Nous sommes le 5 août 2010.
Un effondrement dans la mine de cuivre de San José dans le nord du Chili
a emprisonné 33 hommes à 800 mètres, soit deux Empire State Building,
sous l'une des roches les plus dures au monde.
Ils vont trouver leur chemin vers un petit refuge construit pour cela,
où ils trouveront une chaleur intense, des ordures,
et de la nourriture suffisante pour deux hommes pendant dix jours.
A la surface, les experts ne mettront pas longtemps
à se rendre compte qu'il n'y a pas de solution.
Aucune technologie de forage n'est capable de creuser une roche
aussi dure et aussi profondément
de façon suffisamment rapide pour sauver leurs vies.
Impossible de situer précisément le refuge.
Impossible de savoir si les mineurs sont vivants.
Impossible de savoir qui est responsable.
Pourtant, après 70 jours, les 33 hommes seront ramenés vivants à la surface.
Cette histoire remarquable est une étude de cas
de la force de la collaboration.
Qu'est-ce que collaborer ?
C'est travailler ensemble sans préparation.
C'est se coordonner et interagir avec des personnes
en faisant fi des barrières -
compétences, distance, fuseau horaire, n'importe quoi -
pour accomplir le travail.
Pensez à votre équipe sportive préférée, parce que c'est différent.
Une équipe sportive travaille ensemble :
cette magie, ces actions qui permettent de gagner.
Les équipes sportives gagnent parce qu'elles s'entraînent.
Mais vous ne pouvez y arriver que si vous gardez les mêmes joueurs.
Vous pouvez voir le fait de collaborer...
Les équipes sportives incarnent la définition d'une équipe,
la définition formelle.
C'est une groupe stable, limité et plutôt petit, de personnes
qui sont interdépendantes pour accomplir un objectif partagé.
Vous devez voir la collaboration comme une jeu improvisé au parc,
par opposition à l'équipe formelle et bien entraînée.
Laquelle gagnera un championnat ?
La réponse est évidente.
Bien, alors pourquoi étudier la collaboration ?
C'est parce que c'est la forme de travail la plus fréquente aujourd'hui.
Avec des opérations mondiales au rythme haletant, 24 heures sur 24,
avec un emploi du temps insensé
et des compétences plus spécialisées que jamais,
nous devons travailler avec des gens différents tout le temps,
pour accomplir notre travail.
Nous n'avons pas le luxe d'une équipe stable.
Mais quand c'est possible d'avoir ce luxe, prenez-le absolument.
Mais pour de plus en plus de nos tâches actuelles,
ce n'est pas possible.
Un endroit où cela est vrai, ce sont les hôpitaux.
J'y ai fait la plupart de mes recherches au fil des années.
Il s'avère que les hôpitaux doivent être ouverts 24h/24.
Et les patients, ils sont tous différents.
Ils sont tous différents de manière compliquée et unique.
Le patient hospitalisé est en moyenne traité par 60 aides-soignants environ
tout au long de son séjour.
Ils proviennent d'équipes différentes, de différentes spécialités,
de différents domaines d'expertise,
ils ne connaissent peut-être même pas leurs prénoms.
Mais ils doivent s'organiser pour que le patient reçoive les bons soins.
Et quand ils ne le font pas, le résultat peut s’avérer tragique.
Dans la collaboration, les enjeux ne sont pas toujours la vie et la mort.
En considérant ce qui est nécessaire pour créer un film d'animation,
enfin, un film d'animation primé.
J'ai eu la chance d'aller chez Disney
pour étudier environ 900 scientifiques, artistes,
scénaristes, informaticiens,
alors qu'ils formaient des équipes en changeant leur configuration constamment
pour créer des merveilleux résultats comme « La Reine des Neiges ».
Ils travaillent ensemble, et jamais deux fois dans la même équipe,
sans savoir ce qui arrivera ensuite.
Prendre soin des patients dans la salle d’urgence
et concevoir un film d'animation
sont évidemment des tâches très différentes.
Pourtant, malgré leurs différences, ils ont beaucoup en commun.
Il faut avoir différents spécialistes à différents moments,
il n'y a ni rôle fixe, ni objectif fixe,
vous allez faire beaucoup de choses jamais faites auparavant,
et vous ne pouvez pas les faire au sein d'une équipe stable.
Donc, cette façon de travailler n'est pas facile,
mais elle est de plus en plus fréquente pour la plupart de nous,
donc nous devons la comprendre.
Et j'affirme que c'est particulièrement nécessaire
pour les travaux complexes et imprévisibles
et pour résoudre des gros problèmes.
Paul Polman, le PDG de Unilever, définit très bien cela,
en disant « Nos problèmes actuels sont si grands et si exigeants
qu'il est impossible de les défier seul,
il y a une certaine humilité dans le fait d'inviter d'autres gens. »
Les problèmes de faim ou de manque d'eau ne peuvent être résolus par une personne,
ou même par une seule compagnie,
ou même par un seul secteur.
Nous nous dirigeons vers la formation d'équipes énormes :
une collaboration à grande échelle.
Prenez la quête des villes intelligentes.
Peut-être que vous avez vu la partie théorique :
des designs à usage mixte, des bâtiments à énergie zéro,
une mobilité intelligente,
des villes vertes merveilleuses et agréables à vivre.
Nous avons le vocabulaire, nous avons l'imagination,
sans même mentionner le besoin.
Nous avons la technologie.
Deux grandes tendances :
l'urbanisation, notre planète devient de plus en plus urbaine,
et le changement climatique,
désignent de plus en plus les villes
comme une cible cruciale pour l'innovation.
Alors autour du monde dans plusieurs endroits,
des gens collaborent
pour concevoir et tenter de créer des villes connectées, vertes et vivables.
C'est un défi massif d'innovation.
Pour mieux comprendre,
j'ai étudié une start-up en logiciel de ville intelligente
pendant qu'ils collaboraient avec un promoteur,
quelques ingénieurs civils,
un maire,
un architecte, quelques constructeurs, quelques compagnies de technologie.
L'objectif était de construire une démo de ville intelligente à partir de rien.
Bien. Cinq années plus tard, pas grand-chose de fait.
Six ans, toujours aucune innovation.
Il paraissait que collaborer malgré les barrières de l'industrie
était vraiment dur.
Bien, donc...
Nous avions découvert accidentellement
ce que j'appelle « conflit entre cultures professionnelles » via ce projet.
Les informaticiens et les promoteurs
pensent différemment --
vraiment différemment :
des valeurs et des emplois du temps différents, celle-ci est majeure,
et un jargon différent, un langage différent.
Et ils ne sont pas toujours d'accord.
Je pense que ceci est un problème plus important que nous le croyons.
En fait, je pense que le conflit de culture professionnelle
est une barrière majeure pour le futur que l'on aspire à construire.
Et cela devient un problème que nous devons comprendre,
un problème qu'il faut savoir briser.
Comment s'assurer que la collaboration va aboutir,
notamment à grande échelle ?
Telle est la question que je tente de résoudre depuis des années
dans plein d'entreprises
avec ma recherche.
Pour commencer à avoir un aperçu de la réponse à cette question,
retournons au Chili.
Au Chili, nous avons assisté à 10 semaines de collaboration
par des centaines de personnes
de professions différentes, d'entreprises différentes,
de secteurs différents, et même de différentes nations.
Et pendant que ce processus se déroulait,
ils avaient des tas d'idées, ils ont fait beaucoup d'essais
ils ont fait des expériences, ils ont échoué,
ils ont eu des échecs quotidiens accablants
mais ils se sont repris, ils ont persévéré
et ils sont allés de l'avant.
Et ce que nous avons vraiment observé ici
est qu'ils ont été capables d'être humble
devant un défi très réel,
curieux -- toutes ces personnes diverses,
de compétences et de nationalités variées, étaient curieuses du travail des autres.
Ils étaient prêts à prendre des risques pour vite savoir ce qui fonctionnerait.
En fin de compte, après 17 jours dans cette histoire si remarquable,
les idées venaient de partout.
Elles venaient d'André Sougarret, un ingénieur des mines éclatant,
et nommé par le gouvernement pour diriger le sauvetage.
Elles venaient de la NASA.
Elles venaient des Forces Spéciales du Chili,
de volontaires de partout dans l monde.
Et pendant que la plupart d'entre nous, moi-même incluse, regardions de loin,
ces personnes ont progressé lentement et douloureusement dans la roche.
Le 17ème jour, ils ont percé à travers le refuge.
C'est juste un moment splendide.
Et avec une petite incision uniquement, ils ont été capables de le trouver
grâce à un tas de techniques expérimentales.
Puis, pendant les 53 jours restants,
cette étroite ligne de vie a été la voie
par laquelle nourriture, médicaments et messages voyageaient,
pendant qu'à la surface, pendant 53 jours, la collaboration s'est poursuivie
pour trouver une façon de creuser un trou beaucoup plus grand
et pour concevoir une capsule.
Voici la capsule.
Et puis, le 69ème jour,
durant 22 heures méticuleuses,
Ils ont réussi à sortir les mineurs un par un.
Comment ont-ils surmonté le conflit de culture professionnelle ?
Je dirais les qualités de dirigeant, mais laissez-moi clarifier cela.
Quand le travail d'équipe fonctionne,
vous pouvez être sûrs que quelques dirigeants,
quel que soit leur niveau,
ont été très clairs en disant qu'ils n'ont pas les réponses.
Appelons-cela l'« humilité situationnelle ».
C'est une humilité appropriée :
nous ne savons pas comment faire.
Vous pouvez être sûrs que les gens étaient très curieux,
et cette humilité situationnelle
combinée avec la curiosité
crée un sens de sécurité psychologique
qui permet de se risquer avec des inconnus.
Admettons-le : il est difficile de dire ce que l'on pense,
de demander de l'aide,
d'offrir une idée qui pourrait être bête si vous ne connaissez pas bien les autres.
Vous avez besoin de sécurité psychologique pour faire cela.
Ils ont surmonté ce que j'aime nommer le défi humain basique :
c'est difficile d'apprendre si vous savez déjà.
Et malheureusement, nous pensons souvent que nous savons.
Et nous devons nous rappeler -- et nous pouvons le faire--
d'être curieux ;
d'être curieux envers ce que les autres apportent.
Et cette curiosité peut aussi engendrer une sorte de générosité d'interprétation.
Mais il y a une autre barrière, et vous la connaissez tous.
Vous ne seriez pas ici si vous ne la connaissiez pas.
Pour l'expliquer, je vais citer le film « La Chasse aux Diplômes ».
Oui, Hollywood pense qu'un professeur à Harvard ressemble à cela.
A vous de juger.
Le professeur, dans cette célèbre scène,
accueille les nouveaux élèves de droit,
en disant : « Regardez à gauche, à droite.
Un de vous ne sera pas ici l'an prochain. »
Quel message ont-ils entendu ? « C'est toi ou moi.»
Pour que je réussisse, tu dois échouer.
Je ne crois pas que les entreprises reçoivent les nouveaux de cette façon,
mais certains arrivent tout de même avec ce discours de compétition.
C'est toi ou moi.
Vous collaborerez difficilement si vous voyez les autres comme des concurrents.
Donc nous devons surmonter cela aussi.
Et quand nous le surmontons, les résultats peuvent être incroyables.
Abraham Lincoln a dit une fois :
« Je n'aime pas trop cet homme. Je dois mieux apprendre à le connaître. »
Pensez-y :
je ne l'aime pas, donc je ne le connais pas assez.
C'est extraordinaire.
C'est l'état d'esprit, je dois le dire,
c'est l'état d'esprit dont vous avez besoin pour collaborer efficacement.
En restant dans notre silo, nous pouvons réussir.
Mais quand nous prenons du recul et que nous tendons la main,
des miracles peuvent se produire.
Les mineurs peuvent être secourus,
les patients peuvent être sauvés,
de jolis films peuvent être créés.
Je pense qu'il n'y a pas de meilleur conseil que celui-ci :
regardez sur votre gauche, sur votre droite.
A quelle vitesse pouvez-vous trouver les talents uniques, compétences
et espoirs de votre voisin,
et à quelle vitesse pouvez-vous chacun communiquer ce que vous apportez ?
Car, pour collaborer afin d'ériger le futur que nous pouvons créer,
et que nul ne peut créer seul,
c'est l'état d'esprit dont nous avons besoin.
Merci.
(Applaudissements)