Este 5 august 2010.
O prăbușire masivă la mina de cupru San José din nordul statului Chile
a rezultat în 33 de oameni blocați la un kilometru
— cât două clădiri Empire State Building —
sub una din cele mai dure roci din lume.
Aceștia aveau să găsească drumul spre un mic refugiu
creat special pentru acest scop,
unde au găsit o căldură puternică, mizerie
și destulă mâncare pentru 2 oameni pentru 10 zile.
La suprafață, nu durează mult
ca experții să-și dea seama că nu există o soluție.
Nicio soluție de forare din industrie nu e capabilă să pătrundă printr-o piatră
așa de dură și de adâncă
suficient de repede pentru a le salva viețile.
Nu este atât de clar unde este refugiul.
Nici măcar nu este clar dacă minerii sunt în viață.
Și nici măcar nu este clar cine este la conducere.
Totuși, în decurs de 70 de zile, toți cei 33 de oameni
vor fi aduși la suprafață în viață.
Această poveste remarcabilă este un studiu de caz
despre puterea formării unei echipe.
Deci ce înseamnă „a forma o echipă”?
Înseamnă a colabora într-o echipă din mers.
Este coordonarea și colaborarea cu oameni
peste bariere de toate felurile
— expertiză, distanță, fus orar, nu contează —
pentru a face ceea ce este de făcut.
Gândiți-vă la echipa sportivă preferată, pentru că aceasta este diferită.
Echipele sportive lucrează împreună: acea magie, acele manevre câștigătoare.
Echipele sportive câștigă pentru că se antrenează.
Dar te poți antrena doar dacă ai aceiași jucători pentru un timp.
Acum vă puteți gândi la formarea unei echipe.
Echipele sportive întrupează definiția unei echipe,
definiția formală.
Este un grup stabil, închegat și destul de mic de oameni,
care sunt interdependenți în atingerea unui scop comun.
Gândiți-vă la formarea unei echipe ca la un joc improvizat în parc,
spre deosebire de o echipă formală și bine antrenată.
Care dintre ele va câștiga într-o finală?
Răspunsul este evident.
Deci care este motivul pentru care studiez formarea echipelor?
Deoarece este modul în care din ce în ce mai mulți dintre noi lucrăm astăzi.
Cu operațiuni rapide globale 24 ore pe zi, 7 zile pe săptămână,
programe nebune în schimbare
și expertiză mai specializată ca niciodată,
cei mai mulți dintre noi trebuie să lucreze cu persoane adesea diferite
pentru a face ceea ce e de făcut.
Nu avem luxul unor echipe stabile.
Dacă aveți acel lux, folosiți-l pe cât se poate.
Dar din ce în ce mai multă muncă din ziua de azi
nu prezintă această opțiune.
Un astfel de loc îl reprezintă spitalele.
Aici am făcut foarte multă cercetare de-a lungul anilor.
Se pare că spitalele rămân deschise 24 ore pe zi, șapte zile pe săptămână.
Iar pacienții sunt cu toții diferiți.
Sunt cu toții diferiți în moduri complicate și unice.
Pacientul standard este văzut de în jur de 60 de îngrijitori
pe parcursul șederii.
Aceștia vin din schimburi diferite, cu diferite specialități,
diferite arii de expertiză
și s-ar putea nici să nu se cunoască.
Dar se coordonează pentru ca pacientul să primească o îngrijire foarte bună.
Iar atunci când asta nu se întâmplă, rezultatele pot fi tragice.
Bineînțeles că în formarea unei echipe miza nu e adesea de viață și de moarte.
Luați în vedere ce înseamnă să creezi un film animat,
un film animat premiat.
Am avut norocul de a mă duce la Disney Animation
pentru a studia peste 900 de oameni de știință, artiști,
povestitori, programatori
în timp ce formau echipe în configurații mereu diferite
pentru a crea rezultate uimitoare ca „Regatul de gheață”.
Lucrează pur și simplu împreună, niciodată în același grup,
neștiind ce se va întâmpla în continuare.
Se înțelege că îngrijirea pacienților la urgență
și proiectarea unui film animat
sunt evident două munci diferite.
Totuși, trecând peste aceste diferențe, au multe în comun.
Îți trebuie diferite expertize la momente diferite,
nu ai roluri prestabilite, nu ai produse finite prestabilite,
o să ai de-a face cu o grămadă de lucruri care n-au fost făcute vreodată
și nu poți să le faci într-o echipă stabilă.
Acest mod de lucru nu este ușor, dar după cum am spus,
e modul în care tot mai mulți dintre noi trebuie să muncim,
deci trebuie să-l înțelegem.
Și aș argumenta că este mai ales necesar
pentru tipul de muncă complexă și imprevizibilă
și pentru rezolvarea problemelor mari.
Paul Polman, directorul de la Unilever, a formulat foarte bine când a spus:
„Problemele din ziua de azi sunt atât de mari și de ambițioase,
încât devine clar că nu le putem rezolva de unii singuri,
deci este vorba de o anume modestie știind că trebuie să inviți alți oameni.”
Probleme precum lipsa de mâncare sau apă nu pot fi rezolvate de indivizi,
nici măcar de companii izolate,
nici măcar de sectoare izolate.
Ne orientăm către formarea de echipe mari,
la o scară grandioasă.
Spre exemplu, misiunea orașelor inteligente.
Poate că ați urmărit discuția:
proiecte de folosință mixtă, clădiri cu consum net de energie zero,
mobilitate inteligentă,
orașe verzi, locuibile, minunate.
Avem vocabularul, avem viziunile,
nu mai spunem de nevoie.
Avem tehnologia.
Două mega-tendințe
— urbanizare, contribuim la explozia unei planete urbane,
și schimbarea climei —
indică tot mai mult că orașele
sunt un obiectiv crucial de inovație.
Iar acum peste tot în lume, în diferite locații,
oamenii au format echipe
pentru a proiecta și pentru a încerca să creeze
orașe verzi, locuibile și inteligente.
Este o mare provocare de inovație.
Pentru a înțelege mai bine,
am studiat un startup de software pentru orașe inteligente
care s-a asociat cu un dezvoltator imobiliar,
câțiva ingineri civili,
un primar,
un arhitect, câțiva constructori și câteva companii tehnologice.
Obiectivul lor era să construiască
un prototip de oraș inteligent de la zero.
Bun. Cinci ani mai târziu, fără prea mult progres.
Șase ani, în continuare niciun pas semnificativ înainte.
Se pare că formarea unei echipe interdisciplinare
e un proces foarte, foarte greu.
Bine, deci…
Am descoperit întâmplător
ceea ce eu numesc „șoc cultural profesional”
în acest proiect.
Știți, programatorii și dezvoltatorii imobiliari
gândesc diferit…
foarte diferit:
valori diferite, intervale diferite… intervalele în mod special…
jargon diferit, limbaj diferit.
Și de aceea nu se înțeleg mereu.
Cred că asta este o problemă mai mare decât mulți dintre noi realizăm.
De fapt, cred că șocul cultural profesional
este o barieră majoră în construirea viitorului
pe care aspirăm să-l construim.
De aceea devine o problemă pe care încercăm să o înțelegem,
pe care trebuie să ne dăm seama cum să o dezlegăm.
Deci cum putem fi siguri că formarea unei echipe se desfășoară bine,
în special la scară mare?
Aceasta este întrebarea pe care am încercat
să o rezolv de-a lungul anilor în multe locuri de muncă separate
în cercetarea mea.
Pentru a intui răspunsul la această întrebare,
hai să ne întoarcem la Chile.
În Chile, am asistat la 10 săptămâni de colaborare în echipă
cu sute de persoane
din diferite profesii, diferite companii,
diferite sectoare, chiar și diferite nații.
Iar pe parcursul acestui proces,
au avut multe idei, au încercat multe lucruri,
au experimentat, au eșuat,
au trecut zi de zi prin eșecuri devastatoare,
dar s-au ridicat, au persistat
și au mers mai departe.
Și de fapt, ceea ce am văzut acolo
este că erau capabili de a fi modești
în fața unei provocări cât se poate de reale,
de a fi curioși… toate aceste persoane diverse,
diverse expertize mai ales, naționalitate de asemenea…
au fost curioși ce oferă celălalt.
Erau pregătiți să accepte riscuri pentru a învăța repede ceea ce merge.
În final, după 17 zile din această poveste extraordinară,
idei au venit de peste tot.
Au venit de la André Sougarret, un inginer minier genial
care a fost desemnat de guvern să conducă operațiunile de salvare.
Au venit de la NASA.
Au venit de la forțele speciale chiliene.
Au venit de la voluntari din toată lumea.
Iar în timp ce mulți dintre noi priveam de departe,
acești oameni făceau progrese încete și anevoioase prin piatră.
În a 17-a zi, au pătruns până la refugiu.
A fost un moment extraordinar.
Și cu o incizie foarte mică, au reușit să-l găsească
prin mai multe tehnici experimentale.
Iar pe durata următoarelor 53 de zile,
aceea linie îngustă a fost calea
prin care mâncare, medicamente și mesaje au călătorit,
în timp ce la suprafață, pentru încă 53 de zile, au continuat să formeze echipe
pentru a găsi o cale prin care să facă o gaură mult mai mare
și de a proiecta o capsulă.
Aceasta este capsula.
Iar apoi în ziua 69,
după 22 de ore obositoare,
au reușit să scoată minerii unul câte unul.
Deci cum au depășit ei șocul cultural profesional?
Într-un cuvânt: este vorba de conducere, dar permiteți-mi să elaborez.
Atunci când colaborarea funcționează,
poți fi sigur că unii dintre lideri,
lideri la toate nivelurile,
au spus clar că nu au răspunsurile.
Aceasta se poate numi „modestie situațională”.
Este o modestie potrivită.
Nu știm cum să o facem.
Puteți fi siguri, după cum am mai spus, că oamenii erau foarte curioși,
și această modestie situațională
combinată cu curiozitate
creează un sens de siguranță psihologică
ce îți permite să-ți asumi riscuri cu necunoscuți,
pentru că să fim sinceri, este greu să-ți exprimi părerea, nu-i așa?
Este greu să ceri ajutor.
Este greu să oferi o idee care ar putea fi prostească
dacă nu-i cunoști pe ceilalți foarte bine.
Ai nevoie de siguranță psihologică pentru a face asta.
Au depășit ceea ce îmi place să numesc problema umană fundamentală:
este greu să înveți dacă știi deja.
Din păcate, suntem programați să credem că știm.
Trebuie să ne reamintim… și o putem face…
să fim curioși,
sa fim curioși ce oferă ceilalți.
Iar acea curiozitate poate da naștere unui tip de generozitate în interpretare.
Însă avem o altă barieră, și cu toții o știm.
Nu ați putea fi în această cameră, dacă nu ați ști-o.
Pentru a explica, o să citez din filmul „The Paper Chase”.
Apropo, așa crede Hollywood
că un profesor de Harvard ar trebui să arate.
Voi decideți.
Profesorul din această scenă faimoasă
primește noua clasă 1L
și spune: „Uitați-vă în stânga. Uitați-vă în dreapta.
La anul, unul dintre voi nu va mai fi aici.”
Ce mesaj au auzit? „Fie eu, fie tu.”
Pentru ca eu să am succes, tu trebuie să eșuezi.
Nu cred că majoritatea organizațiilor îi primesc pe cei noi în acest fel,
dar cu toate acestea, adesea oamenii
ajung oricum la acest mesaj de insuficiență.
Fie eu, fie tu.
Este deosebit de greu să formezi o echipă
dacă îi privești în mod inconştient pe ceilalți drept competitori.
Deci trebuie să depășim și această barieră,
iar când o facem, rezultatele pot fi extraordinare.
Abraham Lincoln a spus odată:
„Nu-mi place acel om prea mult. Trebuie să-l cunosc mai bine.”
Gândiți-vă la asta…
Nu-mi place de el înseamnă că nu-l știu destul de bine.
Este extraordinar.
Aceasta este perspectiva, aș spune,
care vă trebuie pentru a forma echipe eficiente.
În izolare, putem avea rezultate.
Dar când facem un pas înapoi pentru a intra în contact cu ceilalți,
miracole se pot întâmpla.
Mineri pot fi salvați,
pacienți pot fi vindecați,
filme minunate pot fi create.
Pentru a ajunge acolo, cred că cel mai bun sfat e acesta:
uitați-vă în stânga, uitați-vă în dreapta.
Cât de repede puteți descoperi talentele unice, abilitățile
și speranțele vecinului de lângă,
și cât de repede, pe de altă parte, puteți transmite ceea ce oferiți?
Pentru ca noi să formăm o echipă pentru a construi viitorul,
pe care știm că-l putem crea,
pe care nimeni nu-l poate realiza de unul singur,
avem nevoie de această mentalitate.
Mulțumesc.
(Aplauze)