Es el 5 de agosto, 2010.
Un derrumbe enorme en la mina de cobre de San José en el norte de Chile
atrapó a 33 hombres a más de 800 metros --eso es, dos edificios Empire State--
debajo una de las rocas más duras del mundo.
Ellos encontrarán un pequeño refugio designado para este propósito,
donde hallarán un calor intenso, suciedad
y comida suficiente como para dos hombres durante 10 días.
En la superficie, no les toma mucho tiempo
a los expertos darse cuenta de que no hay solución.
Ninguna tecnología de perforación es capaz de atravesar una roca
tan dura ni a tanta profundidad
con la rapidez suficiente como para salvarles la vida.
No está muy claro dónde está el refugio.
Ni siquiera está claro si los mineros están vivos.
Y tampoco está claro quién está a cargo.
Y sin embargo, dentro de los 70 días,
todos los 33 hombres serán traídos a la superficie con vida.
Esta notable historia es un estudio de caso
sobre el poder del trabajo en equipo.
¿Qué es el trabajo en equipo?
Es un trabajo de grupo sobre la marcha.
Es coordinar y colaborar con gente
traspasando fronteras de todo tipo
--experiencia, distancia, zona horaria, etc.--
para hacer un trabajo.
Piensen en su equipo deportivo favorito, aunque esto es diferente.
Los equipos deportivos trabajan juntos; hacen jugadas mágicas que salvan el juego.
Ahora bien, los equipos deportivos ganan porque practican.
Pero uno sólo puede practicar si tiene los mismos miembros todo el tiempo.
Y pueden pensar sobre el trabajo en equipo...
Los equipos deportivos representan la definición de equipo,
la definición formal.
Es un grupo de gente razonablemente pequeño, estable, unido
que son interdependientes para lograr un resultado compartido.
Pueden pensar sobre el trabajo en equipo como un juego informal en el parque,
a diferencia del equipo formal, que ha practicado bien.
Ahora bien, ¿cuál ganará en una final?
La respuesta es obvia.
Entonces, ¿por qué estudio el trabajo en equipo?
Porque es el modo en el que más y más de nosotros debemos trabajar hoy en día.
Con las operaciones globales rápidas las 24 horas, los siete días de la semana,
los horarios de trabajo alocados y cambiantes
y las especializaciones cada vez más estrechas,
más de nosotros debemos estar con personas diferentes todo el tiempo
para hacer un trabajo.
No tenemos el lujo de equipos estables.
Ahora bien, si tienen ese lujo, por supuesto háganlo.
Pero cada vez más, para mucho del trabajo que hacemos hoy,
no tenemos esa opción.
Uno de los lugares donde esto es verdad es en los hospitales.
Allí realicé mucha de mis investigaciones a lo largo de los años.
Los hospitales deben estar abiertos las 24 horas, todos los días de la semana.
Y los pacientes... bueno, son todos diferentes.
Son todos diferentes en modos complicados y únicos.
El paciente hospitalizado promedio es atendido por unas 60 personas
durante su estadía.
Tienen diferentes turnos, diferentes especialidades,
diferentes áreas de experiencia,
e inclusive quizá no conocen el nombre de los otros.
Pero deben coordinarse para que el paciente reciba un buen cuidado.
Y cuando no lo hacen, los resultados pueden ser trágicos.
Pero en el trabajo en equipo, no siempre los desafíos son la vida y la muerte.
Consideren lo que implica crear una película animada,
una película premiada de animación.
Tuve la buena suerte de ir a Disney Animation
y estudiar a más de 900 científicos, artistas,
narradores, científicos en computación,
y ellos trabajaban en grupos que cambiaban su configuración constantemente
para crear resultados maravillosos como "Frozen".
Simplemente trabajaban juntos, y nunca en el mismo grupo dos veces,
sin saber lo que iba a pasar después.
Ahora bien, atender a los pacientes en una sala de emergencias
y diseñar una película animada
son, obviamente, trabajos muy diferentes.
Pero debajo de esas diferencias, tienen mucho en común.
Se necesitan diferentes tipos de conocimientos en momentos diferentes,
no hay roles fijos, no hay productos fijos,
uno hará muchas cosas que nunca se han hecho antes,
y no se puede hacer eso con un equipo estable.
Ahora bien, este modo de trabajo no es fácil,
pero como ya dije, es el modo en que más de nosotros debemos trabajar,
por lo que debemos entenderlo.
Y yo diría que esto se necesita especialmente
para los trabajos complejos e impredecibles
y para resolver problemas grandes.
Paul Polman, el director general de Unilever, lo expresó muy bien
al decir: "Los problemas que enfrentamos hoy son tan grandes y complejos,
que está claro que no podemos hacerlo solos,
por lo que hay una cierta humildad en saber que uno debe invitar a la gente".
Asuntos como la falta de alimento o agua no pueden ser resueltos por individuos,
ni por compañías individuales,
ni por sectores individuales.
Por lo que tratamos de llegar a formar grandes grupos de trabajo,
equipos de trabajo a gran escala.
Tomemos la búsqueda de ciudades inteligentes.
Quizá hayan visto algo de la retórica:
diseños de uso mixto, edificios con consumo energético nulo,
movilidad inteligente,
ciudades maravillosas, verdes, habitables.
Tenemos el vocabulario, tenemos las visiones,
sin mencionar la necesidad.
Tenemos la tecnología.
Dos megatendencias,
la urbanización --estamos siendo un planeta más urbano--
y el cambio climático,
han señalado cada vez más a las ciudades
como un objetivo crucial para la innovación.
Y ahora, alrededor del mundo, en varios lugares,
la gente ha estado trabajando en grupo
para diseñar e intentar crear ciudades inteligentes, verdes, habitables.
Es un gran desafío de innovación.
Para entenderlo mejor,
estudié a una empresa emergente de programación para ciudades inteligentes
cuando se unió con un desarrollador inmobiliario,
algunos ingenieros civiles,
un intendente,
un arquitecto, algunos constructores, algunas compañías de tecnología.
Su objetivo era construir una ciudad inteligente de muestra desde el principio.
Bien. Cinco años en el proyecto y no pasó mucho.
Seis años, todavía no se había removido el terreno.
Parecía que trabajar en equipo atravesando las fronteras laborales
era realmente muy, muy difícil.
Bien, entonces...
Sin darnos cuenta descubrimos,
con este proyecto, lo que yo llamo "el choque de culturas profesional".
Saben, los ingenieros de programación, y los desarrolladores inmobiliarios
piensan de modo diferente...
realmente diferente:
diferentes valores, diferentes plazos --especialmente los plazos de tiempo--
y diferente jerga, diferente lenguaje.
Y no siempre están de acuerdo.
Creo que este es un problema más grande de lo que nos damos cuenta.
De hecho, creo que el choque de culturas profesional
es un gran obstáculo para construir el futuro que aspiramos a construir.
Y se vuelve un problema que debemos entender,
un problema que debemos tratar de descifrar.
¿Y cómo nos aseguramos de que el trabajo en equipo vaya bien,
especialmente en los equipos grandes?
Es la pregunta que he tratado de resolver durante unos cuantos años
en muchos lugares de trabajo
con mi investigación.
Ahora bien, para empezar a vislumbrar la respuesta a esta pregunta,
volvamos a Chile.
En Chile, fuimos testigos de 10 semanas de trabajo en grupo
de cientos de individuos
con diferentes profesiones, de diferentes compañías,
diferentes sectores, hasta de naciones diferentes.
Y a medida que este proceso se fue desarrollando,
tuvieron muchas ideas, intentaron muchas cosas,
experimentaron, fallaron,
sufrieron devastadores fallos diarios,
pero se levantaron, perseveraron,
y siguieron adelante.
Y realmente, lo que presenciamos allí
fue que fueron capaces de ser humildes
frente al gran desafío que tenían por delante,
curiosos... todos estos distintos individuos,
con distintas especialidades, y nacionalidades también,
eran muy curiosos de lo que los demás aportaban.
Y estaban dispuestos a correr riesgos, a aprender rápido lo que pudiera funcionar.
Y, finalmente, a los 17 días de estar en esta historia extraordinaria,
las ideas vinieron de todas partes.
Vinieron de André Sougarret, que es un ingeniero de minas brillante
que fue designado por el gobierno para liderar el rescate.
Vinieron de la NASA.
Vinieron de las Fuerzas Especiales Chilenas.
Vinieron de los voluntarios de todo el mundo.
Y mientras muchos de nosotros, incluso yo, mirábamos desde lejos,
esta gente progresaba lenta y penosamente a través de la roca.
A los 17 días alcanzaron el refugio.
Fue un momento extraordinario.
Y con solo un pequeño corte fueron capaces de encontrarlo
usando un grupo de técnicas experimentales.
Y luego, durante los siguientes 53 días,
esa vía angosta sería el camino
por donde viajarían la comida, las medicinas y la comunicación,
mientras que en la superficie, por otros 53 días continuaron el trabajo en equipo
para encontrar el modo de crear un agujero mucho más grande
y también para diseñar una cápsula.
Esta es la cápsula.
Y luego, a los 69 días,
después de 22 arduas horas
lograron sacar a los mineros uno por uno.
¿Y cómo lograron superar el choque cultural profesional?
Lo podría decir con una sola palabra, liderazgo, pero seré más específica.
Cuando el trabajo de equipo funciona,
pueden estar seguros de que algunos líderes,
líderes en todos los niveles,
han dejado bien claro que ellos no tienen las respuestas.
Llamémoslo "humildad situacional".
Es la humildad adecuada.
No sabemos como hacerlo.
Pueden estar seguros, como les dije, que la gente era muy curiosa,
y esta humildad situacional
combinada con la curiosidad
crea una sensación de seguridad psicológica
que nos permite arriesgarnos con extraños,
porque, enfrentémoslo: es difícil decir lo que se piensa, ¿verdad?
Es difícil pedir ayuda.
Es difícil ofrecer una idea que podría ser una idea ridícula
si no conocen muy bien a la gente.
Para eso se necesita seguridad psicológica.
Ellos superaron lo que yo llamo el desafío humano básico:
es difícil aprender si uno ya sabe.
Y, desafortunadamente, estamos programados para pensar que sabemos.
Y por eso debemos recordar --y podemos hacerlo--
ser curiosos;
ser curiosos de lo que los otros aportan.
Y que esa curiosidad también genera una generosidad de interpretación.
Pero hay otra barrera, y todos lo saben.
No estarían en esta sala si no lo supieran.
Y para explicarlo, voy a citar la película "Vida de un estudiante".
Este es, por cierto, lo que Hollywood piensa
sobre cómo debe lucir un profesor de Harvard.
Júzguenlo ustedes mismos.
En esta escena famosa, el profesor
esta dando la bienvenida a la nueva clase 1L,
y dice: "Miren a su izquierda y a su derecha.
Alguno de Uds. no estará el año próximo".
¿Cuál es el mensaje que escucharon? "O eres tú o soy yo.
Para que yo triunfe, tú debes fallar".
No creo que ahora muchas organizaciones reciban a los recién llegados así,
pero aún así, muchas veces la gente llega con ese mensaje de escasez.
Eres tú o soy yo.
Es muy difícil trabajar en equipo si uno ve a los otros como competidores.
Por lo que debemos superar eso también,
y cuando lo hacemos, los resultados pueden ser maravillosos.
Abraham Lincoln dijo una vez:
"Ese hombre no me gusta mucho. Debo lograr conocerlo mejor".
Piensen sobre eso...
Él no me gusta, lo que significa que lo no conozco bien.
Es extraordinario.
Esta es la mentalidad, debo decir,
es la mentalidad que uno necesita para un trabajo en equipo efectivo.
Trabajando aisladamente podemos lograr cosas.
Pero si damos un paso atrás, y nos contactamos y vamos más allá,
pueden ocurrir milagros.
Los mineros pueden ser rescatados,
los pacientes pueden ser salvados,
se pueden crear hermosas películas.
Para llegar allí, pienso que no hay mejor consejo que este:
miren a su izquierda, miren a su derecha.
¿Cuán rápido pueden encontrar los talentos únicos, las destrezas
y las esperanzas del otro,
y cuán rápido, a su vez, pueden comunicar lo que Uds. traen?
Porque para trabajar en equipo para construir ese futuro que podemos crear,
y que nadie puede hacer solo,
esa es la mentalidad que necesitamos.
Gracias.
(Aplausos)