روز ۵ام آگوست سال ۲۰۱۰ است.
تخریب گستردهٔ معدن مس در سَن‌خوزه در شمال کشور شیلی
باعث گیر افتادن ۳۳ نفر در عمق نیم مایلی شده، یعنی دو برابر ارتفاع برج امپایر استیت،
در زیر سخت‌ترین صخره‌های جهان.
آن‌ها به طرف پناهگاه کوچکی می‌روند که به همین منظور طراحی شده است،
اما حرارت و آلودگی بسیار زیاد است
و غذا فقط برای ده روزِ دو نفر وجود دارد.
خیلی زود روی زمین
کارشناسان می‌فهمند که راه حلی وجود ندارد.
در صنعت هیچ فناوری‌ای برای سوراخ کردن چنین صخره‌های سختی
آن هم در چنین عمقی وجود ندارد
که برای نجات زندگی آن‌ها به قدر کافی سریع باشد.
دقیقاً مشخص نیست که پناهگاه کجاست.
حتی معلوم نیست معدن‌چی‌ها زنده‌اند یا نه.
و حتی مشخص نیست چه کسی مسئول است.
با این‌حال بعد از ۷۰ روز، هر ۳۳ نفر زنده بیرون آورده شدند.
این ماجرای فوق‌العاده یک مطالعهٔ موردی
دربارهٔ قدرت کار گروهی است.
اما «هم‌گروه شدن» یعنی چه؟
یعنی کار دسته‌جمعی ضربتی.
یعنی فراتر از تمام مرزبندی‌ها
با دیگران هماهنگ شدن و همکاری کردن --
فراتر از تخصص، فاصلهٔ زمینی، زمان، و هرچه اسمش را بگذارید --
و کار را به ثمر رساندن.
مثلاً تیم ورزشی موردعلاقه‌تان را در نظر بگیرید، چون این فرق دارد.
تیم‌های ورزشی با هم کار می‌کنند: با شگفتی‌های زیاد و تجزیه و تحلیل بازی‌ها.
تیم‌های ورزشی از آن‌جا که تمرین می‌کنند، برنده می‌شوند.
اما تمرین زمانی ممکن است که اعضای تیم در طول زمان ثابت بمانند.
پس مفهوم گروه تشکیل دادن را فهمیدید …
تیم‌های ورزشی تعریفی از گروه ارائه می‌دهند
که یک تعریف قراردادی است.
گروه کوچکی از افراد که ثابت، محدود و هدفمند هستند
و برای رسیدن به نتیجه‌ای مشترک به یک‌دیگر وابسته‌اند.
گروه‌بندی، مثل نوعی بازی گروهی و خودمانی در پارک است که
در مقابل یک تیم ورزیده و رسمی بازی می‌کنند.
کدام‌یک بازی را می‌برد؟
کاملاً معلوم است.
اما چرا من گروه‌بندی را مطالعه می‌کنم؟
زیرا امروزه این شیوه‌ای است که باید بیشتر و بیشتر روی آن کار کنیم.
با سرعتی که کارها در جهان ۷ روز هفته و ۲۴ ساعت شبانه‌روز انجام می‌شود،
برنامه‌هایی که لحظه به لحظه تغییر می‌کنند
و مهارت‌هایی که هرروز کم‌تر می‌شود،
تعداد بیشتری از ما ناچار هستیم که تمام وقت با افراد مختلف کار کنیم
تا کارمان را به ثمر برسانیم.
ما مجهز به تیم‌های ثابت و گران نیستیم.
هر وقت چنین پولی داشتید، هرطور شده چنان تیم‌هایی تشکیل دهید.
اما در بسیاری از کار‌هایی که امروزه انجام می‌دهیم،
چنین انتخابی نداریم.
مصداق چنین امری را در بیمارستان می‌بینیم.
من پژوهش‌هایی بسیاری را در طول سال‌ها در بیمارستان انجام داده‌ام.
همان‌طور که می‌دانید بیمارستان‌ها باید به‌طور شبانه‌روزی باز باشند.
و بیماران -- خب هرکدام با دیگری فرق دارد.
هرکدام پیچیدگی‌ها و ویژگی‌های منحصر به فردی دارند.
به طور متوسط یک بیمار در طول زمان بستری، توسط بیش از ۶۰ ‍پرستار متفاوت
تحت نظر قرار می‌گیرد.
که هر کدام ساعت کاری جداگانه، تخصص‌های مختلف،
و مهارت‌های متفاوتی دارند،
در حالی‌که شاید اسم یک‌دیگر را هم ندانند.
اما باید هماهنگ باشند تا بیمار خدمات مراقبتی خوبی دریافت کند.
اگر چنین نباشد، نتایج افتضاحی به‌بار می‌آید.
البته گروه‌بندی همیشه بر سر مرگ و زندگی نیست.
مثلاً گاهی قرار است یک انیمیشن تولید شود،
انیمیشنی که برندهٔ جایزه شود.
خوشبختانه توانستم سر یکی از انیمیشن‌های دیزنی حضور داشته باشم
و بیش از ۹۰۰ دانشمند، هنرمند، قصه‌گو،
و دانشمند رایانه را بررسی کنم
که همواره شکل همکاری‌شان تغییر می‌کرد
و حاصل کارشان انیمیشن‌های شگفت‌انگیزی مانند «یخ‌زده» بود.
آن‌ها به راحتی با هم کار می‌کنند، و هرگز دو بار در یک گروه قرار نمی‌گیرند،
و نمی‌دانند اتفاق بعدی چیست.
مراقبت از بیماران در اورژانس
و ساختن یک انیمیشن
قطعاً خیلی با هم فرق دارند.
اما در پس این تفاوت‌ها، شباهت‌های بسیاری دارند.
باید در هر زمانی، مهارت‌های متفاوتی کسب کنید،
مقررات ثابتی وجود ندارد، نتایج کار هیچ‌وقت یک‌جور نیست،
قرار است کار‌های زیادی انجام دهید که قبلاً هرگز انجامشان نداده‌اید،
و قرار نیست در یک گروه ثابت کار کنید.
این‌طور کار کردن اصلاً آسان نیست،
اما همان‌طور که گفتم، این شرایطی است که اکثر ما باید در آن کار کنیم،
پس ناگزیریم که آن را بفهمیم.
به علاوه دلایلی دارم که چنین مسئله‌ای برای
انجام کار‌های پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی و
برای حل مشکلات بزرگ ضروری است.
مدیرعامل اجرایی شرکت یونیلور، پل پُلمن، بسیار خوب توضیح داده
او می‌گوید: «مسائلی که امروزه با آن‌ها مواجه هستیم، بسیار چالش‌برانگیزند،
و واضح است که به‌تنهایی از پس آن‌ها برنمی‌آییم،
حتماً دانستن این موضوع که مجبورید از دیگران کمک بخواهید، خجالت‌آور است.»
مسائلی مانند کمبود آب و غذا به تنهایی حل نمی‌شوند،
حتی شرکت‌ها و بخش‌های مختلف نیز
نمی‌توانند تک‌وتنها حلشان کنند.
پس باید از گروه‌بندی به سمت همکاری‌های گسترده برویم،
گروه‌بندی‌های کَلان.
برای مثال شهر‌های هوشمند را در نظر بگیرید.
شاید برخی از لفاظی‌ها را شنیده باشید:
طرح‌های کاربردی چند منظوره، ساختمان‌ها با برآیند انرژی صفر،
حمل و نقل هوشمند،
شهر‌های سبز و شگفت‌انگیز و قابل سکونت.
ما واژگان را در اختیار داریم، بینش داریم،
و احتیاج هم که نیازی به گفتن ندارد.
ما فناوری‌اش را داریم.
دو جریان بزرگ وجود دارد -
شهری‌سازی، ما به سرعت به سیاره‌ای تماماً شهری تبدیل می‌شویم،
و تغییرات آب‌وهوایی --
این دو جریان شهرها را به عنوان هدفی حیاتی
برای نوآوری‌های خود نشانه رفته‌اند.
امروزه در جا‌های مختلف در سراسر جهان،
مردم با یک‌دیگر گروه تشکیل می‌دهند
تا شهر‌های هوشمند، دوست‌دار محیط زیست و قابل سکونت طراحی و خلق کنند.
چنین چالش نوآورانه‌ای بسیار گسترده است.
برای این‌که بهتر درک کنم،
یک استارت‌آپ را بررسی کردم -- استارت‌آپ نرم‌افزاری برای یک شهر هوشمند --
گروه شامل یک توسعه‌دهندهٔ املاک،
چند مهندس عمران،
شهردار،
یک معمار، چند بنّا و چند شرکت فناوری بود.
هدفشان این بود که نمونهٔ یک شهر هوشمند را از روی طرح کاغذی اجرا کنند.
خب، ‍پنج سال از شروع پروژه گذشت اما کار چندان پیش نمی‌رفت.
شش سال گذشت، هنوز ساخت‌وسازی در کار نبود.
به نظر می‌رسید کار گروهی فراتر از مرزبندی‌های صنعت
خیلی خیلی دشوار است.
خب، بنابراین …
ما ناخواسته چیزی را کشف کردیم
که من در این پژوهش نامش را گذاشته‌ام «برخورد فرهنگ حرفه‌ها»
همان‌طور که می‌دانید، مهندسان نرم‌افزار و توسعه‌دهندگان املاک
متفاوت فکر می‌کنند --
بسیار متفاوت:
ارزش‌های مختلف و زمان‌بندی متفاوت دارند -- زمان‌بندی تفاوت مهمی است --
زبان و ادبیاتشان با هم فرق دارد.
و همیشه با یک‌دیگر اتفاق نظر ندارند.
به نظر من این مشکل بزرگ‌تر از چیزی است که ما می‌بینیم.
درواقع فکر می‌کنم برخورد فرهنگ حرفه‌ها
مانع بزرگی برای ساختن آینده‌ای است که آرزویش را داریم.
‍پس باید این مشکل را بفهمیم،
باید بفهمیم که چگونه این مشکل را درهم بشکنیم.
اما چگونه مطمئن شویم که گروه کارش را خوب انجام می‌دهد، به‌خصوص یک گروه بزرگ؟
سال‌هاست تلاش می‌کنم که با پژوهش پاسخ این پرسش را ‍
در محیط‌های کار مختلف
پیدا کنم.
اما برای دریافت پاسخی هرچند کوچک به این سؤال،
بیایید به شیلی برگردیم.
ما در شیلی شاهد ۱۰ هفته کار گروهی بودیم
که صدها نفر در آن شرکت داشتند
از حرفه‌های مختلف، شرکت‌های متعدد،
بخش‌های مختلف، و حتی ملیت‌های متفاوت.
وقتی چنین فرآیندی را بررسی می‌کردیم،
نظرات بسیار زیادی داشتند، خیلی چیزها را امتحان می‌کردند،
می‌آزمودند و شکست می‌خوردند،
هر روز شکست‌های ویران‌گری را تجربه می‌کردند،
اما باز هم دوام می‌آوردند،
و به جلو حرکت می‌کردند.
آن‌چه در آن‌جا دیدیم این بود
که آن‌ها در برابر چالشی که پیش رویشان بود
حقیقتاْ متواضع بودند،
و کنجکاو -- تک تک این آدم‌های متفاوت،
با تخصص متفاوت و نیز ملیت متفاوت،
نسبت به آن‌چه دیگری ارائه می‌داد کنجکاو بودند.
و مشتاق بودند که خطر کنند تا هرچه زودتر راه‌حل را بیابند.
و در نهایت، بعد از ۱۷ روز کار در چنین ماجرای چشمگیری
پیشنهادها از همه‌جا سرازیر شد.
از سمت آندره سوگارت، مهندس معدن برجسته‌ای
که از طرف دولت هدایت تیم نجات را برعهده داشت.
از طرف ناسا.
از طرف نیرو‌های ویژهٔ شیلی.
و از طرف داوطلبانی در سراسر جهان.
و زمانی‌که بسیاری از ما، از جمله خود من از بیرون تماشا می‌کردیم،
این آدم‌ها به آهستگی و با مشقت بسیار در صخره نفوذ می‌کردند.
روز ۱۷ام بالاخره به پناهگاه رسیدند.
لحظهٔ شگفت‌انگیزی بود.
از طریق شکافی بسیار کوچک و با به‌کار گیری فناوری‌های آزمایشی
موفق شدند که آن را پیدا کنند.
و در طول ۵۳ روز پس از آن،
این شکاف باریک زندگی، تنها راهی بود
که با آن غذا و دارو می‌فرستادند و با آن‌ها ارتباط برقرار می‌کردند،
در حالی‌که روی زمین، گروه ۵۳ روز دیگر تلاش کرد
تا راهی برای ایجاد سوراخی بزرگ‌تر پیدا کند
هم‌چنین یک محفظه طراحی کردند.
این همان محفظه است.
روز شصت و نهم،
بعد از ۲۲ ساعت رنج و تلاش،
بالاخره توانستند معدن‌چی‌ها را یکی یکی بیرون بیاورند.
اما چگونه به برخورد فرهنگ حرفه‌ها غلبه کردند؟
در یک کلمه خلاصه‌اش می‌کنم، رهبری، اما اجازه دهید بیش‌تر توضیح بدهم.
وقتی کار گروهی جواب می‌دهد،
مطمئن باشید که چند سرگروه،
در هر سطح و درجه‌ای،
اقرار کرده‌اند که راه حل را نمی‌دانند.
بگذارید نامش را «تواضع موقعیتی» بگذاریم.
که تواضع به‌جایی است.
ما نمی‌دانیم چطور انجامش بدهیم.
همان‌طور که پیش از این گفتم این افراد خیلی کنجکاو بودند،
و این تواضع موقعیتی
در کنار کنجکاوی
حسی از امنیت روانی می‌آفریند
تا با افراد غریبه دست به خطر بزنید،
بیایید آن را درست ببینیم: حرف زدن سخت است، نه؟
کمک خواستن دشوار است.
سخت است پیشنهادی بدهیم مبادا فکر احمقانه‌ای باشد
آن‌هم پیش آدم‌های نه چندان آشنا.
برای چنین کاری نیاز به امنیت روانی داریم.
آن‌ها بر چیزی غلبه کردند که من نامش را چالش اصلی بشر می‌گذارم:
وقتی چیزی را بدانید، یادگرفتن سخت می‌شود.
و متأسفانه ما طوری برنامه‌ریزی شده‌ایم که فکر می‌کنیم همه‌چیزدان هستیم.
پس باید به خودمان یادآوری کنیم -- می‌توانیم این کار را بکنیم --
که باید کنجکاو باشیم،
باید نسبت به افکار دیگران کنجکاو باشیم.
البته این کنجکاوی باعث افزایش برداشت‌ها و تفاسیر ما می‌شود.
اما مانع دیگری وجود دارد که همهٔ شما آن را می‌شناسید.
اگر آن را نمی‌شناختید، الان این‌جا نبودید.
برای توضیح دادنش، از جمله‌ای در فیلم «The Paper Chase» استفاده می‌کنم.
ضمناْ این طرز تفکر هالیوود هم هست.
داستان راجع به یکی از اساتید هاروارد است.
شما قضاوت کنید.
آن استاد در این صحنهٔ معروف،
به دانشجو‌های ترم جدید خوشامد می‌گوید،
سپس می‌گوید: «به سمت چپتان و به سمت راستتان نگاه کنید.
یکی از شما سال دیگر نخواهد بود.»
آن‌ها چه پیامی دریافت کردند؟ «یا جای من است، یا جای تو.»
به نظر من برای موفق شدن، باید شکست خورد.
البته فکر نکنم که دیگر شرکت‌های زیادی به تازه‌واردها این‌طور خوشامد بگویند،
اما هنوز هم افراد با چنین پیام نادری زیاد مواجه می‌شوند.
یا جای من است یا جای تو.
اگر ناخواسته دیگران را به چشم رقیب ببینید کار گروهی خیلی سخت می‌شود.
پس باید به این مسئله هم غلبه کنیم،
و وقتی موفق شویم، نتایج فوق‌العاده‌ای به بار می‌آید.
زمانی آبراهام لینکلن گفت:
«من از آن مرد چندان خوشم نمی‌آید. باید بهتر بشناسمش.»
به این جمله فکر کنید --
از او خوشم نمی‌آید، یعنی او را به‌قدر کافی نمی‌شناسم.
بی‌نظیر است.
باید بگویم این طرز تفکر،
این طرز تفکری است که برای کار گروهی ضروری است.
ما قادریم کارهایمان را انجام دهیم.
اما اگر قدمی به عقب برداریم و دست دراز کنیم و به چنین تفکری برسیم،
معجزه رخ می‌دهد.
معدن‌چی‌ها نجات پیدا می‌کنند.
بیماران درمان می‌شوند،
فیلم‌های زیبایی ساخته می‌شوند.
برای رسیدن به چنین جایی، هیچ توصیه‌ای بهتر از این نیست:
به سمت چپت نگاه کن، به راستت نگاه کن.
چقدر سریع می‌توانی استعداد‌های نایاب، مهارت‌ها
و امید‌های اطرافیانت را پیدا کنی،
و در عوض، چقدر سریع می‌توانی آنچه خودت داری را ارائه دهی؟
زیرا برای کار گروهی و ساختن آینده‌ای که قادر به ساختنش هستیم
و نمی‌توانیم تنها انجامش دهیم،
به چنین تفکری نیاز داریم.
ممنونم.
(تشویق)