Es ist der 5. August 2010.
Durch einen gewaltigen Einsturz in der Kupfermine San José im Norden von Chile,
sind 33 Männer in 800 Meter Tiefe gefangen.
In 800 Meter Tiefe, das ist zweimal das Empire State Building,
gefangen unter einem der härtesten Felsen der Welt.
Sie finden den Weg zu einem kleinen Schutzraum,
der für diesen Zweck gebaut wurde.
Dort treffen sie auf extreme Hitze, Schmutz
und Lebensmittel, die für zwei Männer circa 10 Tage reichen würde.
An der Oberfläche dauert es nicht lange,
bis die Experten feststellen, dass es hier keine Lösung gibt.
Keine industrielle Bohr-Technologie
kann schnell genug so tief und durch so harten Stein bohren,
um deren Leben zu retten.
Man kennt die Position des Rettungsraumes nicht genau.
Man weiß nicht einmal, ob die Bergarbeiter noch leben.
Man weiß auch nicht, wer verantwortlich ist.
Trotzdem werden innerhalb von 70 Tagen alle 33 Männer
lebend an die Oberfläche gebracht.
Diese außergewöhnliche Geschichte ist ein Paradebeispiel dafür,
was Teaming leisten kann.
Also, was ist "Teaming"?
Teaming ist spontane Teamarbeit.
Die Koordinierung und Zusammenarbeit von Menschen,
damit trotz Hindernisse aller Art --
wie Fachkenntnis, Entfernung, Zeitverschiebung, was auch immer --
die Arbeit erledigt wird.
Denken Sie an ihr Lieblingsteam im Sport, denn das ist etwas anderes.
Eine Sportmannschaft arbeitet zusammen:
Diese magischen Momente, die das Spiel wenden.
Sportmannschaften gewinnen, weil sie trainieren.
Man kann nur trainieren, wenn dieselben Leute über längere Zeit zusammen sind.
"Teaming" ist also --
Sportmannschaften verkörpern die Definition eines Teams;
die formale Definition.
Es ist eine beständige, abgegrenzte, relativ kleine Gruppe von Menschen,
die voneinander abhängig sind, um ein gemeinsames Ergebnis zu erzielen.
Sie können sich Teaming wie ein spontanes Spiel im Park vorstellen,
im Gegensatz zu einem offiziellen, eingespielten Team.
Welches Team gewinnt ein Endspiel?
Die Antwort ist offensichtlich.
Warum erforsche ich dann Teaming?
Weil heutzutage mehr und mehr von uns auf diese Art arbeiten müssen.
Globale, tempogeladene Projekte, rund um die Uhr im Einsatz,
wahnwitzige Schichtpläne und spezialisiertes Expertenwissen.
Immer mehr von uns müssen ständig mit neuen Leuten arbeiten,
um die Aufgaben zu erledigen.
Wir haben nicht den Luxus beständiger Teams.
Wenn Sie sich diesen Luxus leisten können, nehmen Sie ihn sich unbedingt.
Aber für einen wachsenden Anteil der heutigen Arbeit
haben wir diese Möglichkeit nicht.
Ein Beispiel dafür sind Krankenhäuser.
Dort habe ich über die Jahre viele Untersuchungen durchgeführt.
Es stellte sich heraus, dass Krankenhäuser
an allen Tagen der Woche 24 Stunden geöffnet sein müssen.
Und die Patienten -- sind alle unterschiedlich.
Alle sind auf komplizierte und einzigartige Weise verschieden.
Im Durchschnitt werden Krankenhauspatienten
während ihres Aufenthalts von circa 60 unterschiedlichen Pflegekräften versorgt.
Sie haben andere Schichten, unterschiedliche Fachgebiete,
unterschiedliche Kompetenzen.
Sie kennen sich vielleicht sogar nicht mal beim Namen.
Aber sie müssen zusammenarbeiten, damit der Patient die beste Versorgung erhält.
Arbeiten sie nicht zusammen, können die Ergebnisse fatal sein.
Natürlich geht es bei Teaming nicht immer um Leben oder Tod.
Überlegen Sie mal, was man braucht,
um einen Animationsfilm zu produzieren, einen preisgekrönten Animationsfilm
Ich hatte das Glück zu den Disney Animation Studios gehen zu können.
Dort konnte ich beobachten, wie über 900 Wissenschaftler,
Künstler, Geschichtenerzähler und Informatiker sich zusammenschlossen,
um in ständig wechselnden Konstellationen
so erstaunliche Werke wie "Die Eiskönigin" zu erschaffen.
Sie arbeiten einfach zusammen,
nie zweimal dieselbe Gruppe,
und ohne zu wissen, was als Nächstes passiert.
Patienten in der Notaufnahme zu versorgen
und einen Animationsfilm zu gestalten
sind ganz klar sehr unterschiedliche Aufgaben.
Aber trotz der Unterschiede, haben sie viel gemeinsam.
Man braucht unterschiedliches Fachwissen zu unterschiedlichen Zeiten.
Es gibt keine festen Rollen, man hat keine gleichbleibenden Resultate.
Man muss viele Dinge tun, die man nie zuvor getan hat,
und man kann das nicht in einem beständigen Team tun.
So zu arbeiten ist nicht einfach.
Aber wie ich sagte, mehr und mehr von uns müssen so arbeiten.
Darum müssen wir das verstehen.
Und ich behaupte, dass es vor allem
für komplexe und unvorhersehbare Aufgaben, oder bei großen Problemen gebraucht wird.
Paul Polman, der Chef von Unilever, hat das gut formuliert, als er sagte:
"Die Probleme, die heutzutage auf uns zukommen, sind so groß und herausfordernd.
Es ist klar, dass wir das nicht alleine schaffen.
Es liegt eine gewisse Demut darin zu wissen, dass man Leute dazuholen muss."
Probleme wie die Nahrungs- oder Wasserknappheit
können nicht von Einzelpersonen gelöst werden,
auch nicht von einzelnen Firmen oder von einzelnen Branchen.
Also versuchen wir den Zusammenschluss durch großes Teaming,
Teaming auf der ganz großen Skala.
Nehmen wir z.B. die Suche nach 'smarten' Städten.
Vielleicht haben Sie von einigen der Ideen gehört:
Mehrzweck-Designs, Null-Energie-Häuser,
'smarte Mobilität',
grüne, wohnliche, wunderschöne Städte.
Wir haben das Vokabular, wir haben die Visionen,
nicht zu vergessen, den Bedarf dafür.
Wir haben die Technologien.
Zwei Megatrends:
Urbanisierung -- immer schneller wird unser Planet urbanisiert --
und der Klimawandel.
Beide zeigten zunehmend auf, dass Innovation in Städten entscheidend ist.
Auf der ganzen Welt, an verschiedenen Orten,
schließen sich momentan die Leute zusammen,
um grüne, lebenswerte und 'smarte' Städte zu designen und zu erschaffen.
Das ist eine riesige Innovationsaufgabe.
Um das besser zu verstehen,
begleitete ich ein Start-up, das Software für smarte Städte entwickelt,
wie es im Team arbeitete mit Immobilienmaklern,
Bauingenieuren, dem Bürgermeister,
mit einem Architekten, ein paar Bauarbeitern, und einigen Technikfirmen.
Ihr Ziel war es,
eine Vorzeigeversion einer 'smarten' Stadt von Grund auf neu zu bauen.
Nach fünf Jahren Projektarbeit ist noch nicht so viel passiert.
Nach sechs Jahren, nach wie vor kein Durchbruch.
Es schien, als ob branchenübergreifende Zusammenarbeit sehr, sehr schwer ist.
Okay, also --
Wir hatten in diesem Projekt zufällig das entdeckt,
was ich als "Kollision von Berufskulturen" bezeichne.
Wissen Sie, Softwareentwickler und Immobilienmakler denken anders;
wirklich anders:
unterschiedliche Werte, verschiedene Zeitrahmen --
Zeitrahmen sind ein großer Unterschied --
und unterschiedlicher Wortschatz, eine andere Sprache.
Sie sind also nicht immer einer Meinung.
Ich denke, das ist ein sehr großes Problem,
was die meisten nicht so wahrnehmen.
Ich glaube sogar,
dass "Berufskultur-Kollision" ein primäres Hindernis
beim Aufbau der Zukunft, die wir anstreben, ist.
Dies wird ein Problem das wir verstehen müssen,
ein Problem, für das wir eine Lösung brauchen.
Wie stellt man also sicher,
dass Teaming gut funktioniert, besonders im großen Rahmen?
Diese Frage versuche ich seit einigen Jahren,
in verschiedensten Arbeitsumgebungen zu ergründen.
Um einen ersten Einblick in die Antwort dieser Frage zu bekommen,
kehren wir zurück nach Chile.
In Chile wurden wir Zeuge von 10 Wochen kontinuierlichem Teaming
von hunderten Personen
aus unterschiedlichen Berufen, von verschiedenen Firmen,
aus unterschiedlichen Branchen und sogar Ländern.
Als sich dieser Prozess entwickelte,
hatten alle viele Ideen, sie probierten Vieles aus,
sie experimentierten, sie scheiterten,
sie erlebten täglich kolossale Misserfolge,
Aber sie standen wieder auf, waren beharrlich und machten weiter.
Wir können wirklich bezeugen,
dass die Leute demütig waren
angesichts der bevorstehenden, sehr realen Herausforderung.
Neugierig -- all diese verschiedenen Personen,
aus verschiedenen Fachrichtungen, verschiedenen Ländern
wollten wissen, was die Anderen mitbringen und waren bereit Risiken einzugehen,
um früh zu erfahren, was funktionieren könnte.
Schließlich, am Tag 17 dieser bemerkenswerten Geschichte,
kamen die Ideen aus allen Richtungen.
Ideen kamen von André Sougarret, einem brillanten Bergbauingenieur,
der von der Regierung ernannt wurde, die Rettung zu leiten.
Ideen kamen von der NASA.
Ideen von der chilenischen Spezialeinheit,
Ideen kamen von Freiwilligen auf der ganzen Welt.
Während viele von uns, wie auch ich selbst, aus der Ferne zuschauten,
fanden die Leute langsam, mühevoll den Weg durch den Felsen.
Am 17. Tag drangen sie bis zur Zufluchtsstätte vor.
Es war ein bedeutender Moment.
Mit einer sehr kleinen Bohrung konnten sie sie finden,
mithilfe von vielen experimentellen Techniken.
In den nächsten 53 Tage,
war dieser schmale Rettungsschacht der Weg,
über den Nahrung und Medizin geschickt wurde und kommuniziert wurde.
Indessen arbeiteten sie an der Oberfläche weitere 53 Tage im Team daran,
einen Weg zu finden, wie man ein größeres Loch bohren kann.
Außerdem entwarfen sie eine Kapsel.
Das hier ist die Kapsel.
Und dann am 69. Tag, nach 22 mühevollen Stunden,
gelang es ihnen die Bergarbeiter nacheinander herauszuholen.
Wie haben sie die Kollision der Berufskulturen überwunden?
Die Antwort in einem Wort: Führungsqualitäten.
Aber ich möchte das genauer erklären.
Wenn Teaming funktioniert, kann man sicher sein,
dass einige der Führungskräfte -- Führende aller Ebenen --
sich absolut bewusst sind, dass sie selbst keine Lösungen haben.
Nennen wir es "situative Demut".
Das ist angemessene Demut.
Wir wissen nicht, was zu tun ist.
Sie können sicher sein, dass die Leute sehr neugierig waren.
Diese situative Demut, gepaart mit Neugierde,
erzeugt psychologische Sicherheit, die uns erlaubt, als Fremde Risiken einzugehen.
Denn, seien wir ehrlich: Es ist schwer, seine Meinung zu äußern, oder?
Es ist schwer, um Hilfe zu bitten.
Es ist schwer, eine Idee anzubringen, die eventuell blödsinnig ist,
wenn man sich nicht kennt.
Man benötigt psychologische Sicherheit, um das zu tun.
Sie haben das überwunden, was ich gerne als menschliches Grundproblem bezeichne:
Es ist schwer zu lernen, wenn man es bereits weiß.
Leider sind wir darauf fixiert zu glauben, dass wir es wissen.
Also müssen wir uns daran erinnern -- und wir können das -- neugierig zu sein.
Neugierig auf das, was Andere einbringen.
Diese Neugier kann mit einer Fülle von Interpretationen versehen werden.
Aber es gibt noch ein weiteres Hemmnis und Sie alle kennen es.
Sie wären sonst nicht hier.
Um das zu erklären, möchte ich aus dem Film "Zeit der Prüfungen" zitieren.
So stellt sich Hollywood übrigens einen Harvard Professor vor.
Sie können das selbst beurteilen.
Der Professor begrüßt in dieser berühmten Szene die Jura - Erstsemester und sagt:
"Sehen Sie nach links und nach rechts. Einer von Ihnen ist nächstes Jahr weg."
Welche Aussage hörten sie da? Entweder ich oder du.
Damit ich weiterkomme, musst du scheitern.
Ich denke, in vielen Organisationen
empfängt man die Neulinge nicht mehr auf diese Art.
Aber trotzdem, oft kommen die Leute mit diesem Bild der Knappheit im Kopf an.
Entweder du oder ich.
Es ist äußerst schwer im Team zu arbeiten,
wenn man die Andern unbewusst als Rivalen ansieht.
Wir müssen das also auch überwinden,
und wenn wir das tun, werden die Ergebnisse unglaublich.
Abraham Lincoln sagte einst:
"Ich mag diesen Mann nicht. Ich muss ihn besser kennenlernen."
Bedenken Sie: 'Ich mag ihn nicht'
bedeutet 'Ich kenne ihn nicht gut genug'; das ist bemerkenswert.
Diese Einstellung -- das muss ich sagen --
Das ist die Einstellung, die man für effektives Teaming braucht.
Wir können in unseren Silos arbeiten.
Aber wenn wir zurücktreten, uns öffnen und aufeinander zugehen,
dann können Wunder geschehen.
Bergleute können geborgen werden, Patienten können gerettet werden,
wunderschöne Filme können gedreht werden.
Um das zu erreichen, gibt es keinen besseren Rat als diesen:
Schauen Sie nach links und nach rechts.
Wie schnell findet man die einzigartigen Talente und Fähigkeiten,
sowie Träume seines Nächsten,
und wie schnell kann man wiederum sagen, was man selbst mitbringt?
Wir müssen uns zusammenschließen, um die Zukunft zu bauen,
die wir erschaffen können, und die keiner alleine schaffen kann.
Diese Einstellung brauchen wir.
Danke.
(Applaus)