Di lunedì e giovedì imparo a morire.
Li chiamo i miei giorni terminali.
A mia moglie Fernanda questo termine non piace
ma tanti miei familiari sono morti di melanoma,
l'hanno avuto i miei genitori e i miei nonni.
Avevo il pensiero fisso che un giorno, un dottore,
guardando i miei esami, avrebbe detto:
"Ricardo, le cose non vanno molto bene.
Hai sei mesi o un anno di vita."
A questo punto cominci a pensare a come sfruttare questo tempo.
Pensi: "Passerò più tempo con i figli,
visiterò questi posti,
andrò su e giù per le montagne
e farò tutto ciò che non ho fatto quando ne avevo il tempo."
Sappiamo tutti però
che ci rimarranno ricordi agrodolci di questi momenti.
È difficile da fare,
e probabilmente si passerà la maggior parte del tempo a piangere.
Così ho detto: io farò diversamente.
Ogni lunedì e giovedì userò i miei giorni terminali.
E durante questi giorni
farò tutto ciò che avrei voluto fare se avessi ricevuto una tale notizia.
(Risate)
Se pensiamo...
(Applausi)
Se pensiamo al contrario di lavoro,
spesso pensiamo al tempo libero.
E dite: "Ah mi servirebbe del tempo libero", ecc.
Ma il fatto è che il tempo libero è solitamente molto movimentato.
Si gioca a golf e a tennis, e si incontra gente,
e si va fuori a pranzo, e si è in ritardo per il cinema.
Si è molto indaffarati nel tempo libero.
Il contrario del lavoro è l'ozio,
ma pochi di noi sanno cosa farci con l'ozio.
Se guardate come sono suddivise le nostre vite,
vi accorgerete che quando abbiamo molti soldi,
abbiamo molto poco tempo.
E quando finalmente abbiamo tempo, non abbiamo né i soldi né la salute.
Come azienda, abbiamo cominciato a pensarci negli ultimi 30 anni.
È un'azienda grande, con migliaia di impiegati,
centinaia di milioni di dollari di affari,
che produce sistemi di propulsione a combustibile per razzi,
gestisce 4000 bancomat in Brasile,
calcola le imposte sul reddito per decine di migliaia di persone.
Non si tratta di un'azienda semplice.
Ne abbiamo parlato e abbiamo detto:
diamo a queste persone un'azienda
che non presenti regole da collegio, del tipo:
devi arrivare a quest'ora, devi vestirti così,
devi andare così agli incontri, devi dire queste cose,
non devi dire queste cose,
e vediamo cosa rimane.
Abbiamo iniziato ad affrontare
questo problema circa 30 anni fa.
Abbiamo pensato alla pensione
e al problema di come gestiamo il grafico della nostra vita.
Invece di fare alpinismo a 82 anni,
perché non farlo la settimana prossima?
E facciamo così,
vi rivendiamo i mercoledì al 10 per cento del vostro stipendio.
Così, se volevate fare il violinista ma non avete potuto,
ora potete farlo di mercoledì.
E abbiamo scoperto --
avevamo pensato: saranno le persone più anziane
ad essere davvero interessate in questo programma.
Ovviamente, l'età media dei primi che aderirono
era di 29 anni.
Abbiamo iniziato a pensare
che dovevamo fare le cose diversamente.
Abbiamo iniziato a dire:
perché vogliamo sapere a che ora arrivate al lavoro
a che ora andate via, ecc. ?
Non possiamo invece avere un contratto
per comprare qualcosa da voi, un qualche tipo di lavoro?
Perché costruiamo questi uffici?
Non è forse una questione di ego, un modo per apparire
solidi, grandi e importanti?
Ma vi obblighiamo a farvi due ore di viaggio solo per questo?
Abbiamo iniziato a farci queste domande, una per una.
Ad esempio:
Primo: come troviamo le persone?
Usciamo e assumiamo le persone dicendo loro:
quando verrete da noi,
non è che dopo due o tre colloqui
sarete sposati con noi per sempre.
Non è così che funziona il resto delle nostre vite.
Quindi, venite per i colloqui.
Chiunque sia interessato si presenti per il colloquio.
E vediamo cosa succede lì, invece di farvi riempire moduli
che spiegano perché siete le persone giuste.
Poi tornate.
Passate un pomeriggio o una giornata a parlare con chi volete.
Assicuratevi che siamo la sposa che pensavate fossimo
e non quelle stronzate che scriviamo nelle pubblicità.
(Risate)
E così siamo arrivati a dire cose del tipo:
non vogliamo che qualcuno diventi leader
senza prima essere stato approvato
dai futuri dipendenti.
Ogni sei mesi, tutti vengono valutati, anonimamente, come leader.
E in base a ciò si vede se debbano continuare ad essere leader,
il che spesso dipende dalle situazioni.
Se non hanno il 70-80 per cento dei voti, non rimangono
il che è forse il motivo per cui non sono stato CEO per più di 10 anni.
Col passare del tempo, ci siamo posti altre domande.
Ad esempio,
perché le persone non possono decidere il loro stipendio?
Cosa serve loro sapere?
Ci sono solo tre cose da sapere:
quanto guadagnano le persone in azienda,
quanto guadagnano le persone in un'azienda simile,
e quanto guadagniamo in generale
per vedere se ce lo possiamo permettere.
Diamo queste tre informazioni.
Nella mensa abbiamo un computer a cui poter chiedere
quanto guadagna qualcuno, quanto spende,
quanti benefit ha, quanto guadagna l'azienda,
quali sono i margini e così via.
Questo è successo 25 anni fa.
Non appena le persone hanno avuto queste informazioni,
abbiamo detto: non vogliamo vedere il vostro resoconto spese,
non vogliamo sapere quanti giorni di ferie vi prendete
non vogliamo sapere dove lavorate.
Ad un certo punto, abbiamo avuto 14 uffici in città
e dicevamo: recatevi a quello più vicino a casa vostra,
al cliente che visiterete oggi.
Non diteci dove siete.
Perfino quando avevamo migliaia dipendenti, 5000 dipendenti,
avevamo solo due persone nelle risorse umane
e fortunatamente una di loro è andata in pensione.
(Risate)
La domanda che ci ponevamo era: come prenderci cura delle persone?
Le persone sono tutto ciò che abbiamo.
Non possiamo avere un reparto che corra dietro le persone e badi a loro.
Non appena abbiamo scoperto che funzionava,
stiamo cercando --
e questa è, credo, la cosa principale che cercavo
nei giorni terminali e in azienda,
ovvero: come ci si predispone alla saggezza?
Veniamo da un'era di rivoluzione, la rivoluzione industriale,
da un'era di informazione, da un'era di conoscenza,
ma non siamo per nulla vicini ad un'era di saggezza.
Come progettare, come organizzarsi per avere maggiore buon senso?
Ad esempio, molte volte
la decisione più intelligente o la più brillante non rende.
Allora, immaginiamo che dovete vendere 57 prodotti a settimana.
Se riuscite a venderli entro mercoledì, per favore andate a mare.
Non createci problemi di produzione, di moduli,
perché poi dobbiamo comprare nuove aziende
e dobbiamo comprare i nostri concorrenti
perché avete venduto troppi prodotti.
Quindi andatevene al mare e ricominciate lunedì.
(Risate) (Applausi)
Il metodo è quindi cercare il buon senso.
E in questa ricerca, volevamo che le persone sapessero tutto,
volevamo essere davvero democratici nella gestione degli affari.
Nel consiglio c'erano due posti liberi con gli stessi diritti di voto
per le prime due persone che si presentavano
(Risate)
Due donne delle pulizie hanno votato durante il consiglio di amministrazione,
pieno di persone importanti in giacca e cravatta.
Ciò ha preservato la nostra onestà.
Man mano che abbiamo cominciato a vedere le persone che venivano da noi,
abbiamo notato che ci chiedevano:
dove dovrei sedermi?
Come dovrei lavorare? Dove sarò tra cinque anni?
Ci siamo quindi resi conto che dovevamo iniziare molto prima.
Da dove cominciare?
Abbiamo pensato di iniziare dall'asilo.
Abbiamo istituito una fondazione che da 11 anni conta tre scuole,
e abbiamo cominciato a porre le stesse domande:
come si progetta una scuola della saggezza?
Un conto è dire: cambiamo gli insegnanti,
o diamo più compiti ai direttori.
Ma il fatto è che ciò che riguarda l'istruzione è completamente obsoleto.
Il ruolo del maestro è completamente obsoleto.
Andare dalla matematica alla biologia alla Francia del 14° secolo è ridicolo.
(Applausi)
Come deve essere la scuola?
Abbiamo messo insieme alcune persone, persone a cui piace l'istruzione,
persone come Paulo Freire, e due ministri dell'istruzione brasiliani
e abbiamo detto:
se dovessimo ridisegnare la scuola dalle basi,
come sarebbe?
Abbiamo quindi creato questa fondazione, che si chiama Lumiar,
una di queste scuole è pubblica.
Lumiar dice:
Dividiamo il ruolo del maestro in due.
Una persona sarà il tutor.
Tutor secondo il significato greco "padeia": badare al bambino.
Ciò che avviene a casa, cosa succede nelle loro vite al momento...
Ma per favore non insegnare
perché non vogliamo sapere quanto poco sai rispetto a Google.
Tienitelo per te.
(Risate)
Chiamiamo persone che abbiano due cose:
passione ed esperienza, anche se non è quello il loro lavoro.
E chiamiamo gli anziani, che sono il 25 per cento della popolazione
e hanno una saggezza che nessuno vuole più.
Li portiamo a scuola e diciamo loro:
insegnate a questi bambini qualsiasi cosa in cui crediate.
Ci sono violinisti che insegnano matematica.
Diciamo loro di non preoccuparsi più dei materiali didattici.
Abbiamo all'incirca 10 grandi filoni che vanno dai 2 ai 17 anni.
Cose del tipo: come ci valutiamo come esseri umani?
C'è quindi posto per matematica, fisica e affini.
Come ci esprimiamo?
C'è posto per la musica e la letteratura,
ma anche per la grammatica.
E c'è posto per cose che tutti hanno dimenticato,
ma che sono probabilmente le più importanti.
Non sappiamo nulla delle cose davvero importanti della vita.
Non sappiamo nulla dell'amore,
non sappiamo nulla della morte,
non sappiamo nulla del perché siamo qui.
Ci serve quindi una materia a scuola che tratti tutto ciò che non sappiamo.
Questo è gran parte di quel che facciamo.
(Applausi)
Negli anni, abbiamo cominciato a occuparci di altre cose.
Ci chiedevamo: perché rimproverare i bambini
e dire: sedetevi, venite qui, fate questo e così via.
Facciamo che i bambini si riuniscano in un cerchio
una volta a settimana.
Diciamo loro: stabilte le regole e poi decidete cosa fare.
Potete tutti darvi botte in testa?
Certo, provate a farlo per una settimana.
Alla fine hanno proposto le stesse regole che abbiamo noi,
ma sono le loro.
Hanno anche il potere,
possono sospendere ed espellere i bambini.
Non giocano a fare la scuola, decidono veramente.
Seguendo lo stesso spirito, abbiamo introdotto un mosaico digitale,
perché questo non è costruttivismo, o il Montessori o altro.
È dove conserviamo il curriculum brasiliano
con 600 tessere di un mosaico
che vogliamo mostrare ai ragazzi quando avranno 17 anni.
Lo seguiamo tutto il tempo e sappiamo come stanno andando,
e se notiamo che una cosa non gli interessa, aspettiamo un anno.
I ragazzi sono divisi in gruppi senza categorie di età:
un bambino di 6 anni, se pronto, può stare con quelli di 11 anni.
Così eliminiamo le gang e i gruppetti
e tutte le cose che in genere abbiamo nelle scuole.
I voti vanno dallo zero al cento percento,
se li danno da soli con un'app ogni paio d'ore.
Finché non sappiamo che sull'argomento ne sanno il 37 per cento,
così possiamo mandarli nel mondo sapendo che ne sanno abbastanza.
I corsi sono sui Mondiali di Calcio, o su come costruire una bicicletta.
E le persone si iscrivono a corsi di 45 giorni su come costruire una bici.
Provate a costruire una bici senza sapere che il pi greco è 3,1416.
Non si può fare.
Provate a usare 3,1416 per fare qualcosa.
Non sapete più come si fa.
Lo avete perso. Ecco cosa proviamo a fare,
ovvero cercare la saggezza in quella scuola.
Questo ci riporta a questo grafico e alla distribuzione delle nostre vite.
Se ci ripenso, ho accumulato tanti soldi.
Se pensate che sia ora di restituire qualcosa...
bè, se restituite, vuol dire che avete preso troppo.
(Risate) (Applausi)
Continuo a pensare a Warren Buffet, che un giorno
scopre di avere 30 miliardi di dollari in più di quanto pensava.
Dice: "Cosa ne farò di tutto questo?"
E poi pensa: "Li darò a qualcuno che ne ha davvero bisogno.
Li darò a Bill Gates." (Risate)
Il mio consulente finanziario di New York mi ha detto:
"Sei davvero uno sciocco
perché oggi avresti avuto quattro volte più soldi
se avessi investito i soldi invece di condividerli."
Ma preferisco condividere.
(Applausi)
Per un periodo ho insegnato al Master in BA del MIT
e un giorno sono capitato al Cimitero di Mount Auburn.
È un bel cimitero a Cambridge.
Camminavo un po' in giro. Era il mio compleanno e pensavo.
Al primo giro, ho visto queste lapidi
e queste fantastiche persone che avevano fatto grandi cose
e pensavo: per cosa voglio essere ricordato?
Ho fatto un altro giro
e la seconda volta ho pensato a un'altra domanda,
che mi ha fatto stare meglio:
ma poi perché mai vorrei essere ricordato?
(Risate)
E questo, credo, mi ha portato a fare cose diverse.
A 50 anni, io e mia moglie Fernanda abbiamo passato un pomeriggio
davanti a un grande falò.
Ho dato alle fiamme tutto ciò che avessi mai fatto.
Un libro in 38 lingue,
centinaia e centinaia di articoli e DVD, era tutto là.
Ciò ha permesso due cose:
primo, ha permesso ai nostri cinque figli di non seguire le nostre orme...
Non sanno cosa faccio.
(Risate)
Il che è un bene.
E non li porterò da qualche parte
per dire: un giorno tutto questo sarà vostro.
(Risate)
I miei figli non sanno niente, ed è un bene.
E la seconda cosa è che mi sono liberato del peso dei successi passati.
Sono libero di cominciare ogni volta qualcosa di nuovo
durante quei giorni terminali.
Alcuni direbbero:
oh, quindi hai questo tempo, questi giorni terminali,
e puoi andartene e fare di tutto.
No, siamo stati in spiaggia,
alle Samoa, alle Maldive e in Mozambico,
quindi questo è stato fatto.
Ho scalato alcune montagne dell'Himalaya.
Mi sono immerso a 60 metri per vedere gli squali martello.
Sono andato dal Ciad a Timbuctù con un cammello per 59 giorni.
Sono stato al Polo Nord magnetico su una slitta trainata da cani.
Quindi, siamo stati occupati.
La mia lista delle cose da fare prima di morire è vuota.
(Risate)
In base a questa logica, ripenso a questi giorni e mi dico:
Non sono pensionato. Non mi sento affatto pensionato.
Sto scrivendo un nuovo libro.
Abbiamo aperto tre nuove società negli ultimi due anni.
Sto cercando di introdurre nel mondo questo sistema scolastico gratuitamente,
e ho scoperto stranamente che nessuno lo vuole gratis.
Sono dieci anni che cerco
di far sì che il sistema pubblico adotti questa logica scolastica,
come hanno già fatto le nostre scuole pubbliche,
che invece di ottenere 43 su 100 in graduatoria,
hanno un punteggio di 91 su 100.
Ma gratis nessuno lo vuole.
Magari se lo mettiamo in vendita otterrà qualche risultato.
Esportare questo sistema nel mondo è una delle cose che vogliamo fare.
Il messaggio, quindi, che voglio trasmettervi
credo sia questo:
tutti noi abbiamo imparato a inviare email e lavorare da casa
la domenica sera.
Ma pochissimi hanno imparato
ad andare al cinema il lunedì pomeriggio.
E se cerchiamo la saggezza, dobbiamo imparare a fare anche questo.
Quindi, quello che abbiamo fatto in questi anni è molto semplice,
usiamo questo piccolo sistema di chiederci tre "perché" di fila.
Al primo "perché" si ha sempre una buona risposta.
Al secondo "perché" la cosa si fa più difficile.
Al terzo, non sapete più perché fate quello che fate.
Vorrei lasciarvi questo seme e il pensiero che, se farete questo,
arriverete alla domanda: a che scopo?
A che scopo lo sto facendo?
E magari, col tempo, grazie a questo sistema,
ed è ciò che vi auguro,
spero avrete un futuro molto più assennato.
Grazie mille.
(Applausi)
Chris Anderson: Ricardo, sei un pazzo.
(Risate)
Per molte persone, questo sembra da pazzi.
Ma è anche davvero saggio.
Sto cercando di far combaciare questi pezzi:
Le tue idee sono davvero radicali.
Nel mondo degli affari, ad esempio, le tue idee si conoscono da tanto,
ma forse la percentuale di aziende che ne hanno adottata qualcuna
è ancora piuttosto bassa.
Ti è mai capitato di vedere qualche grossa azienda
adottare una delle tue idee e di esserne stata contenta?
Ricardo Semler: Capita. È successo due settimane fa
con Richard Branson, che ha detto ai dipendenti:
"Non voglio più controllare le vostre ferie",
e anche Netflix ne ha adottata qualcuna,
ma non credo sia molto importante.
Mi piacerebbe vederlo accadere con un po' di zelo missionario,
ma è un pensiero personale.
Il fatto è che ci vuole un atto di fede per perdere il controllo.
E quasi nessuno che è in controllo è pronto per quest'atto di fede.
Lo faranno i bambini e le altre persone
che stanno creando aziende in modi diversi.
CA: È questo il fattore chiave?
Secondo te ci sono le prove
che nel mondo degli affari questo funzioni,
ma le persone non hanno il coraggio di... (Whoosh)
RS: Non hanno neanche un incentivo.
Gestisci un'azienda con un mandato di 90 giorni.
I resoconti sono trimestrali.
Se in 90 giorni non sei bravo, sei fuori.
Pensi: "Questo è un programma fantastico, che in meno di una generazione..."
E ti dicono: "Sei fuori."
Questo è il problema.
(Risate)
CA: Quello che stai cercando di fare con l'istruzione mi sembra molto profondo.
Tutti sono infastiditi dal sistema scolastico di questo paese.
Nessuno pensa che siamo in un mondo
in cui ci sono Google e tutte queste opzioni tecnologiche.
E hai prove concrete che con il tuo sistema
ci sono stai miglioramenti sensibili nelle performance dei bambini.
Come possiamo aiutarti a diffondere queste idee?
RS: Credo che sia arrivato il momento per queste idee.
Non sono mai stato evangelico riguardo queste cose.
L'abbiamo proposto.
Improvvisamente le persone...
c'è un gruppo in Giappone che mi spaventa parecchio.
Si chiamano Semleristi e hanno 120 società.
Mi hanno invitato, ma ho sempre avuto paura di andare.
E c'è un gruppo in Olanda che ha 600 piccole aziende olandesi.
È qualcosa che progredirà per conto suo.
Alcune cose andranno male e non importa.
Troverà il suo posto.
E mi spaventa anche chi dice:
è così bello che dobbiamo farlo.
Apriamo una società e investiamoci tanti soldi
e le persone lo dovranno fare a qualsiasi costo.
CA: Hai fatto domande straordinarie per tutta la vita.
Credo sia questo il combustibile che ha mosso tutto questo.
Hai altre domande per noi, per TED, per questo gruppo qui?
RS: Chiedo sempre alcune varianti della domanda
che mio figlio mi ha fatto quando aveva tre anni.
Eravamo in una jacuzzi e mi ha chiesto: "Papà, perché esistiamo?"
Non ci sono altre domande.
Nessuno ha altre domande.
Abbiamo varianti di questa domanda, dai tre anni in poi.
Quando trascorrete del tempo in un'azienda o organizzazione,
e dite: cavolo...
quante persone conoscete che sul letto di morte hanno detto:
cavolo, magari avessi passato più tempo in ufficio?
Ecco una cosa per cui serve il coraggio ora...
non tra una settimana, non tra due mesi,
non quando scoprite di avere qualcosa...
per dire: no, a che scopo sto facendo questo?
Fermiamo tutto. Fammi fare altro.
E andrà bene,
sarà molto meglio di quello che state facendo,
se siete bloccati nella routine.
CA: Mi sembra un modo molto bello e profondo per concludere
questo penultimo giorno di TED.
Ricardo Semler, grazie davvero.
RS: Grazie a voi.
(Applausi)