10 vjet më parë, një të marte në mëngjes,
kërceva me parashutë në Fort Bragg, North Carolina.
Ishte një kërcim trajnimi rutinor si shumë të tjera që kisha bërë
që kur isha bërë ushtar parashutist
27 vite më parë.
Ne shkuam herët tek pista ajrore
sepse kjo është ushtria dhe gjithmonë duhet të shkosh herët.
Bën disa trajnime rutinore,
me pas shkon e shoku të ndihmon të vendosesh parashutën.
Dhe pastaj vendos parashutën T10.
Dhe je shumë i kujdesshëm se si i vendos rripat,
sidomos ato të këmbëve sepse të kalojnë ndërmjet këmbëve.
Dhe pastaj e vendos rezervën dhe vë çantën e rëndë në shpinë.
Dhe pastaj vjen një parashutist profesionit,
qe është një nën-oficer me experiencë.
Ai të kontrollon, të rregullon rripat,
shtrëngon gjithçka
derisa të shtypë gjoksin
e krahërorin saqë
zëri të shkon dy oktava më lart.
Pastaj ulesh, dhe pret pak,
sepse e kjo është ushtria.
Pastaj e ngarkon avionin, dhe ngrihesh e hyn brenda,
dhe kështu ecën me vështirësi -- në rradhë me njerzit tjerë --
dhe ulesh në ndenjesen e copes ne nje anë të avionit.
Dhe pastaj pret pak më shumë,
sepse kjo është Forcat Ajrore e mësojne ushtrinë se si pritet.
Pastaj nisesh.
Dhe tashmë është e mjaft e dhimbshme --
dhe mendoj se është dizajnuar në këtë mënyrë --
të jetë aq e dhimbshme sa të duash të hidhesh.
Realisht nuk do që të hidhesh, por do që të dalësh.
Kështu futesh në aeroplan, flutoron,
dhe pas 20 minutash, parashutisti profesionit fillon të japi komandat.
Ata të japin 20 minuta – ky është paralajmërimi.
Ti qëndron i ulur.
Pastaj të japin 10 minuta.
Dhe sigurisht, ti përgjigjesh me të gjitha këto.
Dhe kjo është për të rritur konfidencën e secilit, për të treguar se nuk ke frikë.
Pastaj të thonë të bëhesh gati.
Pastaj thonë, "personeli i jashtëm, të ngritet."
Nëse je personel i jashtëm, tani ngrihesh.
Nëse je personel i brendshëm, ngrihesh.
Dhe pastaj mbërthehesh, dhe kap linjën tënde statike.
Dhe në këtë moment, mendon, "Hej, gjeje se çfarë?
Me siguri do të hidhem.
Tani nuk ka asnjë mënyrë për të dalë nga kjo."
Kalon nëpër disa kontrolle shtesë, dhe pastaj ata e hapin derën.
Dhe kjo ishte atë të martë në mëngjes në shtator,
dhe ishte kohe e mirë jashtë.
Ajër i këndshëm hynte brenda.
Parashutistët profesionistë kontrollojnë derën.
Dhe atëherë kur është koha për t’u hedhur,
ndizet drita e gjelbër dhe thotë: "Shko".
I pari hidhet, ndërsa ti në rradhë
se si heziton tek dera.
Të hidhesh, është term i gabuar; ti bie.
bie jashtë derës,
dhe të kap turbulenca e ajrit.
Gjëja e parë që bën është bllokon trupin në një pozitë të shtrënguar --
kokën poshtë në kraharor, krahët e shtrënguara,
të vëna mbi parashutën rezervë.
Ti e bën këtë sepse, 27 vite më parë,
një rreshter ajror më kishte mësuar ta bëja këtë.
Nuk kam ide a ka ndonjë rëndësi kjo,
por dukej sikur ishte me vend,
dhe nuk do ta testoja hipotezën se ai mund të ishte gabim.
Dhe pastaj pret për hapjen shokuese
të parashutës.
Nëse nuk e ndjen hapjen shokuese, atëherë nuk ke parashutë --
ke një problem të ri për të zgjidhur.
Por zakonisht ajo hapet.
Dhe natyrisht, nëse rripat e këmbës nuk janë të vendosur mirë,
në atë moment të kaplon një tjetër emocion.
Bum.
Pastaj shikon përreth,
nën tendën tënde, duke thënë: "Kjo është mirë."
Tani bëhesh gati për të pashmangshmen.
Do ta godasësh tokën.
Nuk mund ta vonosh aq shumë.
Dhe në fakt nuk mund ta dish se ku godet shumë,
sepse provon të manovrosh,
mirëpo dorëzohesh.
Dhe shikon përreth se ku do të biesh,
përpiqesh të jesh gati.
Dhe pastaj gjersa afrohesh, e ulë çantën e shpinës
që të mos jetë mbi ty kur zbarkon,
dhe pregatitesh të ulesh.
Tani, ushtria të mëson
të bësh pesë performanca --
gishtërinjtë e këmbëve,
muskujt e këmbëve, kofshët,
mollaqet dhe muskujt e duarve.
Është një zbarkim i vogël elegant, dhe rrokullisesh.
Dhe nuk do të lëndohesh.
Gjatë 30 viteve që hidhem asnjëherë nuk e kam bërë asnjë.
(Të qeshura)
Gjithmonë ateroja si një shalqi nga dritarja e katit të tretë.
(Të qeshura)
Dhe, sa u ula,
gjëja e parë që bëra ishte të shihja nëse kisha thyer diçka që më nevojitej.
E shkundja kokën,
dhe e pyesja veten:
"Pse nuk kam shkuar për bankier"
(Të qeshura)
Dhe shikoja përreth,
ndonjë parashutist tjetër,
një djalë të ri apo vajzë,
derisa nxirrnin M-4
dhe pajisjet e tyre.
Bënin gjithçka
që u kishim mësuar.
Dhe e kuptova
se, në qoftë se ata do të shkonin në luftë,
ata do të bënin atë që u kishin mësuar dhe do të ndiqnin udhëheqësit e tyre.
Dhe kuptova se, në qoftë se ata do të dilnin nga lufta,
do të ishte sepse ne i kishim udhëhequr mirë.
Dhe u fiksova përsëri në rëndësinë e asaj që kisha bërë.
Dhe tani e bëra atë hedhjen e mëngjesit të së martës
por nuk ishte çfarëdo hedhje --
ishte 11 Shtatori 2011.
Dhe kur u nisëm nga pista ajrore, Amerika ishte në paqe.
Kur zbarkuam në zonën e rënies, çdo gjë kishte ndryshuar.
Dhe çfarë mendonim
për mundësinë e atyre ushtarëve të rinj që shkojnë në luftë
si teorike,
tani ishte shumë, shumë reale --
dhe lidershipi dukej i rëndësishëm.
Por gjërat kishin ndryshuar --
unë isha një 46 vjeçar gjeneral brigade.
Kam qenë i suksesshëm,
por gjërat kishin ndryshuar aq shumë
saqë duhej të bëja disa ndryshime të rëndësishme --
dhe në atë mëngjes, unë nuk e dija këtë.
Jam rritur me historite tradicionale të lidershipit:
Robert E. Lee, John Buford në Gettysburg.
Po ashtu jam rritur
me shembuj personalë të lidershipit.
Ky ishte babai im në Vietnam.
Dhe jam rritur për të besuar
se ushtarët ishin të fortë dhe të mençur
dhe trima dhe besnikë --
ata nuk gënjejnë, nuk tradhtojnë, nuk vjedhin
dhe nuk i braktisin shokët e tyre.
Dhe unë ende besoj se liderët e vërtetë janë të tillë.
Por në 25 vitet e para të karrierës sime,
kam pasur përvoja të ndryshme.
Një nga komandantët e mi të batalionit të parë,
kam punuar në batalionin e tij për 18 muaj
dhe biseda e vetme që ka pasur me togerin McChrystal
ishte në miljen e 18-të në një rrugë 25 milje gjatë një marshimi,
dhe më çau bythën për 40 sekonda.
Dhe nuk jam i sigurt nëse ishte bisedë e vërtetë.
Por pastaj nja dy vjet më vonë, kur isha komandant i një njësie ushtarësh,
dola tek qendra kombëtare e trajnimeve.
Bëmë një operacion,
dhe njësia ime kreu një sulm ne agim --
e dini, sulmin klasik në agim:
pregatitesh tërë natën, shkon në front.
Dhe atëherë kisha një njësi të parezistueshme.
Ne ecim përpara, dhe ata na vrasin --
dua të them na vrasin të gjithëve.
Armiku nuk u lodh shumë ta bënte atë.
Dhe pas betejës,
ata sjellin një teatër të lëvizshëm dhe bëjnë diçka që quhet "vlerësim pas aksionit"
për të të mësuar se çfarë ke bërë gabim.
Lloj udhëheqjejë duke turpëruar.
E vendosën një ekran të madh lart, dhe kaluan nëpër çdo gjë.
"... Dhe pastaj nuk e ke bërë këtë, dhe nuk e ke bërë këtë, etj."
U largova duke u ndjerë
shumë keq.
E pashë komandantin e batalionit tim, sepse e kisha zhgënjyer.
Dhe shkova t’i kërkoja falje,
dhe ai tha: "Stanley, mendoj se bëre mirë."
Dhe me një fjali,
ai më ngriti, më vuri përsëri në këmbët e mia,
dhe më mësoi se udhëheqësit mund të të lënë të dështosh
por nuk të lënë të jeshë një dështim.
Kur erdhe 11 shtatori,
46 vjeçari gjenerali i brigades McChrystal sheh një botë krejt të re.
Së pari, gjërat që janë të dukshme, me të cilat je i njohur:
ambienti ndryshoi --
shpejtësia, vëmendja,
ndjeshmëria e çdo gjëje tani është aq e shpejtë,
ndonjëherë është më e shpejtë
sesa njerzit kanë kohë për të reflektuar mbi ato.
Por çdo gjë që bëjmë
është në një kontekst të ndryshëm.
Më e rëndësishmja, njësia që unë udhëhiqja
ishte shpërndarë në më shumë se 20 shtete.
Dhe në vend të isha në gjendje të mblidhja të gjithë liderët kryesorë
për një vendim së bashku në një dhomë të vetme
dhe t’i shikoja në sy duke ua ngritur konfidencën
dhe duke fituar besimin e tyre,
unë tani isha në krye një force që ishte shpërndarë,
dhe duhej të përdorja teknika tjera.
Kam përdorur video telekonferenca, kam përdorur chat-in,
email-in, telefonatat --
kam përdorur gjithçka që kam mundur,
jo vetëm për komunikim,
por për udhëheqje.
Një 22 vjeçar
që operonte i vetëm
mijëra kilometra larg nga unë
duhej të komunikonte me mua me konfidencë.
Unë duhet të kem besim tek ata dhe anasjelltas.
Dhe unë gjithashtu duhet të ndërtoj besimin e tyre.
Dhe ky është një lloj i ri i lidershipit
për mua.
Patëm një operacion,
ku na u desh të koordinonim nga disa vende.
Një mundësi e re erdhi --
pa pasur kohë të mblidhnim të gjithë.
Dhe duhej të mblidhnim inteligjencën komplekse,
dhe të organizonim aftësinë për të vepruar.
Ishte sensitive, duhej të shkonim lart zinxhirit komandues,
t’i bindnim se kjo ishte gjëja e duhur për të bërë,
dhe të bënim gjithë këtë
përmes një mediumi elektronik.
Dështuam.
Misioni nuk funksionoi.
Dhe tani çfarë duhej të bënim,
ishte të bëja gjithçka në përpjekje
për të rindërtuar besimin e asaj force,
për të rindërtuar konfidenën e tyre --
timen, të atyre
udhëheqësve tanë dhe të gjithëve ne si një forcë --
e gjitha pa aftësinë për të vënë dorë mbi shpatull.
Tërësisht një kërkesë e re.
Gjithashtu, njerëzit kishin ndryshuar.
Ju ndoshta mendoni se njësia që udhëhiqja unë
ishte me ushtarë sy patrembur me grushta të mëdhenj
që mbanin armë ekzotike.
Në realitet,
shumica e ushtarëve që udhëhiqja
ishin si ju.
Burra, gra, të rinj, të vjetër --
jo vetëm nga ushtria; nga organizata të ndryshme,
shumë prej tyre të përcaktuar për ne vetëm nga një shtrëngim duarsh.
Dhe kështu në vend të japësh urdhra,
ti tani po ndërton një consensus
dhe një sens të një qëllimi të përbashkët.
Ndoshta ndryshimi më i madh
ishte të kuptuarit se diferenca e brezave,
moshave, kishte ndryshuar aq shumë.
Shkova tek njësiti i rejnxhërs
për një operacion në Afganistan,
dhe në atë operacion,
një rreshter kishte humbur
gjysmën e krahut të tij
duke hedhur një granatë dore talibane
mbrapsht te armiku
pasi kishte rënë tek ekipi i tij.
Biseduam për këtë operacion,
dhe pastaj në fund bëra atë që shpesh e bëj me një ushtarë të tillë.
E pyeta: "Ku ishe më 11 shtator?"
Dhe një rejnxhër i ri nga prapa --
me flokë të çrregullta dhe fytyrën e kuqe
nga era e ftohtë e Afganistanit --
tha, "Zotëri, unë isha në klasën e gjashtë."
Dhe më kujtoi
se ne jemi duke operuar me një forcë
që duhet të ketë një qëllim
të përbashkët,
por megjithatë ka përvoja të ndryshme,
në shumë raste fjalor të ndryshëm,
aftësi krejtësisht të ndryshme
në aspektin e mediave digjitale,
ndryshe nga unë dhe shumë udhëheqës tjerë të lartë.
E megjithatë, ne duhet të kishim atë qëllim të përbashkët.
Kjo gjithashtu kishte sjellur diçka
që unë e quaj përmbysje e ekspertizës,
për shkak se kishim aq shumë ndryshime në nivelet më të ulëta
në teknologji dhe taktikë dhe çfarë jo,
saqë papritmas gjërat që ne u rritëm duke i bërë,
nuk ishin më çfarë po bënte forca.
Pra, si mundet një lider
të qëndrojë kredibel dhe legjitim
kur ata nuk kanë bërë
atë që njerëzit të cilët i udhëheq janë duke bërë?
Kjo është një sfidë tërësisht e re e lidershipit.
Dhe kjo më detyroi të bëhesha shumë më transparent,
shumë më i gatshëm për të dëgjuar,
shumë më i gatshëm për të mësuar nga të tjerët.
Dhe megjithatë, përsëri nuk jeni të gjithë në një dhomë.
Pastaj një tjetër gjë.
Ka një efekt mbi ju dhe mbi udhëheqësit tuaj.
. Ka një ndikim, është kumulativ.
Nuk rivendos ose mbush bateritë e tua çdo kohë.
Po qëndroja para një ekrani një natë në Irak
me një nga oficerët e mi të lartë
dhe po shikonim një shkëmbim zjarresh nga një prej forcave tona.
Dhe m'u kujtua se djali i tij ishte në forcën tonë.
Dhe i thashë: "Gjon, ku është djali yt? Dhe si është ai?"
Dhe ai tha: "Zotëri, ai është mirë. Faleminderit që pyete."
Unë i thashë: "Ku është ai tani?"
Ai tregoi drejt ekranit, dhe tha: "Ai është në atë shkëmbim zjarresh."
Imagjino ta shohësh vëllaun tënd, babanë,
vajzën, djalin, gruan
në një shkëmbim zjarresh në jetën reale
dhe të mos mund të bësh asgjë për këtë.
Imagjino ta dishë këtë me kalimin e kohës.
Dhe ky është një presion i ri kumulativ i liderëve.
Dhe duhet të kujdeseni për njëri tjetrin.
Me siguri kam mësuar më së shumti në lidhje me marrëdhëniet.
Kam mësuar se ato janë ligamentet
të cilat mbajnë forcën të bashkuar.
Kam bërë pjesën më të madhe të karrierës sime në regjimentin e rejnxhërs.
Dhe çdo mëngjes në këtë regjiment,
çdo rejnxhër -- dhe ka më shumë se 2,000 prej tyre --
thotë dogmën e rejnxhërs me gjashtë strofa.
Ndoshta e dini një rresht të saj, thotë,
"Unë kurrë nuk do ta lë një shok të rënë të bjere në duart e armikut."
Dhe kjo nuk është një hymn i kotë,
dhe nuk është poemë.
Është një premtim.
Çdo rejnxhër i premton çdo rejnxhër tjetër
pa marrë parasysh se çfarë ndodh, dhe çfarë më kushton,
nëse ke nevojë për mua, unë do të jem aty.
Dhe çdo rejnxhër merr premtimin e njejtë
nga çdo rejnxhër tjetër.
Mendo për këtë. Është jashtëzakonisht e fuqishme.
Është ndoshta më e fuqishme se premtimet martesore.
Dhe ata i kanë mbajtur ato premtime, gjë që u jep një fuqi të veçantë.
Dhe kështu marrëdhënia organizative që i lidh ata
është e mahnitshme.
Dhe kam mësuar se marrëdhëniet personale
ishin më të rëndësishme se kurrë.
Ne ishim në një operacion të vështirë në Afganistan në vitin 2007,
dhe një mik i vjetër i imi,
me të cilin kam kaluar shumë vite
në pika të ndryshme të karrierës sime --
nun i njërit nga fëmijët e tij --
më dërgoi një porosi, në një zarf,
që kishte një citim nga Sherman to Grant
dhe thoshte: "E dija se po të isha ndonjëherë ngushtë,
ti do të vije, po të ishe gjallë."
Duke pasur këtë lloj marrëdhënie, për mua,
doli se ishte shumë e rëndësishme shumë herë gjatë karrierës time.
Dhe kam mësuar se duhet ta japësh atë,
në këtë mjedis,
sepse është e vështirë.
Ky ishte udhëtimi tim.
Shpresoj se nuk ka përfunduar.
Kam arritur të besoj
se një udhëheqës nuk është i mirë sepse ka të drejtë;
ata janë të mirë sepse janë të gatshëm për të mësuar dhe për të besuar.
Kjo nuk është gjë e lehtë.
Nuk është si ajo makina elektronike për muskujt e barkut,
ku 15 minuta në muaj, dhe ti fiton një bark muskuloz.
(Të qeshura)
Dhe kjo nuk është gjithmonë aq e këndshme.
Mund të rrëzohesh,
të shkakton dhimbje,
të lëndon.
Por në qoftë se je një udhëheqës,
njerëzit tek të cilët jeni mbështetur
do të të ndihmojnë të ngritesh.
Dhe në qoftë se je një udhëheqës,
njerëzit që mbështeten tek ti, kanë nevojë që ti të jesh në këmbë.
Faleminderit.
(Duartrokitje)