Cinco de agosto de 2010.
Um enorme desmoronamento na mina de cobre de San José Copper, no norte do Chile,
deixou 33 homens presos a 800 metros, isto é, 2 prédios do Empire State,
abaixo de algumas das rochas mais duras do mundo.
Eles encontrarão o caminho para um pequeno refúgio projetado para esse fim,
onde encontrarão calor intenso, sujeira
e comida suficiente para dois homens durante dez dias.
Na superfície,
os especialistas não demoram a descobrir que não há solução.
Nenhuma tecnologia de perfuração na indústria é capaz de perfurar uma rocha
tão dura e profunda,
rápido o suficiente para salvar a vida deles.
Não está exatamente claro onde fica o refúgio.
Também não se sabe se os mineiros estão vivos
e nem quem está no comando.
No entanto, dentro de 70 dias, todos os 33 homens serão trazidos à tona vivos.
Esta notável história é um estudo de caso sobre o poder de formação de equipes.
O que é formação de equipes?
É trabalho em equipe.
É trabalhar e colaborar com as pessoas
de todas as origens
especialidades, distância, fusos horários,
para fazer um trabalho.
Pensem em seu time de esporte favorito porque ele é diferente.
Time de esportes trabalham juntos: mágica, aquelas jogadas que salvam os jogos.
Equipes esportivas ganham porque elas treinam.
Mas só é possível treinar se tiverem os mesmos membros ao longo do tempo.
Vocês podem pensar em formação de equipes.
Equipes esportivas incorporam a definição de uma equipe,
a definição formal.
São estáveis, limitadas a um número pequeno que participantes
que são interdependentes para alcançar um resultado compartilhado.
Podem pensar em formação de equipe como um jogo espontâneo,
em contraste com uma equipe formal e bem treinada.
Qual delas vencerá uma final?
A resposta é óbvia.
Por que estudo trabalho em equipe?
Porque esta é a maneira em que se trabalha cada vez mais nos dias de hoje.
Com 24 horas por dia, 7 dias por semana de operações globais em ritmo acelerado,
horários em louca mudança
especialidades cada vez mais restrita,
cada vez mais temos que trabalhar com pessoas diferentes
para fazer nosso trabalho.
Não temos o luxo de equipes estáveis.
Assim, quando você pode ter esse luxo, faça de qualquer maneira.
Mas cada vez mais, em grande parte do trabalho que fazemos,
não temos essa opção.
Um lugar onde isso é verdade é nos hospitais,
onde eu tenho feito muitas pesquisas ao longo dos anos.
Sabe-se que hospitais têm que funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Os pacientes são todos diferentes.
São todos diferentes de maneira complicada e única.
Os pacientes hospitalizados são visitados, em média, por 60 diferentes cuidadores
ao longo de sua internação.
Cuidadores de diferentes lugares, diferentes especialidades,
diferentes áreas de especialização,
e podem nem sequer saber o nome uns dos outros.
Mas eles têm que se coordenar para que o paciente receba um bom cuidado.
Caso não façam isso, os resultados podem ser trágicos.
É claro que, na formação de equipes, as escolhas não são sempre vida e morte.
Reflitam sobre o que é necessário para criar um filme de animação,
um filme de animação premiado.
Tive a sorte de ir para a Disney Animation
estudar mais de 900 cientistas, artistas,
contadores de histórias, cientistas da computação
quando eles se uniram em equipes em constante mudanças
para criar resultados surpreendentes como "Frozen".
Eles trabalharam juntos, mas nunca duas vezes mesmo grupo,
sem saber o que vai acontecer a seguir.
Cuidar dos pacientes na sala de emergência
e criar um filme de animação
são obviamente trabalhos diferentes.
No entanto, apesar das diferenças, eles têm muito em comum.
Você tem que ter diferentes especialidades em diferentes momentos,
não tem funções fixas, não tem resultados fixos.
Você vai fazer muitas coisas que nunca foram feitas anteriormente,
e não se pode fazer isso numa equipe estável.
Essa maneira de trabalhar não é fácil,
mas como eu disse, é a maneira que temos que trabalhar cada vez mais,
portanto, temos que entender.
E eu argumentaria que é especialmente necessário
para o trabalho que é complexo e imprevisível
e para resolver grandes problemas.
Paul Polman, o diretor da Unilever, colocou isso muito bem
quando disse: "As questões que enfrentamos hoje são tão grandes e tão desafiadoras,
torna-se claro que não podemos fazer isso sozinhos,
e, portanto, há certa humildade em saber que precisamos convidar outras pessoas".
Problemas como comida ou escassez de água não podem ser resolvidos por indivíduos,
nem por uma só empresas
nem por um só setor.
Estamos alcançando o trabalho com grandes equipes,
formação de equipes em grande escala.
Vejam na busca de cidades inteligentes.
Talvez tenham visto um pouco da retórica:
projetos de uso misto, edifícios de energia zero,
mobilidade inteligente,
cidades verdes, habitáveis, maravilhosas.
Temos o vocabulário, temos as visões,
sem mencionar a necessidade.
Temos a tecnologia.
Duas mega tendências:
urbanização, estamos rapidamente nos tornando um planeta mais urbano,
e as mudanças climáticas
têm apontado cada vez mais para as cidades
como um ponto crucial para inovação.
Em torno do mundo, em diversos lugares,
pessoas têm formado equipes
para projetar, tentar criar cidades verdes, habitáveis e inteligentes.
Isto é um enorme desafio de inovação.
Para entender melhor,
estudei uma start-up de softwares de cidades inteligentes,
que formou uma equipe com uma incorporadora imobiliária,
alguns engenheiros civis,
um prefeito,
um arquiteto, algumas construtoras e algumas empresas de tecnologia.
O objetivo era construir uma demostração de cidade inteligente do zero.
Cinco anos de projeto e não aconteceu muita coisa.
Seis anos, nenhum terreno escavado.
Parecia que formar equipes além dos limites da indústria
era muito, muito difícil.
Então,
descobrimos de forma indevida
o que chamo de "choque cultural profissional" neste projeto.
Engenheiros de software e incorporadoras imobiliárias
pensam de maneira diferente,
muito diferente:
valores diferentes, diferentes prazos, prazo é um grande problema,
diferentes gírias e linguagem.
Eles nem sempre estão de acordo.
Eu penso que é um problema maior do que muita gente acredita.
De fato, eu penso que o choque profissional de culturas
é a maior barreira para o futuro que aspiramos construir.
Então isso começa a ser um problema que nós temos que entender,
e descobrir como solucionar.
Como garantir que uma equipe vai bem, especialmente as grandes equipes?
Essa é a questão que tenho tentado resolver durante anos
em diferentes locais de trabalho com minha pesquisa.
Para começar a ter apenas um vislumbre da resposta a esta pergunta,
vamos voltar ao Chile.
No Chile, presenciamos dez semanas de trabalho em equipe
de centenas de indivíduos
de diferentes profissões, de diferentes empresas,
de diferentes setores e até de diferentes nações.
Enquanto esse processo se desenrolava,
eles tiveram muitas ideias, tentaram muitas coisas,
experimentaram, falharam,
experimentaram falhas diárias devastadoras,
mas eles insistiram, perseveraram e foram em frente.
Na verdade, o que presenciamos lá
foi que eles eram humildes,
diante de um desafio muito real pela frente.
Todos aqueles indivíduos
de diferentes especialidades e também nacionalidades,
eram muito curiosos sobre o que os outros traziam.
Estavam dispostos a assumir riscos e aprender rapidamente
o que poderia funcionar.
Finalmente, após 17 dias desta história notável,
ideias vieram de todos os lugares.
Vieram de André Sougarret, um engenheiro de minas brilhante
que foi nomeado pelo governo para liderar o resgate.
Vieram da NASA.
Vieram das Forças Especiais Chilenas.
Vieram voluntários do mundo todo.
Enquanto muitos de nós, inclusive eu, assistíamos de longe,
essas pessoas fizeram um progresso lento e doloroso por meio da rocha.
No décimo sétimo dia, chegaram ao refúgio.
Este é um momento singular.
Apenas com uma incisão muito pequena, conseguiram encontrar os refugiados
por meio de um monte de técnicas experimentais.
Pelos próximos 53 dias,
esta linha de vida estreita seria o caminho
pelo qual comida, remédios, comunicação passariam,
enquanto na superfície, durante mais 53 dias, o trabalho em equipe continuava
para encontrar uma maneira de criar um buraco muito maior
e também para desenvolver uma cápsula.
Esta é a cápsula.
No 69º dia,
mais de 22 horas difíceis de trabalho,
eles conseguiram tirar os mineiros, um de cada vez.
Como eles superaram o choque profissional de culturas?
Em diria em uma palavra que foi a liderança, mas serei mais específica.
Quando equipes trabalham,
podemos ter certeza que alguns líderes,
líderes de todos os níveis,
foram claros como cristal dizendo que não têm respostas.
Vamos chamar isso de "humildade situacional"
É humanidade apropriada.
Não sabemos como fazer isso.
Podem ter certeza, como eu já disse, as pessoas eram muito curiosas,
e esta humilhação situacional,
juntamente com a curiosidade,
cria um sentimento de segurança psicológica
que nos permite assumir riscos com desconhecidos,
porque reconheçamos que é difícil falarmos com franqueza, certo?
É difícil pedir ajuda e propor uma ideia que pode ser estúpida
se você não conhece muito bem as pessoas.
Você necessita de segurança psicológica para fazer isso.
Eles superaram o que eu gosto de chamar de desafio humano básico:
é difícil aprender se você já sabe.
Infelizmente, estamos programados para pensar que sabemos.
Então temos que nos lembrar, e podemos fazer isso,
a sermos curiosos sobre o que os outros trazem.
Essa curiosidade pode também gerar um tipo de generosidade de interpretação.
Mas existe outra barreira e vocês sabem disso;
não estariam nessa sala se não soubessem.
Para explicar, vou fazer uma citação do filme "O Homem Que Eu Escolhi".
É como Hollywood pensa que um professor de Harvard deve parecer.
Vocês que o julguem.
O professor nessa famosa cena,
está dando boas-vindas para o primeiro ano de direito
e diz: "Olhem para esquerda. Olhem para a direita
um de vocês não estará aqui no próximo ano".
Que mensagem eles escutaram? "Sou eu ou vocês."
Para que eu tenha sucesso, um de vocês tem que falhar.
Eu não penso que muitas organizações recebam mais os novatos assim,
mas, ainda sim, muitas vezes as pessoas chegam com essa mensagem.
Sou eu ou você.
É muito difícil formar equipes se vemos os outros como concorrentes.
Temos que superar isso também,
e quando fizermos isso, o resultado será impressionante.
Abraham Lincoln uma vez disse:
"Eu não gosto muito daquele homem. Preciso conhecê-lo melhor".
Pensem nisso.
Eu não gosto dele, significa que não o conheço suficientemente.
É extraordinário.
É esta a mentalidade, devo dizer,
essa é a mentalidade que você precisa para formar equipe eficaz.
Nos nossos silos, podemos fazer as coisas.
Mas quando recuamos e estendemos a mão,
milagres podem acontecer.
Mineiros podem ser resgatados,
pacientes podem ser salvos,
lindos filmes podem ser feitos.
Para chegar lá, acho que não existe conselho melhor que este:
"Olhem para a esquerda, olhem para a direita".
Com que rapidez podemos encontrar os talentos únicos, as capacidades
as esperanças do nosso vizinho?
E com que rapidez, por sua vez, você pode transmitir o que você traz?
Porque para nos unirmos para construir o futuro sabemos que podemos criar
o que nenhum de nós pode fazer sozinho, e essa é a mentalidade que precisamos.
Obrigada.
(Aplausos)