5 августа 2010 года.
Масштабный обвал на медном руднике Сан-Хосе на севере Чили
замуровал 33 шахтёра на глубине полмили — это высота двух Эмпайр-стейт-билдинг —
под слоями одной из самых твёрдых пород в мире.
Им удастся добраться до небольшого предусмотренного для таких целей убежища,
где их встретит невыносимая жара, грязь
и десятидневный запас продовольствия на двоих.
Эксперты на поверхности
очень скоро сообразят, что ситуация безвыходная.
Ни одна из современных технологий не способна пробить скалу
такого размера и такой твёрдости,
чтобы успеть спасти им жизнь.
Точное место убежища неизвестно.
Не ясно, живы ли шахтёры.
Даже не понятно, кто должен руководить.
Однако через 70 дней все 33 горняка будут доставлены на поверхность живыми.
Это происшествие — показательный случай
работы чрезвычайной команды.
Что это за команда?
Это спонтанное сотрудничество.
Это слаженные действия и совместные усилия людей,
выходящие за любые ограничения —
экспертизу, расстояние, часовые пояса, что угодно, —
для выполнения задачи.
Вспомните свою любимую спортивную команду. Так вот это не одно и то же.
У спортивных команд есть магия сыгранности, победные розыгрыши.
Такие команды выигрывают благодаря практике.
Но практика предполагает наличие постоянных игроков.
А временная команда — это как...
Спортивные команды воплощают в себе само понятие команды,
её формальное определение.
Это стабильный, слаженный, довольно небольшой состав,
где люди тесно взаимодействуют для достижения общей цели.
А временная команда скорее напоминает случайный состав дворовой игры,
нежели формальную, хорошо сыгранную команду.
Которая из них выиграет в матче?
Ответ очевиден.
Так зачем же изучать временные команды?
А затем, что нам всё чаще и всё больше приходится работать именно так.
При быстро меняющихся непрерывных процессах,
немыслимых расписаниях
и всё более узкой специализации
всё чаще для выполнения проектов
нам приходится работать в постоянно меняющемся составе.
Мы не можем позволить себе роскошь постоянных команд.
Конечно, когда это возможно, работайте с постоянным составом.
Но для работы, которая необходима сегодня, у нас остаётся
всё меньше выбора.
Одно из мест, где такое невозможно, — это больницы.
В последние годы я провела много исследований в больницах.
Как известно, больницы открыты без выходных и перерывов.
Все пациенты разные.
У каждого своя сложная, уникальная ситуация.
В среднем за время пребывания в больнице
пациента осматривают около 60 медработников.
У них разные смены, разные профили,
разные области специализации,
они даже могут не знать друг друга по имени.
Но они должны действовать согласованно, чтобы как можно лучше помочь пациенту.
А если им это не удастся, случай может обернуться трагедией.
Разумеется, подобные команды не всегда решают вопросы жизни и смерти.
Возьмите, например, создателей мультипликационных фильмов
из тех, что завоёвывают награды.
Мне крупно повезло, что я попала в студию Disney Animation
для наблюдения за 900 учёными, художниками-мультипликаторами,
сценаристами, программистами,
когда они работали в командах с постоянно меняющимся составом
над созданием такого шедевра, как «Холодное сердце».
Они просто сотрудничают в разовых командах,
не зная, что произойдёт дальше.
Понятно, что обслуживание пациента в реанимации
и создание мультипликационного фильма —
это совершенно разные вещи.
Однако несмотря на все различия, у них много общего.
В разное время требуются разные специалисты,
ни у кого нет фиксированных ролей, нет каких-то определённых требований,
приходится делать множество вещей, которые никогда раньше не делались,
причём постоянно меняющимся составом.
Работать в таком режиме нелегко,
но, как я уже сказала, нам это приходится делать всё больше и чаще,
поэтому в этом следует разобраться.
И на мой взгляд, это особенно важно
во время чрезвычайных, непредсказуемых ситуаций
и при решении глобальных проблем.
Директор Unilever Пол Полман выразился очень удачно,
сказав: «Стоящие перед нами сегодня проблемы настолько масштабны и серьёзны,
что совершенно ясно: в одиночку нам не справиться,
и понимание того, что надо действовать сообща, немного ставит тебя на место».
Проблемы вроде нехватки пищи или воды не под силу решить отдельно взятым людям,
отдельно взятым фирмам
иди даже отдельно взятым сферам.
Так что мы вынуждены собирать смешанные проектные команды
с очень большим размахом.
Возьмите концепцию «умного города».
Возможно, вам знакома такая лексика,
как смешанное проектирование, здания с нулевым энергопотреблением,
«умная мобильность» —
это озеленённые, удобные для жизни, прекрасные города.
У нас уже есть понятия, у нас есть идеи,
не говоря уже о потребностях.
У нас есть технологии.
Два супернаправления —
урбанизация, когда планета быстро становится городской средой,
и изменение климата —
всё больше нуждаются в городах
в качестве основного пространства для инноваций.
И во многих местах по всему миру
люди объединяются в команды
для проектирования и создания зелёных, удобных для жизни, умных городов.
Это колоссальный инновационный проект.
Для того, чтобы лучше это понять,
я изучала стартап по программному обеспечению для «умного города»,
работающий в одной команде со специалистом по недвижимости,
инженерами-строителями,
мэром,
архитектором, подрядчиками и технологическими фирмами.
Их задачей было строительство показательного «умного города» с нуля.
За первые пять лет проекта ничего особенного не произошло.
Шесть лет — по-прежнему никакого прорыва.
Казалось, что команде, собранной из таких разных специалистов,
сотрудничество давалось с очень большим трудом.
Так вот...
В этом проекте мы случайно столкнулись
с так называемой «профессионально- культурной несовместимостью».
Понимаете, программисты и специалисты по недвижимости
думают по-разному,
совершенно по-разному:
у них разные приоритеты, разные временные рамки — особенно рамки —
и разная лексика, свой язык.
Поэтому они не всегда соглашаются друг с другом.
Я думаю, тут более серьёзная проблема, чем кажется большинству из нас.
Честно говоря, я считаю проблему профессионально-культурных различий
главным препятствием на пути к будущему, на которое мы надеемся.
Поэтому эту проблему необходимо понять,
чтобы суметь подобрать к ней ключ.
Так как же гарантировать успех временной команды, особенно большой?
Годы поиска ответа на этот вопрос в различных сферах деятельности
нашли отражение в моём исследовании.
Чтобы хотя бы чуть-чуть приблизиться к ответу на этот вопрос,
вернёмся к ситуации в Чили.
В Чили в течение 10 недель мы были свидетелями работы команды
из сотен человек
разных профессий из разных фирм,
секторов экономики и даже разных национальностей.
И в процессе работы
было высказано множество идей, опробовано множество подходов,
их эксперименты проваливались,
им ежедневно приходилось терпеть неудачи,
но они не сдавались, пытались снова
и продолжали двигаться дальше.
Мы были свидетелями того,
как люди забывали о своей гордости
перед лицом стоящей перед ними задачи;
как проявляли любопытство — такие разные личности,
эксперты из совершенно разных областей, из разных стран
были готовы учиться друг у друга.
Кроме того, все они были готовы рисковать и быстро усваивать новые навыки.
Наступает 17-й день этой невероятной истории,
у них множество идей со всех сторон.
Это были идеи Андре Сугаррета, блестящего горного инженера,
назначенного правительством руководить спасательной операцией.
Были идеи от NASA.
Были идеи от чилийского спецназа.
Идеи поступали от добровольцев со всего мира.
И пока многие из нас, включая меня, наблюдали издалека,
эти люди добивались медленного, мучительного продвижения сквозь скалу.
На 17 день они пробили стену убежища.
Это был незабываемый момент.
До него удалось добраться через небольшую пробоину
посредством нескольких экспериментальных методов.
И затем в последующие 53 дня
это узкое отверстие служило каналом
передачи еды, медикаментов и информации,
в то время как люди на поверхности продолжали работать ещё 53 дня,
чтобы найти способ расширить проход
и спроектировать капсулу.
Вот эта капсула.
Так, на 69-й день,
после 22 изнуряющих часов работы
им удалось вызволить одного за другим всех шахтёров.
Как же они преодолели профессионально-культурный барьер?
Говоря коротко — дело в руководстве, но позвольте объяснить подробнее.
При работе проектной команды
необходимо, чтобы руководители —
лидеры на всех уровнях —
не скрывали того факта, что не знают ответов.
Назовём это «ситуативной скромностью».
Это уместная скромность.
Мы не знаем, что и как делать.
Можете быть уверены: у людей будем множество вопросов,
и эта скромность в определённой ситуации
в сочетании с человеческим любопытством
создаёт атмосферу психологической безопасности,
позволяющей рисковать перед незнакомыми людьми,
ведь признайтесь: высказываться боязно, правда?
Нелегко просить о помощи.
Нелегко решиться высказать идею и показаться глупым
в обществе малознакомых людей.
Для этого нужно чувство психологической безопасности.
Оно помогает преодолеть то, что я называю базовым человеческим ступором:
трудно чему-то научиться, если ты уже всё знаешь.
И, к сожалению, мы запрограммированы считать, что всё знаем.
Так что нам следует напоминать себе — и это не так уж и сложно —
проявлять любопытство;
любопытство по отношению к идеям других.
Такое любопытство также даёт пространство для интерпретации.
Но существует и другой барьер, о котором все вы знаете.
Вы бы здесь не находились, если бы этого не знали.
И чтобы его показать, процитирую фильм «Дипломная гонка».
Кстати, в представлении Голливуда
вот так выглядит профессор Гарварда.
Судите сами.
В этой знаменитой сцене профессор
приветствует новых студентов,
говоря: «Посмотрите налево, посмотрите направо.
Одного из вас в следующем году здесь не будет».
О чём это говорит? О том, что «либо я, либо ты».
Чтобы я преуспел, ты должен провалиться.
Не думаю, что многие организации до сих пор так приветствуют новичков,
но тем не менее люди часто заранее предполагают конкуренцию.
Либо я, либо ты.
Трудно работать в команде, если видишь в коллегах соперников.
Поэтому важно это преодолеть,
потому что, когда это получается, результаты говорят сами за себя.
Авраам Линкольн однажды сказал:
«Мне не очень нравится тот человек. Надо бы узнать его получше».
Только вдумайтесь —
мне он не нравится, значит, я его недостаточно хорошо знаю.
Просто потрясающе.
Это тот самый менталитет,
который необходим для эффективной работы проектной команды.
Мы добиваемся результатов в привычном нам коллективе.
Но когда выходим за его рамки и всех перетасовываем,
свершаются чудеса.
Шахтёры оказываются спасены,
пациенты вылечены,
прекрасные фильмы созданы.
Чтобы этого добиться, нет лучшего совета, чем вот этот:
посмотрите налево, посмотрите направо.
Насколько быстро вы способны разглядеть уникальные таланты, навыки
и чаяния вашего соседа
и насколько быстро, в свою очередь, сможете убедить его в своей ценности?
Ведь для того, чтобы работать как команда над созданием общего будущего,
которого не создать в одиночку,
нам нужен именно такой менталитет.
Спасибо.
(Аплодисменты)