Estamos em 5 de agosto de 2010.
Um enorme desmoronamento na mina de cobre
de San José, no norte do Chile
deixou 33 homens presos a 800 m — ou seja, dois Empire State Buildings —
por baixo de algumas das rochas mais duras do mundo.
Eles encontram o caminho para um pequeno refúgio concebido para esse efeito,
onde encontram intenso calor, sujidade
e comida suficiente para dois homens durante 10 dias.
À superfície, os especialistas não demoram
a concluir que não há solução.
Nenhuma tecnologia da indústria de perfuração é capaz de furar
uma rocha tão dura, tão profundamente,
com a rapidez suficiente para os salvar.
Não se sabe exatamente onde fica o refúgio.
Também não se sabe se os mineiros estão vivos
e nem sequer é claro quem está no comando.
Porém, ao fim de 70 dias,
todos os 33 homens serão trazidos vivos á superfície.
Esta história notável é um caso de estudo
do poder de formação de equipas de estranhos.
O que são "equipas de estranhos"?
São equipas que trabalham
sob a coordenação e com a colaboração de pessoas
das origens mais diversas
— especialidades, distância, fusos horários, o que seja —
para realizar um trabalho.
Pensem na vossa equipa desportiva preferida, porque isto é diferente.
As equipas desportivas trabalham juntos: tão mágicas as jogadas que ganham um jogo.
As equipas desportivas ganham porque treinam.
Mas só é possível treinar se houver sempre os mesmos membros.
Mas se pensarmos em equipas de estranhos...
As equipas desportivas representam a definição de uma equipa,
a definição formal.
São estáveis, limitadas a um grupo de pessoas razoavelmente pequeno
que são interdependentes, para alcançar um resultado partilhado.
Podemos pensar numa equipa de estranhos como uma espécie de jogo improvisado,
em contraste com a equipa formal e bem treinada.
Assim sendo, qual delas vencerá uma final?
A resposta é óbvia.
Então porque é que estudo as equipas de estranhos?
É porque esta é a forma em que, hoje, se trabalha cada vez mais.
Com operações de ritmo acelerado, 24 horas por dia, 7 dias por semana,
horários sempre numa louca mudança
e áreas de conhecimento mais especializadas que nunca,
cada vez trabalhamos mais com diferentes pessoas
para fazer o nosso trabalho.
Não temos o luxo de uma equipa estável.
Portanto, se puderem dar-se a esse luxo, não deixem de o aproveitar.
Mas cada vez mais, na maior parte do trabalho que fazemos hoje,
não temos essa opção.
Um sítio onde isto acontece é nos hospitais.
Foi lá que eu fiz muita investigação ao longo dos anos.
Acontece que os hospitais têm que estar abertos permanentemente.
E os doentes são todos diferentes.
São todos diferentes de forma única e complicada.
O doente hospitalizado comum é visto por 60 ou mais médicos diferentes
durante o internamento.
Provêm de diferentes turnos, de diferentes especialidades,
de diferentes áreas de experiências,
e até podem não conhecer o nome uns dos outros.
Mas têm de se coordenar para o doente receber o melhor tratamento.
Se não o fizerem, os resultados podem ser trágicos.
claro que, no trabalho em equipa,
nem sempre é a vida ou a morte que estão em jogo
Pensem no que é preciso para criar um filme animado,
um filme animado que conquista prémios.
Eu tive a sorte de ir à Disney Animation
onde estudei mais de 900 cientistas,
artistas, contadores de histórias, cientistas informáticos,
quando se reuniam em equipas constantemente em mudança,
para criar resultados maravilhosos como o "Frozen."
Trabalhavam em conjunto, mas nunca duas vezes no mesmo grupo,
sem saber o que iria acontecer a seguir.
Ora bem, tratar de doentes na sala de urgências
e conceber um filme animado
são obviamente trabalhos muito diferentes.
Porém, apesar das diferenças, têm muito em comum.
É preciso reunir diferentes especialidades em diferentes momentos,
não há funções fixas, não há produtos fixos.
Fazem-se imensas coisas que nunca tinham sido feitas,
e não se pode fazer isso numa equipa estável.
Esta forma de trabalhar não é fácil,
mas é cada vez mais dessa forma que muitos de nós temos que trabalhar,
portanto, temos que entender isso.
Eu argumentaria que é especialmente necessário
para trabalhos complexos e imprevisíveis
e para resolver grandes problemas.
Paul Polman, o diretor da Unilever, definiu isso muito bem, ao dizer:
"Os problemas que enfrentamos hoje são tão grandes e tão exigentes,
"que torna-se muito claro que não os podemos resolver sozinhos,
"e há uma certa humildade em saber que temos que convidar outras pessoas.
"Problemas como a fome e a falta de água não podem ser resolvidos por indivíduos,
"nem por uma só companhia, nem por um só setor".
Temos que realizar o trabalho com grandes equipas,
com equipas de estranhos em grande escala.
Reparem na procura de cidades inteligentes.
Talvez tenham visto alguma da retórica:
projetos de uso misto, edifícios de energia zero,
mobilidade inteligente,
cidades verdes, habitáveis, maravilhosas.
Temos o vocabulário, temos as visões, para não falar na necessidade.
Temos a tecnologia.
Duas megatendências
— a urbanização, somos rápidos a tornar-nos num planeta mais urbano .
e a alteração climática —
têm apontado cada vez mais para cidades
como um alvo fundamental para a inovação.
E agora, pelo mundo fora, em vários locais,
as pessoas estão a formar equipas
para projetar e tentar criar cidades verdes, habitáveis e inteligentes.
Isto é um enorme desafio de inovação.
Para entender isto melhor,
estudei uma "start-up" — uma "start-up" de "software" de uma cidade inteligente —
que formou equipa com um urbanizador,
com engenheiros civis,
com o presidente da câmara,
com um arquiteto, com construtores, com empresas de tecnologia.
O objetivo era construir uma demonstração duma cidade inteligente a partir do zero.
Cinco anos a trabalhar no projeto, nem um só lote aparecera.
Seis anos, nenhum terreno escavado.
Parecia que formar equipas para além dos limites da indústria
era muito difícil.
Descobrimos acidentalmente
aquilo a que chamo "choque de culturas profissionais", neste projeto
Engenheiros de "software" e urbanizadores pensam de modo diferente,
muito diferente:
diferentes valores, diferentes prazos — o prazo é um grande problema —
e diferente gíria, diferente linguagem.
Nem sempre estão de acordo.
Acho que é um problema maior do que muita gente julga.
De facto, penso que o choque de culturas profissionais
é uma importante barreira para o futuro que aspiramos construir.
Assim, isso torna-se um problema que temos que entender,
um problema que temos que descobrir como resolver.
Como é que asseguramos que uma equipa funciona, especialmente uma grande equipa?
Esta é uma questão que tenho tentado resolver há muitos anos
em muitos locais de trabalho diferentes
com a minha investigação.
Para começar a ter um vislumbre da resposta a esta pergunta,
vamos voltar ao Chile.
No Chile, assistimos a 10 semanas do trabalho de equipas
de centenas de indivíduos
de diferentes profissões, de diferentes empresas,
de diferentes setores, e até de diferentes países.
Enquanto este processo se desenrolava,
houve imensas ideias, tentaram muitas coisas,
fizeram experiências, falharam,
sofreram fracassos diários desanimadores,
mas insistiram, perseveraram,
e seguiram em frente.
Na realidade, o que lá vimos
foi que eles eram humildes
em face do desafio muito real que tinham pela frente.
Eram curiosos — aqueles indivíduos diferentes,
de especializações diferentes e também de nacionalidades,
eram muito curiosos quanto às contribuições dos outros.
Estavam dispostos a assumir riscos e adotar rapidamente o que podia funcionar.
E, por fim, após 17 dias nesta notável história,
as ideias vieram de todos os lados.
Vieram de André Sougarret, um brilhante engenheiro de minas
que foi nomeado pelo governo para chefiar o resgate.
Vieram da NASA.
Vieram das Forças Especiais Chilenas.
Vieram de voluntários do mundo inteiro.
Enquanto muitos de nós, incluindo eu, observávamos de longe,
essas pessoas fizeram um progresso lento e custoso pela rocha.
No 17.º dia, a perfuração chegou ao refúgio.
Foi um momento espantoso.
Apenas com uma incisão muito pequena, conseguiram encontrar o refúgio
por intermédio de um conjunto de técnicas experimentais.
Nos 53 dias seguintes,
essa estreita linha de vida seria o caminho
por onde passava a comida, os medicamentos e as comunicações,
enquanto à superfície, durante mais 53 dias,
continuavam o trabalho em equipa
para encontrar uma forma de criar um buraco muito maior
e também conceber uma cápsula.
Esta é a cápsula.
No 69.º dia,
durante 22 horas de trabalho minucioso,
conseguiram tirar os mineiros um por um,
Como é que eles superaram o choque de culturas profissionais?
Eu diria numa palavra: foi a liderança, mas vou ser mais específico.
Quando o trabalho de equipa funciona,
podemos ter a certeza de que alguns líderes,
líderes a todos os níveis,
foram claros como cristal ao dizer que não têm as respostas.
Chamemos-lhe "humildade situacional." Isto é, uma humildade apropriada.
Não sabemos como fazer isso.
Podem ter a certeza, como já disse, que as pessoas são muito curiosas,
e esta humildade situacional, aliada à curiosidade,
cria um sentimento de segurança psicológica
que nos permite assumir riscos com desconhecidos,
porque reconheçamos, é difícil dizer o que pensamos, não é?
É difícil pedir ajuda.
É difícil apresentar uma ideia que pode ser uma ideia estúpida
se mal conhecemos as pessoas.
Precisamos de segurança psicológica para fazer isso.
Eles ultrapassaram aquilo a que eu chamo o desafio humano básico:
é difícil aprender se já sabemos.
Infelizmente, nós estamos programados para pensar que sabemos.
Por isso, temos que nos lembrar — e podemos fazer isso —
de sermos curiosos,
sermos curiosos sobre o que outros trazem.
Essa curiosidade também pode gerar uma certa generosidade de interpretação.
Mas há outra barreira, e todos a conhecem.
Não estariam aqui se não a conhecessem.
Para a explicar, farei uma citação do filme "A Caça ao Canudo."
Pelo menos é como Hollywood pensa
que um professor de Harvard supostamente parece.
Vocês que o julguem.
O professor, nessa famosa cena,
está a dar as boas vindas ao 1.º ano de Direito e diz:
"Olhem para a esquerda. Olhem para a direita.
"Um de vocês não estará aqui no próximo ano."
Que mensagem é que eles ouviram? "Sou eu ou é um de vocês."
"Para eu conseguir, um de vocês tem que falhar".
Eu acho que já não há muitas organizações que recebam caloiros desta forma,
mas mesmo assim, muitas vezes as pessoas chegam com esta mensagem de penúria.
Sou eu ou vocês.
É muito difícil formar equipas se vemos os outros como rivais.
Também temos que superar isso.
Se o fizermos, os resultados podem ser impressionantes.
Abraham Lincoln disse um dia:
"Eu não gosto muito daquele homem. Tenho que procurar conhecê-lo melhor."
Pensem nisso.
"Eu não gosto dele" significa que não o conheço bem.
É extraordinário.
É esta a mentalidade, devo dizer,
é esta a mentalidade que precisamos para formar equipas eficazes.
Nos nossos silos, podemos fazer as coisas.
Mas se recuarmos, estendermos a mão e alcançarmos,
podem acontecer milagres.
Os mineiros podem ser resgatados,
os doentes podem ser salvos,
podem fazer-se belos filmes.
Para lá chegar, acho que não há melhor conselho do que este:
Olhem para a esquerda, olhem para a direita.
Com que rapidez podemos encontrar os talentos únicos, as capacidades
e as esperanças do nosso vizinho,
e com que rapidez, por sua vez, eles podem transmitir o que trazem?
Porque, para formarmos equipa para construir o futuro que podemos criar
e que nenhum de nós pode fazer sozinho,
é esta a mentalidade de que precisamos.
Obrigada.
(Aplausos)