Voglio parlare dell'innovazione sociale
e dell'imprenditoria sociale.
Mi è capitato di avere tre gemelle.
Sono piccole. Hanno 5 anni.
Qualche volta mi capita di dire alla gente che ho delle gemelle.
E mi dicono: - "Davvero? Quante?"
Ecco una loro foto.
Si chiamano Sage, Annalisa e Rider.
Inoltre, mi è capitato di essere gay.
Essere gay e padre di tre gemelle è davvero
la cosa più socialmente e imprenditorialmente innovativa
che abbia mai fatto.
(Risate) (Applausi)
La vera innovazione sociale di cui desidero parlare
riguarda la beneficenza.
Voglio parlare di come ciò che ci hanno indotto a pensare
sul donare, sulla beneficenza
e sul settore del nonprofit
stia in realtà minando le cause che amiano
e il nostro profondo desiderio di cambiare il mondo.
Ma prima di cominciare, vorrei chiedervi se almeno crediamo
che il settore nonprofit rivesta un ruolo importante
nel cambiare il mondo.
Molte persone dicono che l'alta finanza farà crescere le economie in via di sviluppo
e che l'industria del sociale si prenderà cura del resto.
E io sono convinto che l'alta finanza farà progredire
gran parte dell'umanità.
Ma lascia sempre indietro il 10% o più
dei più svantaggiati o sfortunati.
E l'industria del sociale ha bisogno di mercati
e ci sono alcune tematiche per le quali non si possono usare
le stesse unità di misura che vengono usate per i mercati.
Faccio parte del Consiglio di Amministrazione di un centro per persone con ritardo dello sviluppo
e queste persone vogliono risate,
compassione e amore.
Come si fa a monetizzare questo?
Ed è qui che il settore del nonprofit
e la filantropia entrano in scena.
La filantropia è il mercato dell'amore.
È il mercato per tutte quelle persone
per le quali non esiste nessun altro mercato.
E, se proprio vogliamo, come disse Buckminster Fuller,
un mondo che funzioni per tutti,
in cui nessuno e niente venga tagliato fuori,
allora il settore nonprofit deve essere
una parte importante della conversazione.
Ma sembra non funzionare.
Perché le associazioni di beneficenza che si occupano del cancro al seno
non fanno progressi nel trovare una cura?
O perché le nostre associazioni per i senzatetto
non pongono fine a questo fenomeno nelle maggiori città?
Perché, negli ultimi 40 anni, il tasso di povertà è rimasto invariato al 12%
della popolazione statunitense?
E la risposta è che questi problemi sociali
sono enormi,
a confronto, le nostre organizzazioni sono minuscole
e abbiamo un sistema di credenze che le mantiene piccole.
Abbiamo due regolamenti.
Ne abbiamo uno per il settore nonprofit
e uno per il resto del mondo economico.
È un apartheid e discrimina
il settore nonprofit in cinque diverse aree,
di cui la prima è la remunerazione.
Quindi nel settore for-profit, più valore si produce,
più soldi si guadagnano.
Ma non ci piace che le organizzazioni nonprofit usino i soldi
per incentivare le persone a produrre di più nel sociale.
Abbiamo una reazione viscerale all'idea che qualcuno
faccia un sacco di soldi nell'aiutare altre persone.
È interessante che non abbiamo reazioni viscerali
di fronte al fatto che le persone guadagnino un sacco di soldi non aiutando gli altri.
Volete guadagnare 50 milioni di dollari
vendendo videogiochi violenti ai bambini? Fatelo.
Vi metteremo sulla copertina della rivista Wired.
Se invece volete guadagnare mezzo milione di dollari
curando i bambini dalla malaria,
sarete considerati voi stessi dei parassiti. (Applausi)
E la pensiamo così a causa del nostro sistema etico,
ma ciò che non capiamo è che questo sistema
ha un potente effetto collaterale, ovvero,
offre una scelta austera, reciprocamente esclusiva
tra il fare del bene per se stessi e la propria famiglia
o fare del bene per il mondo
alle menti più brillanti che escono dalle nostre migliori università.
Questo sistema ogni anno manda decine di migliaia di persone
che potrebbero fare una grande differenza nel settore nonprofit,
direttamente nel settore for-profit,
perché non hanno la volontà di fare per tutta la vita quel tipo di sacrificio economico.
Businessweek ha condotto uno studio e ha preso in considerazione i compensi
per chi ha conseguito un MBA dopo 10 anni di business school,
e il compenso medio per un diplomato alla Stanford,
con il bonus, all'età di 38 anni, è di 400 000 dollari.
Invece, alla stessa età, il salario medio
per l'Amministratore delegato di un ente medico di beneficenza da più di 5 milioni di dollari
è pari a 232 000 dollari e per un'organizzazione contro la fame, 84 000 dollari.
Ora, è impossibile trovare molte persone
che pur potendo guadagnare 400 000 dollari, sacrifichino 316 000 dollari
all'anno per diventare l'Amministratore delegato di un'organizzazione contro la fame.
Alcuni dicono:-"Beh, solo perché questi diplomati sono avidi."-
Non per forza. Potrebbero essere intelligenti.
È più semplice per queste persone donare
100 000 dollari ogni anno a un'organizzazione contro la fame,
risparmiando 50 000 dollari di tasse,
e rimanere ancora in vantaggio di 270 000 dollari all'anno,
venir definiti filantropi perché hanno donato
100 000 dollari a un'organizzazione di beneficenza
e sedere probabilmente nel CdA di un'organizzazione di beneficenza,
anzi, probabilmente a supervisionare il povero disgraziato
che ha deciso di diventare l'Amministratore delegato dell'organizzazione contro la fame,
e avere una vita di questo tipo, di potere e influenza
e guagagnarsi la loro stima.
La seconda discriminante è la pubblicità e il marketing.
Nel settore for-profit si dice: "Spendere, spendere, spendere in pubblicità
finché l'ultimo dollaro non produrrà più nemmeno un centesimo di valore".
Ma non ci piace che, nel settore della beneficenza, le nostre donazioni vengano spese in pubblicità.
La nostra attitudine è "Beh, guarda, se si riesce a fare della pubblicità gratis,
alle 4 del mattino, a me sta bene.
Ma non voglio che le mie donazioni vengano spese in pubblicità.
Voglio che vadano a finanziare chi ne ha bisogno."
Come se i soldi investiti in pubblicità
non possano portare ingentissime somme di denaro
per i bisognosi.
Negli anni '90, la mia azienda ha creato
le AIDSRide, viaggi in bicicletta di lunga distanza
e le passeggiate di 100 km in tre giorni, per il cancro al seno
e in nove anni
hanno partecipato 180 000 eroi comuni
e hanno raccolto un totale di 581 milioni di dollari.
Per queste cause, hanno raccolto soldi più velocemente
di qualunque altro evento mai organizzato,
tutto basato sull'idea che la gente è stanca
che gli venga richiesto di fare il minimo che può.
La gente desidera misurare
tutto il proprio potenziale
nelle cause in cui crede profondamente.
Ma è necessario chiederglielo.
Dobbiamo fare in modo che tante persone partecipino
all'acquisto di intere pagine pubblicitarie sul New York Times,
sul Boston Globe, nelle radio e in TV in prima serata.
Sapete quante persone ci avrebbe portato
se avessimo messo dei volantini nelle lavatrici a gettoni?
Negli Stati Uniti la beneficenza è rimasta bloccata,
al due per cento del PIL, sin da quando abbiamo iniziato a misurarla nel 1970.
Questo è un fatto importante, perché ci dice
che in 40 anni, il settore non profit
non è stato in grado di contrastare la quota di mercato
del settore for-profit.
E se ci pensate, come potrebbe un settore
prendere quote di mercato da un altro settore
se davvero non gli è permesso entrare nel mercato?
E se diciamo alle grandi marche del consumo,
"Potete pubblicizzare tutti i benefici del vostro prodotto"
mentre diciamo agli enti di beneficenza, "Non potete pubblicizzare tutto il bene che fate",
dove pensiamo che i dollari dei consumatori stiano andando a finire?
La terza area di discriminazione è l'assunzione del rischio
nel perseguimento di nuove idee per generare entrate.
Così la Disney può fare un nuovo film da 200 milioni di dollari che è un fiasco,
e nessuno chiama il procuratore generale.
Ma fate una piccola raccolta fondi di 1 milione di dollari
per i poveri, senza produrre un profitto del 75 per cento
a favore della causa nei primi 12 mesi,
e siete subito chiamati a risponderne.
Così le associazioni non-profit sono riluttanti all'idea di tentare qualche impresa ardita
audace, su grande scala per la raccolta fondi,
per paura che se la cosa non riesce, la loro reputazione
sarà trascinata nel fango.
Beh, sia io che voi sappiamo che quando vietiamo la possibilità di fallire,
uccidiamo l'innovazione.
Se si uccide l'innovazione nella raccolta fondi, non si possono aumentare le entrate.
Se non si possono generare maggiori entrate, non si può crescere.
E se non si può crescere, forse non si riescono a risolvere grandi problemi sociali.
Il quarto punto è il tempo.
Amazon andò avanti per sei anni senza restituire alcun profitto agli investitori,
e la gente aveva pazienza.
Sapevano che oltre c'era un obiettivo a lungo termine
di dominio del mercato.
Ma se un'organizzazione senza scopo di lucro, ha mai avuto un sogno
di costruire qualcosa grosso tale per cui per sei anni
non viene dato denaro ai bisognosi,
perché viene tutto investito nel costruire questo sogno,
ci si aspetterebbe una crocifissione.
E l'ultimo punto è il profitto stesso.
Così il settore senza scopo di lucro può offrire profitto
al fine di attirare capitali per finanziare le loro nuove idee,
ma non si possono pagare profitti nel settore no profit.
così il settore for profit blocca l'accesso ai mercati dei capitali di miliardi di dollari,
e il settore non profit stenta a crescere, a prendere rischi,
e a fare affluire capitali per le idee.
Beh, messe insieme queste cinque cose - non è possibile utilizzare denaro
per attirare talenti dal settore for-profit,
non è possibile pubblicizzare o comunque non come
lo fa il settore for-profit per attirare nuovi clienti,
non si possono prendere i tipi di rischi che prende il settore for-profit
per attirare quei clienti
non si ha la stessa quantità di tempo del settore for-profit
per trovarli
e non c'è una borsa con cui finanziare nulla di tutto ciò,
anche se si potesse fare,
e si mette il settore senza scopo di lucro
in condizioni di estremo svantaggio rispetto al settore for-profit
su tutti i livelli.
Se abbiamo dei dubbi circa gli effetti di queste regole diverse,
questa statistica fa riflettere:
Dal 1970 al 2009,
il numero di organizzazioni non profit che è davvero cresciuto,
che ha attraversato la barriera dei 50 milioni di dollari di entrate annuali,
è pari a 144.
Nello stesso periodo, il numero di attività for-profit che lo hanno superato
è pari a 46 136.
Quindi abbiamo a che fare con problemi sociali di grande scala,
e le nostre organizzazioni non riescono a raggiungere questa scala.
Ci riescono aziende come la Coca-Cola e Burger King.
Ma perché pensiamo in questo modo?
Beh, come il dogma più fanatico in America,
queste idee vengono da vecchie convinzioni puritane.
I puritani sono venuti qui per motivi religiosi, o almeno così hanno detto,
ma sono venuti qui anche perché volevano fare un sacco di soldi.
Erano persone pie, ma erano anche
capitalisti veramente aggressivi,
e sono stati accusati di forme estreme di ricerca di lucro
rispetto ad altri coloni.
Ma allo stesso tempo, i puritani erano calvinisti,
così veniva letteralmente insegnato loro a odiare se stessi.
Veniva insegnato loro che l'interesse personale era un mare in tempesta
che era la via certa alla dannazione eterna.
Beh, questo ha creato un vero problema per queste persone, giusto?
Hanno attraversato l'Atlantico per fare tutti quei soldi.
Facendo soldi vai direttamente all'inferno.
Che cosa dovevano fare allora?
Bene, la carità fu la loro risposta.
Divenne questo santuario economico
dove potevano fare penitenza per loro inclinazioni al profitto
a cinque centesimi sul dollaro.
Naturalmente, come si può guadagnare con la beneficenza
se la carità è la penitenza per l'aver fatto soldi?
L'Incentivo finanziario fu esiliato dal regno della carità,
in modo da prosperare nel campo del guadagno per se stessi,
e in 400 anni, nulla è intervenuto
per dire, "che è controproducente e che è ingiusto".
Ora questa ideologia viene minata da una domanda molto pericolosa,
che è, "Quale percentuale della mia donazione va alla causa rispetto alle spese generali?"
Ci sono un sacco di problemi con questa domanda.
Ho intenzione di concentrarmi solo su due.
In primo luogo, ci fa pensare che le spese generali siano negative,
che in qualche modo non sono parte della causa.
Ma non è così, soprattutto se vengono utilizzate per la crescita.
Ora, questa idea che le spese generali siano in qualche modo
un nemico della causa
crea questo secondo problema, molto più serio, ovvero
impone alle organizzazioni di evitare le spese generali.
Quindi devono necessariamente crescere
con l'obiettivo di mantenere basse le spese.
Così ci è stato insegnato che la beneficenza dovrebbe spendere
il meno possibile sulle spese generali come la raccolta di fondi
secondo la teoria per cui meno soldi si spendono nella raccolta fondi,
più soldi sono disponibili per la causa.
Beh, questo è vero se si tratta di un mondo deprimente
in cui questa torta non può essere più grande.
Ma se è un mondo logico in cui gli investimenti nella raccolta fondi
in realtà generano più fondi, e rendono la torta più grande,
allora siamo punto a capo,
e dovremmo investire più soldi, non di meno,
nella raccolta fondi, perché la raccolta fondi è l'unica cosa
che ha il potenziale di moltiplicare l'importo di denaro
disponibile per la causa di cui ci occupiamo così convintamente.
Vi farò due esempi. Abbiamo lanciato l'AIDSRides
con un investimento iniziale di 50 000 dollari in capitale a rischio.
Nell'arco di nove anni, lo avevamo moltiplicato 1982 volte,
ottenendo 108 milioni di dollari tolte tutte le spese per i servizi per l'AIDS.
Abbiamo lanciato la campagna "Tre giorni per il cancro al seno"
con un investimento iniziale di 350 000 dollari in capitale a rischio.
Dopo appena cinque anni, l'avevamo moltiplicato 554 volte
ottenenedo 194 milioni di dollari spese escluse
per la ricerca sul cancro.
Ora, se foste un filantropo veramente interessato al cancro al seno,
che cosa avrebbe più senso:
uscire e trovare la ricercatrice più innovativa al mondo
e darle 350 000 dollari per la ricerca,
o dare al suo dipartimento di raccolta fondi i 350 000 dollari
per moltiplicarli in 194 milioni di dollari per la ricerca sul cancro al seno?
Il 2002 è stato il nostro anno di maggior successo.
Solo per il cancro al seno, quell'anno abbiamo raccolto
71 milioni di dollari, tolte le spese.
E poi siamo usciti dal mercato,
all'improvviso e in modo traumatico.
Perché? Beh, per farla breve, i nostri sponsor ci hanno scaricati.
Hanno voluto prendere le distanze da noi
perché eravamo bersagliati dai media
per aver investito il 40 per cento del lordo nel reclutamento
e nel servizio al cliente e nella magia dell'esperienza
e non c'è nessuna terminologia contabile per descrivere
quel tipo di investimento in crescita e in futuro,
oltre a questa etichetta demoniaca delle spese generali.
Così in un solo giorno, tutti i nostri 350 meravigliosi dipendenti
hanno perso il loro posto di lavoro
perché sono stati etichettati come spese generali.
Il nostro sponsor tentò di realizzare eventi per proprio conto.
Le spese sono cresciute.
L'utile netto per la ricerca sul cancro al seno scese
del 84 per cento, ovvero 60 milioni di dollari in un anno.
Questo è ciò che accade quando confondiamo
moralità con parsimonia.
Ci è stato insegnato che la vendita di torte con il cinque percento di spese generali
è moralmente superiore all'impresa della raccolta fondi professionali con spese del 40 per cento,
ma ci manca l'informazione più importante,
che è la dimensione effettiva di queste torte.
Che importanza ha se la vendita di beneficenza ha solo il 5 per cento di spese, se la torta è piccola?
Ma se la vendita di beneficienza raccogliesse solo 71 dollari
perché non ha fatto investimenti,
mentre l'agenzia professionale di raccolta fondi raccogliesse
71 milioni di dollari perché ne ha fatti?
Allora che torta preferiremmo, e che torta
pensiamo che la gente affamata preferisca?
Ecco come tutto questo ha un impatto sul quadro generale.
Ho detto che la beneficenza è il due per cento del PIL negli Stati Uniti.
Che è di circa 300 miliardi di dollari l'anno.
Ma solo circa il 20 per cento, o 60 miliardi di dollari,
va alle cause per i servizi umani e per la salute.
Il resto va alla religione, all'istruzione superiore e agli ospedali
e quei 60 miliardi di dollari non sono lontanamente sufficienti
per affrontare questi problemi.
Ma se potessimo aumentare le donazioni per beneficenza
dal due per cento del PIL, solo di poco,
al tre per cento del PIL, investendo nella crescita,
rappresenterebbero 150 miliardi dollari l'anno in più in contributi,
e se quel denaro potesse andare sproporzionatamente
ai servizi sanitari e umani di beneficenza,
perché sono quelli di cui abbiamo incoraggiato la crescita tramite gli investimenti.
Questo sarebbe un triplicare i contributi in quel settore.
Parliamo di dimensioni.
Ora stiamo parlando del potenziale per un cambiamento reale.
Ma non avverrà mai obbligando
queste organizzazioni ad abbassare le loro mire
all'obiettivo demoralizzante di mantenere basse le spese generali.
La nostra generazione non vuole che il suo epitaffio sia,
"Abbiamo tenuto basse le spese generali delle organizzazioni benefiche."
(Risate) (Applausi)
Vogliamo che si legga che abbiamo cambiato il mondo,
e che in parte l'abbiamo fatto
cambiando il modo di pensare a queste cose.
Allora la prossima volta che pensate alle non-profit,
non pensate all'ammontare delle loro spese generali.
Ragionate sulla scala dei loro sogni,
i loro sogni su scala Apple, Google, Amazon,
su come misurano il loro progresso verso quei sogni,
e di quali risorse hanno bisogno per trasformarli in realtà,
non importa a quanto ammontino le spese.
A chi importa delle spese, se i problemi vengono effettivamente risolti?
Se possiamo dimostrare quel tipo di generosità,
una generosità di pensiero, allora il settore non-profit
può giocare un ruolo fondamentale nel cambiare il mondo, per tutte quelle persone
che hanno disperatamente bisogno che cambi.
E se potesse essere l'eredità della nostra generazione,
il fatto che ci siamo presi la responsabilità
del pensiero che ci è stato tramandato,
che lo abbiamo rivisitato, lo abbiamo rivisto
e abbiamo reinventato il modo in cui l'umanità pensa di cambiare le cose,
per sempre, per tutti,
bene, penso che lascerei ai bambini il compito di riassumere quello che potrebbe essere.
Annalisa Smith-Pallotta: Ciò significherebbe
Rider Smith-Pallotta: un'innovazione
Sage Smith-Pallotta: sociale reale.
Dan Pallotta: Grazie, grazie davvero.
(Applausi)
Grazie. (Applausi)