhje
Në industri nuk ka teknologji shpuese e cila mund shpojë atë gurë
aq të fortë dhe të thellë
aq shpejt sa duhet për të shpëtuar jetët e tyre.
Nuk është saktësisht e qartë ku është streha.
Nuk dihet ende nëse ata minatorë janë gjallë.
Nuk dihet se kush është në krye.
Por, brenda 70 ditëve, të tërë 33 burra do të sillen gjallë në sipërfaqe.
Kjo histori e jashtëzakonshme është një rast studimi
për fuqinë e bashkimit ekipor.
Çfarë është “bashkimi ekipor”?
Bashkimi ekipor është puna në ekip e krijuar në moment.
Është koordinimi dhe bashkëpunimi me njerëz
përtej kufijve të ndryshëm--
ekspertiza, distanca, zona kohore, ti thuaje –
për të kryer punë.
Mendoni për ekipin tuaj të preferuar sportiv, sepse kjo është ndryshe
Ekipet sportive punojnë bashk:ajo magjia, ato strategji për të fituar lojën.
Tani, ekipet sportive fitojnë sepse praktikojnë.
Por ti mund të praktikosh vetëm nëse ke të njëjtit pjesëtar për një kohë.
Dhe kështu mund të mendosh për bashkim ekipor...
Ekipet sportive janë mishërim i definicionit të një ekipi,
i definicionit zyrtar.
Është një grup stabil, i kufizuar, dhe i vogël i njerëzve
të cilët janë të varur nga njëri tjetri për të arritur një përfundim të gjithë.
Mund të mendoni për bashkimin ekipor si një lloj loje e momentit në park,
në kontrast me ekipin zyrtarë që praktikon.
Cila prej këtyre do të fitonte në finale?
Përgjigja është e qartë.
Pra përse unë studioj bashkimin ekipor?
E bëj sepse kjo është mënyra e cila shumë e shumë nga ne duhet të punojmë sot.
Me operacione të shpejta globale 24/7,
ndërrime të marra të orareve
dhe ekspertiza gjithnjë e më të hollësishme,
shumë e shumë nga ne punojmë me njerëz të ndryshëm gjatë gjithë kohës
për të kryer punën tonë.
Nuk e kemi luksin e ekipeve stabile.
Tani, kur e keni atë luks, përdoreni.
Por gjithnjë e më shumë për shumë punë që bëjmë sot,
nuk e kemi atë opsion.
Një vend që mund të marrim shembull është spitali.
Këtu unë kamë bërë shumicën e hulumtimeve të mia ndër vite.
Doli që spitalet duhet të jenë të hapura 24/7.
Dhe pacientët-- epo, të gjithë janë ndryshe.
Ata janë ndryshe në mënyra të komplikuara dhe unike.
Mesatarisht një pacient i shtrirë kontrollohet nga 60 kujdestarë të ndryshëm
gjatë qëndrimit të tij.
Ata vinë nga ndërrime të ndryshme, specialitete të ndryshme,
ekspertiza të ndryshme,
dhe ndoshta nuk dinë as emrin e njëri-tjetrit.
Por ata duhet të koordinohen në mënyrë që pacienti të ketë kujdesin e duhur.
Nëse kjo nuk ndodhë, atëherë rezultati mund të jetë tragjik.
Sigurisht, në bashkim ekipor, gjasat nuk janë gjithmonë jetë apo vdekje
Konsideroni se çfarë nevojitet për të krijuar një film të animuar,
një film të animuar që fiton çmime.
Unë kam pasur fatin që të shkoj tek Disney Animation
dhe të studioj mbi 900 shkencëtarë, artist,
tregimtarë, shkencëtarë kompjuterik
duke u bashkuar në një ambient i cili ndërron në mënyrë konstante,
për të krijuar një rezultat të mahnitshëm siç është filmi “Frozen”.
Ata punojnë së bashku, asnjëherë i njëjti grup dy herë,
duke mos ditur se çfarë do të ndodhë më pas.
Kujdesi ndaj pacientëve në emergjencë
dhe dizajnimi i një filmi të animuar
janë qartësisht punë shumë të ndryshme.
Prapëseprapë, ndër dallime, kemi edhe shumë të përbashkëta.
Duhet të kesh ekspertiza të ndryshme në kohë të ndryshme,
nuk ke role te fiksuara, nuk ke produkte fikse të dorëzueshme,
ke për të bërë shumë gjëra që nuk i ke bërë më parë,
dhe nuk do mund ta bësh me një ekip stabil.
Kjo mënyrë e të punuarit nuk është lehtë,
por siç thash është mënyra cila secili nga ne i duhet të punojë gjithnjë e më shumë,
prandaj duhet ta kuptojmë atë.
Unë do të argumentoja se është e nevojitur sidomos
në punët më komplekse dhe të paparashikueshme
dhe për të zgjidhur probleme të mëdha.
Paul Polman, krye shef ekzekutiv i Unilever, e ka thënë shumë mirë
kur ka thënë ”Problemet që i ballafaqojmë sot janë të mëdha dhe sfiduese,
sa që është shumë e qartë që nuk mund t’i kalojmë vetëm,
dhe kështu kemi një lloj përulje kur jemi në dijeni se duhet të ftojmë të tjerë.”
Problemet si pamjaftueshmëria e ushqimit, ujit nuk mund të zgjidhen nga një individ,
nga një kompani e vetme,
apo nga një sektor i vetëm.
Kështu që ne i zgjasim dorën bashkimit të madh ekipor,
në një shkallë të madhe.
Merrni kërkimin për qytete të mençura.
Ndoshta e keni parë retorikën pak a shumë:
dizajne të përziera, ndërtesa me zero energji neto,
lëvizshmëri të mençur,
qytete të gjelbra, dhe të mrekullueshme.
Ne e kemi leksikun, i kemi vizionet,
për të mos përmendur nevojën.
Ne e kemi teknologjinë.
Dy trende gjigante--
urbanizimi, gjithnjë e më shumë jemi duke u bërë planet urban,
dhe ngrohja globale--
gjithnjë e më shumë kanë treguar qytete
si një objekt vendimtar për inovacionin.
Sot rreth botës në lokacione të ndryshme,
njerëzit janë duke u bashkuar
për te dizajnuar dhe krijuar qytete të mençura dhe të gjelbra.
Është një sfidë masive për inovacion.
Për ta kuptuar më mirë,
unë kam studiuar një program fillestar-- për qytete të mençura--
duke u bashkuar me një zhvillues të pasurive të patundshme,
disa inxhinierë civil,
një kryebashkiak,
një arkitekt, disa ndërtues, dhe disa kompani teknologjike.
Qëllimi i tyre ishte që të krijonin një demo të një qyteti të mençur nga e para.
Në rregull. Pesë vitet e para nuk ndodhi ndonjë gjë.
Gjashtë vite, akoma nuk kishte ndonjë përparim.
Dukej sikur bashkimi ekipor ndërmjet kufijve të industrive
ishte shumë, shumë i vështirë.
Në rregull, pra...
padashur kemi zbuluar
atë që unë e quaj “përplasje e kulturës profesionale.”
Inxhinierët software dhe zhvilluesit e pasurive të patundshme
mendojnë ndryshe--
shumë ndryshe:
vlera të ndryshme, afate të ndryshme kohore-- afati kohorë është faktorë i madh
dhe zhargone të ndryshme, gjuhë të ndryshme.
Kështu ata jo gjithmonë shohin sy më sy.
Unë mendoj se ky është një problem më i madh sesa shumica nga ne mendojnë.
Në fakt, unë mendoj se përplasja e kulturës profesionale
është barrierë e madhe në ndërtimin e të ardhmes të cilën e aspirojmë ta ndërtojmë.
Dhe kështu ky bëhet një problem të cilin ne duhet ta kuptojmë,
një problem të cilin duhet të kuptojmë si ta deshifrojmë.
Pra si e bën që bashkimi ekipor të shkojë si duhet, sidomos në përmasa të mëdha?
Kjo është pyetja të cilën jam munduar ta zgjidh për disa vite
në shumë fusha të ndryshme
me hulumtimet e mia.
Për të filluar me një shikim të shpejtë të përgjigjes se kësaj pyetje,
le të kthehemi në Kili.
Në Kili, ne dëshmuam dhjete javë të bashkimit ekipor
të qindra individëve
nga pozicione të ndryshme, kompani të ndryshme,
sektorë të ndryshëm, e edhe kombe të ndryshme.
Me shpalosjen e këtij procesi,
ata patën shumë ide, provuan shumë gjëra,
eksperimentuan, dështuan,
u sprovuan me dështime rrënuese ditore,
por u ngritën prapë, ngulmuan,
dhe vazhduan para.
Në të vërtetë, çfarë ne dëshmuam aty
është se ata ishin të përulur
në përballjen e një sfide të vërtetë
kureshtarë-- e gjithë kjo laramani e individëve,
ekspertizave, sidomos kombeve,
ishte kureshtare për atë që tjetri sillte.
Dhe ishin gati për të ndërmarrë rreziqe të mësojnë se çfarë do të funksiononte.
Në fund, 17 ditë në këtë histori,
idetë vinin nga çdokënd.
Ato vinin nga André Sougarret, një inxhinier brilant minierash
i cili ishte përzgjedhur nga qeveria për të udhëhequr shpëtimin
Ato vinin nga NASA.
Ato vinin nga Forcat Speciale të Kilit.
Ato vinin nga vullnetarë përreth botës.
Dhe përderisa shumë nga ne, duke më përfshirë mua, shikuam nga larg,
këta njerëz bën progres te ngadaltë dhe të dhimbshëm përmes gurit.
Në ditën e 17-të, ata depërtuan në strehë.
Ishte një moment i jashtëzakonshëm.
Dhe me një prerje shumë të vogël, ata ishin në gjendje ta gjenin
përmes disa metodave eksperimentale.
Për 53 ditët e ardhshme,
ajo çarje e ngushtë do të ishte rruga
përmes të cilës udhëtonte ushqimi, barnat dhe komunikimi,
përderisa mbi tokë, për 53 ditë, vazhdonte bashkimi ekipor
për të krijuar një vrimë më të madhe
dhe për të dizajnuar një kapsulë.
Kjo është kapsula.
Dhe në ditën e 69-të,
përmbi 22 orë të përpikta,
ata menaxhuan që të tërheqin minatorët jashtë një nga një.
Pra si e tejkaluan përplasjen kulturore profesionale?
Me një fjalë, do të thoja udhëheqja, por më lejoni të jem më specifike.
Kur bashkimi ekipor funksionon,
mund të jesh i sigurt se disa udhëheqës,
udhëheqës në të gjitha nivelet,
kanë qenë shumë të qartë se nuk i kanë përgjigjet.
Ta thërrasim këtë “përulje të situatës."
Është përulje e duhur.
Ne nuk dimë se si duhet ta bëjmë.
Mund të siguroheni, se siç thash më parë, njerëzit janë shumë kureshtarë,
dhe kjo përulje e situatës
e kombinuar me kureshtjen
krijon një ndjenjë të sigurisë psikologjike
e cila të lejon të ndërmarrësh rreziqe me të panjohur,
sepse le ta pranojmë, është e vështirë të shprehim mendimet, apo jo?
Është e vështirë të kërkojmë për ndihmë.
Është e vështirë të ofrosh një ide e cila mund të duket ide budallaqe
nëse nuk i njeh njerëzit shumë mirë.
Të nevojitet siguria psikologjike për ta bërë këtë.
Ata e tejkaluan atë që mua më pëlqen ta quaj sfida primare njerëzore:
është vështirë të mësosh nëse tashmë di.
Dhe fatkeqësisht, ne jemi të bërë për të menduar se dimë.
Dhe kështu ne duhet t’i kujtojmë vetës-- dhe mund ta bëjmë--
të jemi kureshtarë;
të jemi kureshtarë për atë që tjerët sjellin.
Kjo kureshtje mund të lind një lloj bujarie të interpretimit.
Por ka edhe një barrierë, dhe ju të gjithë e dini.
Nuk do të ishit në këtë dhomë nëse nuk e kishit ditur.
Për ta shpjeguar, unë do të citoj një thënie nga filmi “The Paper Chase.”
Kjo, meqë ra fjala, është si Hollivudi mendon
se një profesor i Harvardit duhet të duket.
Ju bëhuni gjykatësi.
Në këtë skenë të famshme profesori,
është duke e mirëpritur klasën e re 1L,
dhe iu thotë, “Shikoni në të majtë. Shikoni në të djathtë.
Njëri nga ju nuk do të jetë këtu vitin tjetër."
Çfarë mesazhi dëgjuan ata? “Ose unë ose ti.”
Në mënyrë që unë të arrij sukses, ti duhet të dështosh.
Tani, nuk mendoj se shumë organizata mirëpresin të rinjtë në atë mënyrë sot,
por gjithsesi, shumë njerëz arrijnë me atë mesazh të pamjaftueshmërisë
Ose unë ose ti.
Është e vështirë të bëhesh ekip nëse me doemos i sheh të tjerët si konkurrentë.
Pra duhet ta tejkalojmë atë gjithashtu,
dhe kur ta bëjmë këtë, rezultati do të jetë mbresëlënës.
Abraham Linkoln ka thënë njëherë,
“Mua nuk më pëlqen ai njeri aq shumë. Më duhet që ta njoh më mirë.”
Mendoni për këtë--
Ai nuk më pëlqen, që do të thotë se nuk e njoh si duhet.
E jashtëzakonshme.
Ky është mentaliteti, më duhet ta them,
ky është mentaliteti i duhur për një bashkim ekipor efektivë.
Në kufijtë tonë, ne mund të kryejmë punë.
Por kur bëjmë një hap mbrapa dhe zgjasim dorën përtej,
mrekullitë mund të ndodhin.
Minatorët mund të shpëtohen,
pacientët mund të shpëtohen,
filma të bukur mund të krijohen.
Për të arritur aty, unë mendoj se nuk ka këshillë më të mirë se kjo:
shikoni majtas, shikoni djathtas.
Sa shpejtë mund të gjeni talentet, aftësitë,
dhe shpresat unike të fqinjit tuaj,
dhe sa shpejtë, në kthim, mund të bartësh atë që ti e sjellë?
Sepse në mënyrë që ne të bëhemi ekip për të ndërtuar të ardhmen të cilën e dimë
që asnjëri nga ne nuk mund ta bëjë vetëm,
ky është mentaliteti që na duhet.
Ju faleminderit.
(Duartrokitje)