È il 5 agosto 2010.
Un enorme crollo nella miniera di rame di San José, nel nord del Cile,
ha intrappolato 33 uomini a 800 metri di profondità, due Empire State Building,
sotto una delle rocce più dure al mondo.
Raggiungeranno un piccolo rifugio progettato a questo scopo,
dove troveranno un intenso calore, sporcizia
e cibo sufficiente per due uomini per dieci giorni.
In superficie, non ci vuole molto
perché gli esperti capiscano che non c'è soluzione.
Nel settore, non esiste una tecnologia capace di perforare rocce
così dure e profonde
abbastanza velocemente da salvare loro la vita.
Non si sa esattamente dove si trovi il rifugio.
Non è neppure chiaro se i minatori siano vivi.
Non si sa chi sia il responsabile.
Ma, dopo 70 giorni, tutti e 33 i minatori saranno riportati in superficie vivi.
Questa storia straordinaria è un caso di studio
sul potere del lavoro di squadra.
Che cos'è il lavoro di squadra?
È un lavoro di gruppo in movimento.
Significa coordinare e collaborare con le persone
superando confini di ogni tipo,
competenza, distanza, fuso orario, ecc.,
per portare a termine il lavoro.
Pensate alla vostra squadra sportiva preferita, perché questo caso è diverso.
Le squadre sportive lavorano insieme: quella magia, quelle azioni salva-partita.
Ora, le squadre sportive vincono perché si esercitano.
Ma ci si può esercitare solo se si hanno gli stessi compagni per un certo tempo.
È così che si può pensare di fare squadra.
Le squadre sportive ben rappresentano la definizione di squadra,
la definizione formale.
È un gruppo stabile, limitato e ragionevolmente piccolo di persone
che sono interdipendenti, al fine di raggiungere un risultato comune.
Il lavoro di squadra è come un gruppo che si forma per una partita al parco,
contrapposto a quello in una squadra ufficiale, ben preparata.
Quale dei due vincerà la finale?
La risposta è ovvia.
Allora perché studiare il lavoro di squadra?
Perché è così che dobbiamo lavorare oggi, sempre di più.
Con operazioni veloci a livello globale, 24 ore al giorno 7 giorni la settimana,
turni pazzeschi
e competenze sempre più circoscritte,
molti di noi devono lavorare con persone sempre diverse
per portare a termine il lavoro.
Non abbiamo il lusso di avere squadre stabili.
Certo, se quel lusso è possibile, ben venga.
Ma sempre più spesso, per gran parte del lavoro che facciamo oggi,
questa possibilità non esiste.
Un luogo in cui le cose funzionano così sono gli ospedali.
È qui che ho fatto molte delle mie ricerche nel corso degli anni.
Gli ospedali devono essere aperti 24 ore al giorno 7 giorni la settimana,
e i pazienti sono sempre diversi.
Sono tutti diversi in modi complicati e unici.
Il paziente medio ricoverato in ospedale è visto da circa 60 assistenti diversi
durante la degenza.
Provengono da diversi turni, diverse specializzazioni,
diversi settori di competenza
e magari neanche si conoscono fra loro.
Ma devono coordinarsi affinché il paziente venga curato al meglio.
Se non lo fanno, i risultati possono essere tragici.
Certo, nel lavoro di squadra, la posta in gioco non è sempre la vita o la morte.
Pensate a ciò che serve per creare un film d'animazione,
un film d'animazione pluripremiato.
Ho avuto la fortuna di andare alla Disney Animation
e studiare oltre 900 scienziati, artisti,
narratori, informatici
che si organizzavano in squadre in costante trasformazione
per creare prodotti incredibili, come "Frozen".
Lavorano semplicemente insieme, mai due volte nello stesso gruppo,
senza sapere cosa accadrà dopo.
Prendersi cura dei pazienti al pronto soccorso
e creare un film d'animazione
sono ovviamente lavori molto diversi.
Eppure, nonostante le differenze, hanno molto in comune.
Ci vogliono competenze diverse in momenti diversi,
non ci sono ruoli fissi, non ci sono risultati definiti,
si fanno molte cose che non si sono mai fatte prima
e che non si possono fare in un team stabile.
Questo modo di lavorare non è facile,
ma come ho detto, è sempre più il modo in cui molti di noi devono lavorare,
quindi dobbiamo capirlo.
Direi che è particolarmente necessario
nel caso di un lavoro complesso e imprevedibile
e per la soluzione di grandi problemi.
Paul Polman, CEO di Unilever, l'ha detto molto bene:
"Le questioni che dobbiamo affrontare oggi sono così grandi e impegnative,
che è piuttosto chiaro che non possiamo farcela da soli,
c'è una certa umiltà nella consapevolezza che dobbiamo coinvolgere altre persone".
Questioni come la scarsità di cibo o acqua non sono risolvibili da singoli individui,
nemmeno da singole aziende,
nemmeno da singoli settori.
Quindi cerchiamo di organizzare un grande lavoro di squadra,
su vasta scala.
Prendete l'obiettivo delle città intelligenti.
Forse conoscete un po' della retorica:
progetti a uso misto, edifici a consumo netto di energia nullo,
mobilità intelligente,
città verdi, vivibili e meravigliose.
Abbiamo la terminologia, abbiamo la visione,
per non parlare del bisogno.
Abbiamo la tecnologia.
Due macro andamenti,
l'urbanizzazione, stiamo diventando rapidamente un pianeta più urbano,
e il cambiamento climatico,
indicano che le città sono sempre più
un obiettivo cruciale per l'innovazione.
In tutto il mondo, in varie località,
le persone stanno collaborando
per progettare e cercare di creare città verdi, vivibili e intelligenti.
È un'enorme sfida per l'innovazione.
Per capirlo meglio,
ho studiato una start-up, una start-up di software per smart city,
mentre collaborava con un imprenditore edile,
alcuni ingegneri civili,
un sindaco,
un architetto, alcuni costruttori, alcune aziende tecnologiche.
Il loro obiettivo era di costruire da zero un modello di smart city.
Dopo cinque anni di progetto, non era successo molto.
Sei anni, ancora nessun passo avanti.
Sembrava che la collaborazione al di là dei confini industriali
fosse davvero, molto difficile.
OK, quindi ...
Avevamo inavvertitamente scoperto
con questo progetto, ciò che definisco "scontro tra culture professionali".
Sapete, gli ingegneri del software e gli imprenditori edili
pensano in modo diverso,
in modo molto diverso:
valori diversi, tempistiche diverse, le tempistiche sono importanti,
e un gergo diverso, un linguaggio diverso.
Quindi non sempre la vedono allo stesso modo.
Penso che questo problema sia più grande di quanto crediamo.
In effetti, ritengo che lo scontro tra culture professionali
sia un grande ostacolo alla costruzione del futuro che desideriamo.
Quindi, diventa un problema che dobbiamo capire,
un problema che dobbiamo scoprire come risolvere.
Come fare in modo che la squadra funzioni bene, soprattutto se grande?
Questa è la domanda che cerco di risolvere da anni
in molti luoghi di lavoro diversi con la mia ricerca.
Per farsi un'idea di come rispondere a questa domanda,
torniamo al Cile.
In Cile, abbiamo assistito a 10 settimane di lavoro di squadra
da parte di centinaia di persone
provenienti da professioni diverse, aziende diverse,
settori diversi e anche nazioni diverse.
Nel corso di questo processo,
hanno avuto molte idee, hanno provato molte cose,
hanno sperimentato, hanno fallito,
hanno vissuto ogni giorno insuccessi devastanti,
ma si sono ripresi, hanno insistito
e sono andati avanti.
Ciò che davvero abbiamo visto in Cile
è che sono stati capaci di essere umili
di fronte a una sfida estremamente reale;
curiosi, tutti quegli individui diversi,
con diverse competenze, oltre che diverse nazionalità,
erano curiosi riguardo a ciò che ognuno poteva proporre.
Erano disposti a correre rischi per capire rapidamente cosa poteva funzionare.
Finalmente, dopo 17 giorni di questa storia straordinaria,
arrivavano idee da ogni parte.
Venivano da André Sougarret, un brillante ingegnere minerario,
incaricato dal governo di guidare le operazioni di soccorso.
Venivano dalla NASA.
Venivano dalle forze speciali cilene.
Venivano da volontari di tutto il mondo.
Mentre molti, me compresa, osservavano da lontano,
queste persone facevano progressi lenti e dolorosi attraverso la roccia.
Il 17° giorno hanno aperto un varco verso il rifugio.
Un momento straordinario.
Con una piccola incisione sono riusciti a trovarlo,
grazie a una serie di tecniche sperimentali.
Poi, per i successivi 53 giorni,
quella stretta linea di vita sarebbe stata la via
attraverso la quale cibo, medicine e comunicazione avrebbero viaggiato,
mentre in superficie, per altri 53 giorni, proseguiva il lavoro di squadra
per trovare il modo di creare un buco molto più grande
oltre che progettare una capsula.
Questa è la capsula.
Poi, il 69° giorno,
dopo oltre 22 estenuanti ore,
sono riusciti a tirar fuori i minatori, uno per uno.
Come hanno fatto a superare lo scontro di culture professionali?
Direi, in una parola, con la leadership, ma permettetemi di essere più precisa.
Quando il lavoro di squadra funziona,
si può essere sicuri che alcuni leader,
leader a tutti i livelli,
sanno benissimo di non avere le risposte.
Chiamiamola "umiltà situazionale".
È un'umiltà adeguata.
Non sappiamo come fare qualcosa.
Si può essere certi, come ho già detto, che le persone erano molto curiose
e questa umiltà situazionale
combinata con la curiosità
crea un senso di sicurezza psicologica
che permette di correre rischi con degli sconosciuti,
perché, ammettiamolo: è difficile parlare, no?
È difficile chiedere aiuto.
È difficile proporre un'idea che potrebbe anche essere stupida,
se non si conosce la gente molto bene.
Per farlo serve sicurezza psicologica.
Hanno superato quella che mi piace chiamare la sfida umana di base:
è difficile imparare se già sai.
Purtroppo, siamo programmati per pensare di sapere.
Così dobbiamo ricordare a noi stessi, e possiamo farlo,
di essere curiosi,
di essere curiosi di ciò che gli altri propongono.
Quella curiosità può anche generare una sorta di generosità interpretativa.
Ma c'è un'altra barriera, e tutti voi la conoscete.
Non sareste in questa stanza, se non la conosceste.
Per spiegarlo, farò una citazione dal film "Esami per la vita".
Questo è, fra l'altro, ciò che Hollywood pensa
di come sia un professore di Harvard.
Giudicate voi.
ll professore di questa famosa scena,
sta dando il benvenuto alla nuova classe 1L
e dice: "Guardate alla vostra sinistra. Guardate a destra.
Uno di voi non sarà qui l'anno prossimo".
Qual è il messaggio? "O tu o io".
Il mio successo dipende dal tuo fallimento.
Non credo che molte organizzazioni accolgano ancora così i nuovi arrivati,
comunque, spesso le persone arrivano con quel messaggio di esclusione.
O tu o io.
È terribilmente difficile fare squadra se si vedono gli altri come concorrenti.
Dobbiamo quindi superare anche questo
e, se lo facciamo, i risultati possono essere impressionanti.
Abraham Lincoln disse una volta:
"Non mi piace molto quell'uomo. Devo conoscerlo meglio."
Pensateci,
se uno non mi piace, significa che non lo conosco abbastanza.
È straordinario.
Questa è la mentalità, devo dire,
che bisogna avere per un lavoro di squadra efficace.
Lavorando in isolamento, possiamo ottenere risultati.
Ma quando facciamo un passo indietro e ci mettiamo in contatto con altri,
possono accadere miracoli.
Si possono salvare minatori,
salvare pazienti
e creare film bellissimi.
Per riuscirci, credo non ci sia consiglio migliore di questo:
guardate alla vostra sinistra, guardate a destra.
Quanto velocemente riuscite a trovare i talenti unici, le competenze
e le speranze del vostro vicino,
e a vostra volta, quanto velocemente riuscite a trasmettere ciò che offrite?
Perché, per collaborare e per costruire il futuro che sappiamo di poter creare,
ma che non possiamo creare da soli,
questa è la mentalità che ci serve.
Grazie.
(Applausi)