Chci se bavit o společenské inovaci
a iniciativě.
Shodou náhod mám trojčata.
Jsou malá, je jim pět let.
Občas říkám lidem že mám trojčata.
Oni řeknou: „Opravdu? A kolik?“
Tady je obrázek mých dětí.
Tohle jsou Sage a Annalisa a Rider.
Shodou okolností jsem také gay.
Být gayem a starat se o trojčata je zdaleka
nejvíce společensky inovativní a iniciativní věcí
kterou jsem kdy udělal.
(Smích) (Potlesk)
Ta opravdová společenská inovace o které chci mluvit
zahrnuje charitu.
Chci mluvit o tom, jak věci, o kterých jsme byli naučeni přemýšlet,
o dávání a o charitě
a o neziskovém sektoru,
ve skutečnosti podrývají důvody, které milujeme
a naši hlubokou touhu změnit svět.
Ale než to udělám, tak se chci všech zeptat, jestli vůbec věříme,
že neziskový sektor má důležitou roli
v měnění světa.
Hodně lidí teď říká, že byznys pozvedne rozvíjející se ekonomiky
a sociální podnikání se postará o zbytek.
A ano, věřím, že obchod posune
velkou část lidstva dopředu.
Ale vždycky za sebou nechá těch deset procent nebo víc,
kteří jsou nejvíc znevýhodněni nebo nešťastní.
A sociální podnikání potřebuje trhy,
a existují problémy, pro které nemůžete vymyslet
ten druh měřítek, které potřebujete pro trhy.
Jsem v radě centra pro mentálně postižené
a tito lidé chtějí smích
a soucit a také chtějí lásku.
Jak zpeněžíte toto?
A to je místo, kde neziskový sektor
a filantropie vstupují do hry.
Filantropie je trhem pro lásku.
Je to trh pro všechny tyto lidi,
pro které není žádný jiný trh.
A jestli opravdu chceme, jak řekl Buckminster Fuller,
svět, který je pro všechny,
kde nikdo a nic není vynecháno,
pak neziskový sektor musí být
vážnou součástí naší konverzace.
Ale nezdá se, že by to fungovalo.
Proč naše charity zabývající se rakovinou prsu
nejsou schopny financovat hledání léčby rakoviny
nebo charity pro bezdomovce nedokáží
vyřešit problémy bezdomovců ve velkým městech?
Proč se podíl lidí za hranicí chudoby zasekl na 12 %
populace USA na 40 let?
Odpověď zní, že tyto společenské problémy
jsou obrovské,
naše organizace jsou ve srovnání s nimi mrňavé,
a máme systém přesvědčení, který je udržuje mrňavými.
Máme dva soubory pravidel.
Máme jeden pro neziskový sektor
a jeden pro zbytek ekonomického světa.
Je to apartheid a diskriminuje
neziskový sektor v pěti různých oblastech,
první z nich je kompenzace.
V ziskovém sektoru platí, že čím více hodnoty vytvoříte,
tím více peněz můžete vydělat.
My ale nevidíme rádi, když neziskovky používají peníze
k pobízení lidí za účelem zvýšení produkce v neziskovém sektoru.
Máme tuto instinktivní – raději než racionální – reakci na myšlenku, že by někdo
mohl vydělat spoustu peněz tím, že pomáhá ostatním lidem.
Je zajímavé, že nemáme tuto instinktivní reakci
na představu, že by lidé vydělali spoustu peněz, když lidem nepomáhají.
Však to znáte, chcete vydělat 50 milionů dolarů
prodejem násilných videoher dětem, jděte do toho.
Dáme vás na titulní stránku magazínu Wired.
Ale když chcete vydělat půl milionu dolarů
léčbou dětí, které mají malárii
pak jste sami považováni za parazita. (Potlesk)
A tomuhle mi říkáme náš etický systém,
co už si ale neuvědomujeme je, že tento systém
má silný vedlejší účinek –
vede k vyhrocené volbě z vzájemně se vylučujících možností
dělat něco dobrého pro sebe a svou rodinu,
nebo dělat něco dobrého pro svět.
Tuhle volbu musí činit ti nejbystřejší absolventi našich nejlepších univerzit
a tahle volba každoročně posílá desetitisíce lidí,
kteří by mohli radikálně změnit neziskový sektor,
přímo do ziskového sektoru,
protože nejsou ochotní přinést celoživotní ekonomickou oběť.
Businessweek udělal průzkum, ve kterém se podíval na kompenzační balíčky
pro studenty MBA po 10 let od dostudování,
a průměrná hodnota kompenzace pro toho, kdo má MBA ze Standfordu,
byla v 38 letech 400 000 dolarů včetně bonusu.
Kdežto v tom samém roce byl průměrný plat
výkonného ředitel zdravotní charity v USA s rozpočtem nad 5 milionů dolarů
232 000 dolarů a pro charitu zabývající se hladem 84 000 dolarů.
Není přece možné sehnat mnoho lidí s talentem
za 400 000 dolarů, kteří by byli ochotní přinést oběť ve výši 316 000 dolarů
každý rok, kdy budou výkonným ředitelem charity zabývající se hladem.
Někdo může říct: „To je protože ti, kdo mají tituly MBA, jsou chamtiví.“
Ne nezbytně. Oni mohou být chytří.
Pro takovou osobu je levnější darovat
100 000 dolarů ročně na charitu zabývající se hladem,
ušetřit 50 000 dolarů na daních,
a stále být zhruba 270 000 dolarů v plusu,
teď se navíc mohou nazývat filantropy, protože darovali
100 000 dolarů na charitu,
nejspíš sedí v radě charity zabývající se hladem
a k tomu ještě navíc dozorují toho budižkničemu,
který se rozhodl dělat ředitele charity zabývající se hladem,
a po celý život budou mít tento druh moci a vlivu
a společenského uznání před sebou.
Druhou oblastí diskriminace jsou reklama a marketing.
Takže mi říkáme ziskovému sektoru: „Utrácej, utrácej, utrácej za reklamu
dokud poslední utracený dolar přináší aspoň cent zisku.“
Ale velice neradi vidíme, když jsou naše příspěvky utráceny za reklamu charitami.
Náš přístup je: „Hej, podívejte, jestli vám někdo daruje reklamní čas,
byť je to ve 4 ráno, tak je to v pohodě.
Ale nechci, abyste mé dary utrácely na reklamu.
Já chci, aby šli potřebným.“
Jakoby peníze investované do reklamy
nemohly přinést dramaticky vyšší sumy peněz,
které by posloužily potřebným.
V 90. letech, moje společnost přišla s nápadem
dálkových výletů na kole zvané AIDSRide
a s 60 mil dlouhým třídenním výšlapem proti rakovině prsu,
a za dobu devíti let,
se zúčastnilo 182 000 obyčejných hrdinů,
kteří pomohli získat celkem 581 milionů dolarů.
Oni pomohli získat peníze pro tyto účely mnohem rychleji
než kterékoli jiné akce v minulosti,
vše založeno na myšlence, že lidé jsou znudění z toho,
když po nich někdo chce, aby udělali minimum, které zvládnou.
Lidé touží po možnosti změřit
celý rozsah svého potenciálu
když při tom můžou podpořit věci, na kterých jim hluboce záleží.
Ale někdo je o to musí požádat.
Podařilo se nám zapojit mnoho lidí díky
celostránkovým reklamám v The New York Times,
v The Boston Globe a hlavním vysílacím čase rádia a televize.
Víte, kolik lidí by se nám podařilo oslovit,
kdybychom prostě dali letáky do veřejných prádelen?
Podpora charity v USA zůstala zaseklá
na 2 % HDP od 70. let, kdy jsme ji začali měřit.
To je důležitá informace, protože nám říká,
že během 40 let nebyl neziskový sektor
schopný si urvat žádný další podíl na trhu
od ziskového sektoru.
Zamyslete se nad tímto: jak může jeden sektor
získat podíl na trhu na úkor jiného sektoru,
když mu není dovoleno vstoupit na trh?
Když říkám spotřebitelským značkám:
„Můžete propagovat všechny benefity svého produktu,“
kdežto charitám říkáme: „Nemůžete propagovat všechno dobré, co děláte.“
Kam si myslíte že peníze spotřebitelů potečou?
Třetí oblastí diskriminace je podstupování rizika
ve snaze nalézání nových myšlenek generujících příjem.
Takže Disney může natočit nový film za 200 milionů dolarů, který je fiaskem,
a nikdo nevolá generálního prokurátora.
Ale vy uděláte malý 1 milionový fundraising
pro chudé, který nepřinese 75% zisk
pro váš záměr během prvních 12 měsíců,
a váš charakter je zpochybňován.
Takže neziskovky jsou velmi zdrženlivé vůči jakémukoli odvážnému,
troufalému úsilí o fundraising ve velkém měřítku,
protože se bojí, že v případě neúspěchu bude jejich reputace
vláčena bahnem.
Nuže, já i vy ale dobře víme, že když zakážete neúspěch,
tak zabijete inovaci.
Když zabijete inovaci ve fundraisingu, tak nemůžete zvednout příjmy.
Když nemůžete zvednout příjmy, nemůžete růst.
A když nemůžete růst, nemůžete řešit velké sociální problémy.
Čtvrtou oblastí je čas.
Třeba Amazon fungoval šest let aniž by vrátil jakýkoli zisk investorům,
a lidé byli trpěliví.
Dobře totiž věděli, že zde je dlouhodobý cíl,
kterým je vybudování dominance na trhu.
Kdyby ale nezisková organizace měla sen v podobě
vybudování velkolepého měřítka, které by trvalo šest let,
a žádné peníze by po tu dobu nešli potřebným,
protože vše by bylo investováno do budování v takovém měřítku,
očekávali bychom ukřižování.
A poslední oblastí je zisk samotný.
Ziskový sektor tedy může platit lidem zisk,
aby přilákal jejich kapitál pro jejich nové nápady,
v neziskovém sektoru ale zisk vyplácet nemůžete,
takže ziskový sektor má zámek na multibilionovém kapitálovém trhu,
a neziskový sektor postrádá růst,
risk a kapitál v podobě nápadů.
A teď si těchto pět věcí dejme dohromady – nemůžete používat peníze,
abyste přilákaly talenty ze ziskového sektoru,
nemůžete propagovat na úrovni podobné té,
na které to dělá ziskový sektor, aby získal nové zákazníky,
nemůžete podstupovat rizika ve snaze získat tyto zákazníky,
které si bere ziskový sektor,
nemáte stejné množství času na to, abyste je našli,
tak jako má ziskový sektor,
a nemáte ani akciový trh, abyste financovali cokoli z tohoto,
i kdybyste to dokázali,
a tímto vším jste právě dali neziskový sektor
do pozice obrovské nevýhody oproti ziskovému sektoru
na všech úrovních.
Pokud však máme nějaké pochybnosti o účincích těchto dvou souborů pravidel,
statistiky vám pomohou vystřízlivět:
Od roku 1970 do roku 2009
je počet neziskovek, které opravdu rostly,
a překonaly bariéru ročního příjmu 50 milionů
144
Ve stejném období, je počet ziskových společností, které překonaly tuto bariéru
46 136.
Takže se potýkáme se společenskými problémy, které mají obrovské měřítko,
a naše organizace nejsou schopny generovat žádnou váhu.
Všechna váha jde Coca-Cole a Burger Kingu.
Proč ale myslíme tímto způsobem?
Jako většina fanatických dogmat v Americe,
tyto myšlenky mají svůj původ v puritánské víře.
Puritáni sem přišli z náboženských důvodů, alespoň to tak tvrdili,
ale přišli i proto, že chtěli vydělat spousty peněz.
Oni byli zbožní lidé, ale byli také
opravdu agresivní kapitalisté,
a byli obviněni z extrémních forem ziskových tendencí
ve srovnání s ostatními kolonisty.
Puritáni však byli zároveň kalvinisté,
takže byli učeni doslova k tomu, aby sami sebe nenáviděli.
Byli učení, že sebezájem je zuřící moře,
které je jistou cestou k věčnému zatracení.
Nu, a tohle vytvářelo pro tyhle lidi skutečný problém, že?
Tak oni sem pluli přes celý Atlantik aby si vydělali peníze.
A vydělávání peněz vás pošle přímo do Pekla.
Co s tímhle mohli jen udělat?
Charita byla jejich odpovědí.
Stala se ekonomickou svatyní,
ve které mohli činit pokání za své ziskuchtivé sklony
pět centů za dolar.
Ovšemže, jak můžete vydělávat peníze v charitě,
když charita je vaším pokáním za to, že vyděláváte?
Finanční pobídky byly vykázány z říše pomáhání ostatním
takže mohly vzkvétat v oblasti vydělávání peněz pro sebe samé,
a po 400 let nikdo nezasáhl
a neřekl: „Tohle je kontraproduktivní a tohle je nefér.“
Teď je tato ideologie hlídána jednou velmi nebezpečnou otázkou,
která zní: „Kolik procent z mého daru jde na 'naši věc' oproti režijním nákladům?“
S touto otázkou se pojí spousta problémů.
Hodlám se zaměřit na dva z nich.
Zaprvé, nutí nás to myslet si, že režijní náklady jsou negativní,
že jakoby nejsou součástí naší věci.
Ale ony naprostou jsou, obzvláště jsou-li používány pro růst.
Ta myšlenka, že režijní náklady jsou jakýsi
nepřítel naší věci,
vytváří tento druhý, mnohem větší problém, kterým je,
že nutí organizace fungovat bez režijních nákladů,
které opravdu potřebují, aby mohly růst,
v zájmu, aby udržely režijní náklady nízko.
Takže my všichni jsme byli učeni, že charity by měli utrácet
na svých režijních nákladech jako jsou fundraising co nejméně
v rámci takové teorie ale platí, že čím méně peněz utratíte za fundraising,
tím více peněz je dostupných pro vaši věc.
Inu, to je pravda v depresivním světě,
ve kterém koláč nemůže být udělán větší.
Pokud jde ale o logický svět, ve kterém investování do fundraising
skutečně přináší více prostředků a dělá koláč větším,
pak to nyní chápeme přesně naopak,
a měli bychom do fundraisingu investovat více peněz, ne méně,
protože je to ta jedna věc,
která má potenciál znásobit množství peněz,
které jsou dostupné pro naši věc, o kterou nám tolik jde.
Dám vám dva příklady. Začali jsme s AIDSRide,
naše počáteční investice byla 50 000 dolarů rizikového kapitálu.
Po devíti letech jsme kapitál znásobili 1982 krát
na 108 milionů dolarů po všech nákladech pro AIDS služby.
Když jsme začínal s třídenním během proti rakovině prsu
náš kapitál byl 350 000 dolarů rizikového kapitálu.
Během pěti let jsme jej znásobili 554 krát
na 194 milionů dolarů po všech nákladech
na výzkum rakoviny prsu.
Teď, pokud jste filantrop opravdu zajímající se o rakovinu prsu,
co by dávalo větší smysl:
najít nejinovativnějšího výzkumníka na světě
a dát mu 350 000 dolarů na výzkum,
nebo dát jeho fundraisingovému oddělení 350 000 dolarů
aby je znásobili na 194 milionů dolarů na výzkum rakoviny prsu?
Rok 2002 byl naším nejúspěšnějším rokem vůbec.
Ten rok jsme jen pro rakovinu prsu shromáždili
71 milionů dolarů po všech výdajích.
A pak jsme zkrachovali,
náhle a traumaticky.
Proč? No, krátká verze je, že náš sponzor se na nás vykašlal.
Chtěli se distancovat od nás,
protože jsme byli pranýřování médii
za investování 40 % hrubého do rekrutace
a zákaznického servisu a „kouzla zážitku“
a neexistuje žádná jiná výstižná terminologie, která by popsala
tento druh investice do růstu a budoucnosti
než démonická nálepka režijní náklady.
Takže jednoho dne, všech 350 našich zaměstnanců
přišlo o práci,
protože byli označeni nálepkou režijní náklady.
Náš sponzor šel zkusit dělat akce sám.
Režijní náklady šly nahoru.
Čistý zisk pro výzkum rakoviny prsu šel dolů
o 84 %, nebo-li o 60 milionů dolarů během jednoho roku.
Tohle se stává, když si spleteme
morálku a spořivost.
Byli jsme učeni, že pečivo prodávané s 5 % režijních nákladů
je morálně nadřazené profesionální fundraisingové iniciativě s 40 % režijních nákladů,
ale stále nám chybí ta nejdůležitější informace,
totiž, jaká je skutečná velikost těchto koláčů?
Koho zajímá, jestli prodej pečiva má jen 5% režijní náklady, když je mrňavý?
Co když prodej pečiva vynáší jen 71 dolarů pro charitu,
protože nedělá žádné investice ve svém měřítku
a profesionální fundraisingová iniciativa vynáší
71 milionů dolarů protože tak to bylo?
A teď, který koláč byste preferovali, a který koláč si myslíte,
že by preferovali ti, kteří jsou hladoví?
Tady můžete vidět, jaké to má důsledky ve velkém obrázku.
Zmínil jsem dříve, že dary na charitu představují 2 % HDP USA.
To je zhruba 300 miliard dolarů za rok.
Ale jen 20 % z toho, nebo-li 60 miliard dolarů,
jde na zdraví a služby lidem.
Zbytek jde na náboženství, vyšší vzdělání a nemocnice
a těch 60 miliard dolarů není ani zdaleka dostatek na to,
aby to vyřešilo tyhle problémy.
Ale pokud by se nám podařilo pozvednout dary na charitu
z 2 % HDP jen o jeden krok
na 3 % HDP, tím, že investujeme do růstu,
to by znamenalo dalších 150 miliard dolarů ročně na příspěvcích,
a kdyby tyto peníze mohly jít disproporcionálně
na charity zabývající se lidským zdravím a službou lidem,
protože tyto jsou ty, které jsme povzbuzovali k investování do růstu,
to by znamenalo ztrojnásobení příspěvků do tohoto sektoru.
Teď mluvíme o měřítku.
Teď mluvíme o potenciálu pro reálnou změnu.
Toho však nikdy nedosáhneme tím,
že budeme tyto organizace nutit snížit své obzory
na demoralizující cíl udržování svých režijních nákladů nízko.
Naše generace nechce číst tento vlastní epitaf:
„Snažili jsme se udržet režijní náklady nízko. “
(Smích) (Potlesk)
Chceme, aby se na něm psalo, že jsme změnili svět,
a že část toho, jak jsme ho měnili
spočívala v tom, jak o těchto věcech smýšlíme.
Takže až se příště budete dívat na charitu,
neptejte se na podíl jejich režijních nákladů.
Zeptejte se na měřítko jejich snů,
jejich snů velikosti Applu, Googlu a Amazonu,
jak měří svůj postup k těmto snům,
a jaké zdroje potřebují, aby mohli tyto sny naplnit
bez ohledu na to, jaké jsou režijní náklady.
Koho zajímají režijní náklady, pokud se podaří tyto problémy opravdu vyřešit?
Pokud můžeme mít tento druh štědrosti,
štědrosti myšlení, teprve pak může neziskový sektor hrát
důležitou roli v proměně světa pro všechny lidi,
kteří tuto změnu nejvíce potřebují.
A může to být přetrvávájícím odkazem naší generace,
že my bereme zodpovědně
smýšlení, které bylo předáno dolů na nás,
že jej přehodnotíme a upravíme,
a znovuobjevíme způsob, jakým lidstvo smýšlí o měnění věcí,
provždy a pro každého,
nuže, rád bych dovolil dětem, aby shrnuli, jaké by to bylo.
Annalisa Smith-Pallotta: To by byla --
Sage Smith-Pallotta: -- opravdová společenská --
Rider Smith-Pallotta: -- inovace.
Dan Pallotta: Děkuji vám mnohokrát. Děkuji.
(Potlesk)
Děkuji. (Potlesk)