2010년 8월 5일
칠레 북부 산호세의 구리 광산 대형 매몰사고로
33명의 광부가 700m 지하에 고립되었습니다.
엠파이어 스테이트 빌딩 두 개의 높이와 같죠.
지구상 가장 단단한 부류의 암석 아래였습니다.
광부들은 이런 사태를 위해 대비되어 있던 피신처를 찾았고
또한 그곳에서 극심한 더위와 오물
그리고 성인 두 명 분의 10일치 식량을 발견했습니다.
한편, 지상에서는
얼마 지나지 않아
전문가들은 해결 방법이 없다고 판단했습니다.
현재의 드릴 기술로는 그렇게 단단하고 깊은 암석을
인명 구조를 할 수 있을만큼 빨리 뚫는 것이 불가능했습니다.
피신처의 정확한 위치도 알 수 없었습니다.
광부들의 생사여부 조차 몰랐고요.
누가 책임자인지도 불분명했습니다.
그러나 70일 이내,
33명 광부 모두가 안전하게 구출됩니다.
이 놀라운 이야기는
'함께 하기'의 힘에 대한 사례연구 대상입니다.
'함께 하기'란 무엇일까요?
함께 하기는 즉석에서 이루어지는 팀워크입니다.
즉, 업무 성취를 위해
전문 분야, 거리, 시간대와 같은
모든 경계를 넘어 모인
다양한 사람들이
조율하고 협력하는 것입니다.
좋아하는 스포츠 팀 하나를 생각해보세요.
이건 조금 다른 경우입니다.
스포츠 팀은 항상 같이 일합니다.
그 마법같은 순간, 극적인 한 수도.
스포츠 팀이 이기는 이유는 연습을 하기 때문입니다.
하지만 연습이라는 건
반복적으로 같은 사람들과 일할 때에만 가능합니다.
그렇다면 함께 하기는 이렇게 볼 수 있겠죠.
스포츠 팀은 '팀'의 사전적 의미를 제대로 보여줍니다.
[고정적이고, 제한적인 소규모 집단으로]
[공동의 결과에 있어 상호의존적인 사람들이 모인 것]이죠.
반면, 함께 하기는 동네 공원에서의 즉석 경기와 같다고 볼 수 있습니다.
잘 훈련된 프로 팀과는 다르게 말이죠.
이 두 팀이 겨루면 누가 이길까요?
답은 당연하죠.
그렇다면 저는 왜 함께 하기를 연구할까요?
왜냐하면 오늘날
점점 많은 업무가
이런 함께 하기로 진행되야 하기 때문입니다.
[세계 어디서나 쉴틈없이 빠르게 돌아가는 업무]
정신없이 바뀌는 스케줄,
점점 더 세분화 되는 전문 지식 등으로 인해
일을 하려면 항상 다른 구성원과 일해야하는 경우가
점점 많아지고 있습니다.
고정적인 팀이라는 건 이제 사치로 여겨집니다.
뭐, 기회가 된다면 그런 사치는 당연히 누려야죠.
하지만 오늘날 많은 업무에 있어
고정적인 팀이란 불가능합니다.
그의 한 예시로 병원이 있습니다.
제가 그동안 많은 연구를 진행한 곳이기도 합니다.
병원은 24시간 연중무휴 열려 있어야 합니다.
환자들의 케이스는 하나하나가
복잡하고 특별한 방식으로 다릅니다.
보통 환자 한 명은 입원 기간동안
약 60명의 의료진의 도움을 받습니다.
의료진은 개인마다 다른 근무시간, 다른 전공,
다른 전문 기술을 갖고 있으며
의료진 사이에서 서로의 이름조차 모르기도 하죠.
하지만 좋은 치료를 제공하기 위해
그들은 서로 조율하며 일해야 합니다.
협력하지 않는다면, 결과는 비극적일 수 있습니다.
물론 함께 하기가 좌우하는 건 삶과 죽음 뿐만이 아닙니다.
애니메이션 영화 제작의 경우는 어떨까요.
시상식을 휩쓸 그런 작품이요.
저는 운 좋게도
디즈니 영화사를 방문해 연구한 적이 있습니다.
900명이 넘는 과학자, 예술가
스토리텔러, 컴퓨터 공학자가
팀의 구성이 항상 바뀌는 가운데 어떻게 함께 일하여
'겨울왕국' 같은 놀라운 결과를 내는지 연구하게 되었죠.
팀은 절대 두 번 이상 같은 구성으로 되지 않으며
다음엔 어떤 일이 일어날 지 모르는 상황에서
이들은 그 때 그 때 함께 일합니다.
물론, 응급실에서 환자를 보는 것과
애니메이션 영화를 만드는 것은
매우 다른 일입니다.
하지만 그 둘의 차이점 뒤에 많은 공통점이 있습니다.
그 때 그 때 다른 전문 지식이 필요한 점,
정해진 역할이나 정해진 결과물이 없다는 점,
누구도 해 본 적 없는 일들을 많이 하게 된다는 점,
또 고정적인 팀과 일하지 않는다는 그 점이 같습니다.
이런 식의 작업은 쉽지 않습니다.
하지만 이렇게 진행해야하는 업무가 많아지고 있습니다.
그래서 함께 하기에 대한 이해가 필요한 것입니다.
특히나 복잡하고 예측불가하거나 한 업무이거나
큰 문제를 해결해야하는 경우엔
더욱 필요합니다.
함께 하기에 대해 유니레버 CEO 폴 폴먼이 똑부러지게 한 마디 했습니다.
[오늘날 우리가 당면한 문제들은 너무나 크고 어렵기 때문에]
[혼자서는 해결할 수 없다는 게 분명합니다.]
[남의 도움이 필요하다고 인정하는 데엔 일종의 수치감이 듭니다.]
[식량난이나 물부족같은 문제는]
[개인에 의해 해결될 수 없으며]
[각자의 기업이나]
[개별적인 부서만으로도 안됩니다.]
그래서 우리가 대규모의 함께 하기를 이루기 위해
애쓰는 것입니다.
스마트 시티의 추구를 일례로 살펴봅시다.
이런 대단한 용어들 아마 들어 보셨을 거에요.
융합 사용 디자인, 제로 에너지 건물,
스마트 모빌리티,
친환경적이고 살기 좋은 멋진 도시.
이제 스마트 도시에 대한 수요는 물론,
관련 용어들과 미래의 비전까지 준비되었습니다.
필요한 기술도 보유했습니다.
현대 사회의 거대한 추세를 두 가지를 들자면,
하나는 도시화입니다. 지구는 빠르게 도시화되고 있죠.
다른 하나는 기온변화입니다.
이 두 추세로 인하여
혁신의 핵심적인 목표로 도시들이 꼽힙니다.
그래서 세계 여러 지역에서 함께 하기를 통해
친환경적이고 살기 좋은 스마트 시티를
디자인하고 건설하고 있습니다.
아주 어렵고 무거운 과제이죠.
그 일례로
저는 스마트 시티 소프트웨어를 제작하는
신생 기업을 연구한 적이 있습니다.
그 개발 팀에는 부동산 업자,
토목 기술자,
시장,
건축가, 건설업자, 기술 업체들이 모였죠.
그들의 목표는 맨손으로 시작하여
스마트 시티의 시험용 프로그램 제작이었습니다.
그로부터 5년 후,
이루어진 일은 별로 없었습니다.
그 다음해에도 여전히
획기적인 일은 일어나지 않았습니다.
다양한 업계간에 함께 하기를 한다는 건
정말 힘들어 보였습니다.
이 사례에서
우리가 우연히 발견한 것은
'전문가 간 문화 충돌'이었습니다.
소프트웨어 엔지니어와 부동산 업자는
생각하는 게 다릅니다.
아주 다르죠.
가치 판단이나 시간 개념도 다릅니다. 시간 개념은 정말 큰 부분이죠.
사용하는 용어도 다릅니다.
그래서 항상 뜻이 맞지는 않는 것입니다.
이건 우리가 생각하는 것보다 훨씬 큰 문제입니다.
제 생각엔 전문가 간 문화 충돌이
우리가 추구하는 미래를 짓는 데에 주요 걸림돌입니다.
그래서 우리가 이 문제를 잘 이해할 필요가 있죠.
어떻게 해결할 지 알아내야 하는 문제입니다.
그렇다면
어떻게 해야 함께 하기가 잘 이루어질까요?
특히 대규모 함께 하기의 경우는?
저는 이 질문의 답을 찾아 수 년간
다양한 작업 환경을 대상으로 연구했습니다.
이 질문에 대한 해답의 실마리를 찾기 위해
다시 칠레의 경우를 봅시다.
칠레에서, 모두 보셨겠지만
10주간
함께 하기로
수 백명의 개인이
다양한 직업, 기업,
부서, 국가에서 모여 일했습니다.
함께 하기가 진행 됨에 따라
다양한 의견이 나왔고, 많은 것들을 시도하고 실험했으며
또 실패했습니다.
매일같이 처참한 실패를 겪었습니다.
하지만 그들은 곧 털고 일어나 포기하지 않고
계속 추진해 나갔습니다.
여기서 우리가 지켜본 것은
[매우 어려운 상황 앞에서 겸손하면서도]
[서로에 대한 호기심]을 가졌다는 것입니다.
이 다양한 개개인들이 말이죠.
다양한 전문성과 국적을 가진 이들이
서로가 어떤 것을 해낼 수 있을지 궁금증을 가졌습니다.
또 [어떤 계획이 잘 될 지 빨리 알아낼 수 있다면]
[위험도 감수할 각오]가 되있었습니다.
결국, 이 놀라운 이야기의 17일째,
사방에서 아이디어가 나왔습니다.
이 의견들은 정부에서 지명한 구조 작업 리더인
훌륭한 광산 공학 기술자 안드레 수가르테에게서도 나왔고,
미항공우주국 나사에서,
칠레 특수부대에서,
그리고 전세계 자원봉사자들에서도 의견이 나왔습니다.
저를 포함한 많은 사람들이 멀리서 지켜보는 동안
암석을 뚫는 작업은 느리고도 힘들게 진행되었습니다.
17일째 되는 날,
피신처로 통하는 작은 틈새가 뚫렸습니다.
정말 경이로운 순간이었죠.
수많은 실험적인 기술들을 동원하여
아주 작게 낸 절개만으로도 피신처를 찾을 수 있었습니다.
그 후 53일 간
그 좁은 관을 통해
식량과 의약품, 의사소통이 전달되었습니다.
지상에서는 그 53일 간
구멍을 더 크게 내고 캡슐을 디자인하기 위한
함께 하기가 계속되었습니다.
이것이 그 캡슐입니다.
그리고 69일 째 되던 날,
22시간이 넘는 노고 끝에
한 번에 한 명씩, 광부들이 구출되었습니다.
이들은 어떻게 전문가 간 문화 충돌을 극복했을까요?
저는 리더쉽 덕분이었다고 생각합니다.
구체적으로는,
이렇게 함께 하기가 잘 될 때는
모든 직급의 리더가
리더인 본인도 아직 해답을 모른다는 것을
아주 확실히 표현합니다.
함께 하기가 잘 이루어질 때: 상황적 수치심 이것을 '상황적 수치심'이라 합시다.
이것은 당연한 수치심입니다.
해답을 알 수 없는 상황 중에,
사람들은 서로에게 매우 호기심 있어 했는데
상황적 수치심이
이 [호기심]과 합쳐져
일종의 [심리적인 안정감]을 만들어냈습니다.
그로 인해 낯선 이들과 함께 위험을 감수할 수 있게 되었죠.
용기를 내어 자기 생각을 말하는 건 솔직히 어렵습니다, 그렇죠?
도와 달라고 말하는 것도 어렵구요.
자신이 잘 모르는 사람들에게는
바보같은 생각으로 보일까봐 의견을 내기도 어려워요.
이럴 때 심리적인 안정감이 필요합니다.
이 구조팀은 말하자면 인간의 기본적인 어려움을 극복했습니다.
[인간의 기본적인 어려움- 이미 알고 있는 것은 배우기 어렵다.]
안타깝게도, 우리는 이미 다 알고 있다고 너무 당연히 믿습니다.
그래서 우리는 기억하려고 노력해야 합니다.
할 수 있어요.
호기심을 갖기를.
다른 이들이 어떤 걸 할 수 있는지 궁금해하기를.
그 호기심은 통해 다른 이들을
열린 마음으로 이해할 수 있게 됩니다.
이 외에 다른 장애물이 하나 있는데, 이미 알고 계실거에요.
모르셨다면 여기 앉아 계시지 않을걸요.
이 두번째 장애물은
영화 '하버드 대학의 공부벌레들'을 인용해 설명하겠습니다.
그나저나, 할리우드가 볼 때
하버드 대학 교수라면 이렇게 생겨줘야 한다네요.
그 판단은 여러분께 맡깁니다.
이 유명한 장면에서 교수는
1L 클래스 신입생들을 환영하며 말힙니다.
"본인 왼쪽과 오른쪽의 사람을 한 번씩 보십시오.
둘 중 한 명은 내년에 여기 없을 것입니다."
이 말에서 어떤 인상을 받았을까요?
'나와 너 중에 하나만 산다.'
내가 성공하려면, 네가 실패해야만 한다.
요즘 저런식으로 환영사를 하는 곳은 별로 없을거에요.
하지만 아직도 많은 경우 신입들은 희소성의 메시지를 받습니다.
나와 너 중에 하나만 산다.
고의가 아니더라도
다른 사람을 경쟁자로 여긴다면 함께 하기를 하기가 굉장히 어렵습니다.
이것을 극복해야 합니다.
경쟁심을 극복할 때, 아주 멋진 결과가 나올 수 있습니다.
아브라함 링컨이 말했습니다.
[저 사람이 별로 마음에 안 든다. 저 사람이 어떤 좋은 사람인지 알아가야겠다. -링컨]
생각해보세요.
누가 내 마음에 별로 안 든다면,
그 사람의 좋은 점에 대해 아직 모르는 것 뿐이에요.
아주 멋진 태도죠?
이 마음가짐이
효과적인 함께 하기를 위해 필요한 마음가짐입니다.
외부와 차단된 상태에서는, 주어진 일은 해낼 수 있습니다.
하지만 우리가 한 발짝 물러서서 바깥으로 손을 뻗친다면
기적이 일어날 수 있습니다.
광부들을 구조하고,
환자들의 생명을 구하고,
아름다운 영화들을 만들 수 있습니다.
그러기 위해서는, 이보다 좋은 조언은 없습니다.
자신의 왼쪽의 사람, 오른쪽의 사람을 한 번씩 보십시오.
얼마나 빨리 자기 옆사람들의
독특한 재능, 능력, 희망을 발견할 수 있습니까?
또 본인의 능력을 통해 얼마나 빨리 그들에게 이바지할 수 있습니까?
미래를 건설하는 것은 혼자서는 할 수 없기 때문에,
함께 하기 할 수 있으려면
바로 이 마음가짐이 필요합니다.
감사합니다.
(박수)